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在实际培训中，学员需要的不是老师告诉他“1.5倍库存管理”是怎么回事，而是要知道具体实践中如何去计算、控制有效库存的方法。
7月末，笔者受邀前往内蒙一家著名的乳企作为期一周的销售培训。看着绝大多数学员都是意气风发的二十几岁的毛头小伙子和姑娘，每个人手里却操纵着几个亿乃至几十亿的生意，不由感叹自古英雄出少年。
感叹之余，也有些许担忧，毕竟这些年轻人只有不到3年的快消品经验，除了无畏的冲劲和自豪感外，多数学员无论系统知识还是管理理论都比较匮乏。或许，这家高速成长的企业正是意识到了这一点，才频繁外聘专家和老师培训吧。
什么是最好的销售培训
众所周知，销售培训有别于人力资源和其他专业培训。首先，没有实际操盘经验者，基本无法胜任销售培训；其次，培训老师必须拥有相当的职业阅历和耀眼光环，否则无法震慑和说服见多识广的销售精英；最后，销售的理论和学说虽然变化并不太快，但中国营销实践越来越惨烈，渠道演化速度越来越快，只有最新的东西和着眼于解决销售人员最棘手困难的课题和教案，才最有效，最吸引人。
什么是最好的培训?
1 取决于受训企业的目的和动机。
“销售培训是为了提高业务人员的素质和能力!”所有企业都这么说，但实际上，企业管理者对培训的口头宣扬和实际期望有不少折扣距离。
另外，课程设置不合理、讲师不合适等造成的实际效果不显著和被训学员流失率过高，也会让企业高管对培训的投入和产出产生怀疑。
比如我曾工作多年的“联合利华”公司，非常注重培训，“学习树”培训项目让许多内部员工获益匪浅，甚至公司还支付高额学费，让一些高级管理者去上海“中欧管理学院”学习EMBA。但历年来，被训者的流失率非常高。因此，企业是否有胸襟和耐心对培训长期投资，决定了这个企业是否真正关心销售培训。如果仅仅为了一时之需，延请一些短期销售培训，效果往往并不显著，企业也会失望而归。
2 取决于受训企业对销售培训的观念和态度。
上世纪90年代，“联合利华”认为培训是对业务人员劳苦付出的褒奖和享受。每年冬天冰淇淋销售的淡季，就是大家到宾馆参加培训的时间，老师也会善意地提醒大家放松心态，调整到舒服的坐姿去享受课程。
而“可口可乐大学”则相反，其课程更多的是向学员灌输公司的标准手册和成功概念，每每经过2～5天从早到晚的封闭式洗脑培训，学员在被灌输成功标准的同时大多筋疲力尽。
前文提及的那家乳品公司对培训的态度是比较独特的。培训完毕后学员立刻考试，考试成绩列入今后晋升参考依据之一，课堂表现消极者可能被随即罚款处罚。一般说来，只有记忆力惊人者才能立竿见影获得较好分数。
当然，企业的初衷是为了学员更好地珍惜宝贵的学习机会。此次培训时间正好赶上月末和半年关账的关键两天，所以，一到休息间隙大家纷纷打电话催销量。
从“联合利华”的淡季休闲式培训，到“可口可乐大学”封闭式洗脑培训，再到该乳品企业的“类科举”式培训，各有千秋和优劣，但有一点无疑是肯定的：你采取的培训方式是否与你企业的文化和理念息息相关，直接决定了受训人员的状态和培训效果。
3 取决于课程能否被多数学员理解并在实践中发挥作用。
有一年，我和23名同学花了两天时间痛苦万状地听老师讲授“考核中的平衡记分卡”。相信和我一样听完后仍然混沌者为数不少，况且企业现状并不适合现在就实施“平衡记分卡”，也没有类似计划近期推动该项目，只是为了解而学习，所以此次培训的参与度和实际效果几乎等于零。
一个在华多年的美国籍资深高管，怀疑手下业务人员谈判能力太差，委托我为其销售团队讲授一天的“重点客户管理”。他的手下有两个来自可口可乐的资深销售同仁，隐约向我透露该企业的授权有限而且模糊。区域销售经理苦于难于掌握分寸和大卖场谈判，有时谈成的有利成果反而被该美籍高管亲自出马搞砸。因此，从重点客户管理学习中得到的技巧，运用的余地非常有限。
同时，因材施教也非常重要。同为区域销售经理职位，因为工作时间长短和文化修养高低及自身素质的不同，对课程的理解和接纳程度参差不齐。
例如，该美籍主管的手下区域经理，既有超过15年销售经验的资深行家，也有之前毫无消费品销售经历的海归。给小学生讲课，往往比给研究生授课更难，何况是小学生和研究生同堂听课。这样的培训，效果自然好不到哪里去。
4 取决子讲师对被训企业的文化和学员的真正需求是否明察秋毫。
去这家乳品企业培训之前，我对该公司文化一无所知，做培训时，每当我试图鼓励学员为同学的优异表现鼓掌加油时往往应者寥寥。最后我才了解到，该公司定义开会鼓掌是一种“声音贿赂”，即使董事长和总经理讲话，与会者如果觉得非常精彩点头即可。如果不了解受训企业文化。讲师和学员都可能陷入无所适从的境地。
再比如“1.5倍库存管理”，只要是销售人员，都会接触到。但在实际培训中，学员需要的不是老师告诉他“1.5倍库存管理”是怎么回事，而是要知道具体实践中如何去计算、控制有效库存的方法。这个方法不是一个僵化的系数，是要根据实际的仓储、运输、市场销售等状况灵活掌握的。
这家内蒙的乳品公司，9年间以火箭般的速度增长，从一个小企业成长至拥有几十个公司，相信期间因为奶源限制和系统的迅速膨胀，也造成了不少的缺货、断货、局部少数品种积压等问题。如果培训老师能更多地理解企业，并从中帮助学员找到一些解决库存管理的良方，才是最有效的培训。
5 取决子能否通过培训让潜力学员获得提升或者晋升的能力。
销售人员的学习态度可分为3种：
先知先觉者，这些人已经养成了良好的学习习惯和争强好胜的态度，习惯独立思考，培训是他们乐于接受的最佳学习途径之一；
后知后觉者，不少销售人员的起点不高甚至学习能力也不行，但严酷的生活和工作教会他们一个残酷的结论：不去学习和思考个人前途只有一片漆黑；
不知不觉者，他们也许聪明伶俐，但他们对培训中传授的知识永远口服心不服，更谈不上融会贯通去实际运用。一般说来，企业对他们的培训往往是徒劳的。
销售管理人员面临的问题也主要有两类：一类对某市或者某省的市场特点以及渠道特征，对当地每个经销商的重要优劣也滚瓜烂熟，但离开生长环境就无法施展拳脚，另一类是理论知识比较扎实，可以滔滔不绝谈原则，但每每在实际工作中水土不服。
好的销售培训课程，应该能根据上面所述学员类型和销售管理问题类型，一步一步从浅到深，让先知先觉者，后知后觉者，都能够通过培训获得进步，进而有机会晋升至他们理应担当的职位。
也许，销售培训从来都没有最好，因为对课程的烂熟于心并不能让学员立即获得解决现实问题的能力。任何一项销售知识，都必须经历实践，甚至必须经历某些教训后，才能算真正获得。
7月末，笔者受邀前往内蒙一家著名的乳企作为期一周的销售培训。看着绝大多数学员都是意气风发的二十几岁的毛头小伙子和姑娘，每个人手里却操纵着几个亿乃至几十亿的生意，不由感叹自古英雄出少年。
感叹之余，也有些许担忧，毕竟这些年轻人只有不到3年的快消品经验，除了无畏的冲劲和自豪感外，多数学员无论系统知识还是管理理论都比较匮乏。或许，这家高速成长的企业正是意识到了这一点，才频繁外聘专家和老师培训吧。
什么是最好的销售培训
众所周知，销售培训有别于人力资源和其他专业培训。首先，没有实际操盘经验者，基本无法胜任销售培训；其次，培训老师必须拥有相当的职业阅历和耀眼光环，否则无法震慑和说服见多识广的销售精英；最后，销售的理论和学说虽然变化并不太快，但中国营销实践越来越惨烈，渠道演化速度越来越快，只有最新的东西和着眼于解决销售人员最棘手困难的课题和教案，才最有效，最吸引人。
什么是最好的培训?
1 取决于受训企业的目的和动机。
“销售培训是为了提高业务人员的素质和能力!”所有企业都这么说，但实际上，企业管理者对培训的口头宣扬和实际期望有不少折扣距离。
另外，课程设置不合理、讲师不合适等造成的实际效果不显著和被训学员流失率过高，也会让企业高管对培训的投入和产出产生怀疑。
比如我曾工作多年的“联合利华”公司，非常注重培训，“学习树”培训项目让许多内部员工获益匪浅，甚至公司还支付高额学费，让一些高级管理者去上海“中欧管理学院”学习EMBA。但历年来，被训者的流失率非常高。因此，企业是否有胸襟和耐心对培训长期投资，决定了这个企业是否真正关心销售培训。如果仅仅为了一时之需，延请一些短期销售培训，效果往往并不显著，企业也会失望而归。
2 取决于受训企业对销售培训的观念和态度。
上世纪90年代，“联合利华”认为培训是对业务人员劳苦付出的褒奖和享受。每年冬天冰淇淋销售的淡季，就是大家到宾馆参加培训的时间，老师也会善意地提醒大家放松心态，调整到舒服的坐姿去享受课程。
而“可口可乐大学”则相反，其课程更多的是向学员灌输公司的标准手册和成功概念，每每经过2～5天从早到晚的封闭式洗脑培训，学员在被灌输成功标准的同时大多筋疲力尽。
前文提及的那家乳品公司对培训的态度是比较独特的。培训完毕后学员立刻考试，考试成绩列入今后晋升参考依据之一，课堂表现消极者可能被随即罚款处罚。一般说来，只有记忆力惊人者才能立竿见影获得较好分数。
当然，企业的初衷是为了学员更好地珍惜宝贵的学习机会。此次培训时间正好赶上月末和半年关账的关键两天，所以，一到休息间隙大家纷纷打电话催销量。
从“联合利华”的淡季休闲式培训，到“可口可乐大学”封闭式洗脑培训，再到该乳品企业的“类科举”式培训，各有千秋和优劣，但有一点无疑是肯定的：你采取的培训方式是否与你企业的文化和理念息息相关，直接决定了受训人员的状态和培训效果。
3 取决于课程能否被多数学员理解并在实践中发挥作用。
有一年，我和23名同学花了两天时间痛苦万状地听老师讲授“考核中的平衡记分卡”。相信和我一样听完后仍然混沌者为数不少，况且企业现状并不适合现在就实施“平衡记分卡”，也没有类似计划近期推动该项目，只是为了解而学习，所以此次培训的参与度和实际效果几乎等于零。
一个在华多年的美国籍资深高管，怀疑手下业务人员谈判能力太差，委托我为其销售团队讲授一天的“重点客户管理”。他的手下有两个来自可口可乐的资深销售同仁，隐约向我透露该企业的授权有限而且模糊。区域销售经理苦于难于掌握分寸和大卖场谈判，有时谈成的有利成果反而被该美籍高管亲自出马搞砸。因此，从重点客户管理学习中得到的技巧，运用的余地非常有限。
同时，因材施教也非常重要。同为区域销售经理职位，因为工作时间长短和文化修养高低及自身素质的不同，对课程的理解和接纳程度参差不齐。
例如，该美籍主管的手下区域经理，既有超过15年销售经验的资深行家，也有之前毫无消费品销售经历的海归。给小学生讲课，往往比给研究生授课更难，何况是小学生和研究生同堂听课。这样的培训，效果自然好不到哪里去。
4 取决子讲师对被训企业的文化和学员的真正需求是否明察秋毫。
去这家乳品企业培训之前，我对该公司文化一无所知，做培训时，每当我试图鼓励学员为同学的优异表现鼓掌加油时往往应者寥寥。最后我才了解到，该公司定义开会鼓掌是一种“声音贿赂”，即使董事长和总经理讲话，与会者如果觉得非常精彩点头即可。如果不了解受训企业文化。讲师和学员都可能陷入无所适从的境地。
再比如“1.5倍库存管理”，只要是销售人员，都会接触到。但在实际培训中，学员需要的不是老师告诉他“1.5倍库存管理”是怎么回事，而是要知道具体实践中如何去计算、控制有效库存的方法。这个方法不是一个僵化的系数，是要根据实际的仓储、运输、市场销售等状况灵活掌握的。
这家内蒙的乳品公司，9年间以火箭般的速度增长，从一个小企业成长至拥有几十个公司，相信期间因为奶源限制和系统的迅速膨胀，也造成了不少的缺货、断货、局部少数品种积压等问题。如果培训老师能更多地理解企业，并从中帮助学员找到一些解决库存管理的良方，才是最有效的培训。
5 取决子能否通过培训让潜力学员获得提升或者晋升的能力。
销售人员的学习态度可分为3种：
先知先觉者，这些人已经养成了良好的学习习惯和争强好胜的态度，习惯独立思考，培训是他们乐于接受的最佳学习途径之一；
后知后觉者，不少销售人员的起点不高甚至学习能力也不行，但严酷的生活和工作教会他们一个残酷的结论：不去学习和思考个人前途只有一片漆黑；
不知不觉者，他们也许聪明伶俐，但他们对培训中传授的知识永远口服心不服，更谈不上融会贯通去实际运用。一般说来，企业对他们的培训往往是徒劳的。
销售管理人员面临的问题也主要有两类：一类对某市或者某省的市场特点以及渠道特征，对当地每个经销商的重要优劣也滚瓜烂熟，但离开生长环境就无法施展拳脚，另一类是理论知识比较扎实，可以滔滔不绝谈原则，但每每在实际工作中水土不服。
好的销售培训课程，应该能根据上面所述学员类型和销售管理问题类型，一步一步从浅到深，让先知先觉者，后知后觉者，都能够通过培训获得进步，进而有机会晋升至他们理应担当的职位。
也许，销售培训从来都没有最好，因为对课程的烂熟于心并不能让学员立即获得解决现实问题的能力。任何一项销售知识，都必须经历实践，甚至必须经历某些教训后，才能算真正获得。