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通过一年多来对某集团企业多媒体分销物流的研究，近几个月发现在改革过程中，分销物流在具体运作中，遇到了一些困惑和难题，有的值得反思、回味，有的需认真斟酌、探讨。概括起来主要是：物流职能、物流费用、物流信息系统。
物流职能：漫漫步入"新瓶装旧酒"，这是企业物流改革的大陷阱
“物流”这一术语，是人们根据“物的流动”的意思概括出来的。是响应客户需求而出现链索化、一贯化乃至一体化趋势的后勤供应保障系统，指对企业的供销、运输、存储等活动进行综合管理，目标是把原材料和制成品以最低的成本，按照要求和服务标准，适时地安全送到用户指定的地点。这该是物流的通俗含义。
近几年来，国内外都把物流称作新兴产业，其实物流的内涵、整个流程的某些环节是与传统产业（农业、工业、手工业、服务业）同步诞生的，传统习惯称为储（包括包装）、运（包括装卸）行业。随着产业革命（规模化、专业化、全球化）的深入发展，对物流的理解、认识不能“新瓶装旧酒”，还停留在简单的“仓储+运输”的概念上，更不能给传统的储、运行业，简单的戴上“物流”的帽子。而应该在管理思想认识上进行一次全面更新，在实践操作上实施一次改革。
集团企业的发展正在进行轰轰烈烈的产业革命——规模化、专业化、全球化，没有任何借口可以质疑它的积极影响和战略意义。物流管理提升必须起到“添砖加瓦”的作用。
改革后的现代企业物流有必要具备：
1、有一支专业化的管理队伍。2、完善的专业化、集约化的供应链管理（货源网络、3PL网络）体系。3、完善、可靠的信息管理系统。4、具有为客户筹划、运作完整可行的物流方案的能力。5、以现代化的储、运设施（3PL整合）为基础的调拨配送中心。
经过艰难、辛酸、富有挑战的实践，证实物流改革的必要性得到公司领导的肯定，物流对企业成功非常关键，分销物流管理的能力亟待提高。选择东北区域试点，开展一系列物流改革工作：
1、组建区域物流分部，任命管理人员。2、开发、整合3PL公司。3、应用集团现有的R/3系统管理物流信息和处理销售订单。4、组织业务剥离，接管库存、产品帐务，实施业务流程调整、接合。5、优化仓储、配送，优化经营部。6、组建区域调拨中心。
以上述工作为基础，初步具有了现代企业分销物流系统的雏形，进行了阶段性的成功总结，达到了物流改革的预期目标——维持原有物流成本运作，提高物流服务水平。不仅如此，分公司还有效地转移、分散了物流风险，精简了原有的专兼职物流人员，降低了单台物流成本，优化了经营部，强化了分销物流的专业化管理，等等。近期组建的区域调拨中心，有效配合分公司高端机市场销售。
然而，东北物流的运作模式在西南、西北区域推广迥然不同、天壤之别。
1、组建区域物流分部，管理人员迟迟不到位，没有任命管理人员。2、开发、整合的3PL公司。分公司不买他的帐；或者找他毛病，拖沓付款。3、应用集团现有的R/3系统管理物流信息和处理销售订单。分公司财务部、事业部计财部认为R/3系统管理不完善、不到位，欠缺销售系统的优越功能（比如自动锁库存控制、客户信用控制、不同类别的库存明细），坚持销售系统比较实用。但销售系统没有物流功能模块，物流分部没有信息系统可用。4、组织业务剥离，实施业务流程调整、接合，把相关物流职能（比如产品调拨、补货计划、库存控制、仓储管理、配送管理、订单处理、物流费用核算、物流费用控制）从分公司分离出来归口物流分部管理。分公司财务部、计财部不愿改变原有的业务流程、订单处理、管理模式，不允许物流分部接管库存、产品帐务。5、没有上述4项工作做基础，优化仓储、配送，优化经营部的工作无从谈起，物流分部顶多可以帮助分公司做些仓储、运输的辅助工作。
至此，物流职能漫漫步入“新瓶装旧酒”，物流管理没有统一、协调的运作模式。
物流费用：剥离业务不剥离费用，这是企业物流改革的又一陷阱
东北物流试点模式，剥离了物流业务工作但没有剥离费用，分公司签仓储、运输合同，承担物流运作费用。这种局面在西南、西北物流项目工作中简直是雪上加霜、寸步难行。虽然一起洽谈仓储、运输合同，分公司有理由不签，而且合同章掌控在分公司；经过多方协调，勉强签下后，分公司总有理由不执行、不付款、拖付款。作为独立核算单位，分公司有义务按分公司的实际情况合理控制费用。一句话——你吃饭我买单，不成。
单靠宣传落实集团物流改革的文件精神，要求分公司配合，是远远不够的；领导出面协调扯皮问题，会有一时效应，招待、送走领导后，还是一回事。分公司认为：合同要我分公司签，我能放心不管吗？费用要我付，我能不干涉、不控制吗？理所当然由分公司管控物流费用。物流部（物流小组）从集团整体利益考虑，分公司从分公司整体利益考虑；物流部（物流小组）从集团物流改革前瞻性的积极作用考虑，分公司从分公司过往经验、目前影响利益考虑。这样产生的分歧不言而意。诚然，这些问题要出差到分公司的物流部小兵卒斡旋，有何能耐与分公司战将较量。
问题摆在台面，剥离业务不剥离费用，不可行，对物流改革极为不利，同时对分公司管理也不利。惟有先剥离费用，再剥离业务；或业务与费用一同剥离。每个分公司都期待物流费用转集团承担，职责明确——集团统一管物流，集团承担费用。
分公司物流费用统一管理，由集团承担，预算、执行、责任落实到物流部，具有积极的作用：
1、加快物流改革步伐，加速物流管理提升。2、着力提高物流服务水平，同时降低物流运作成本。3、优化配送网络、仓库布局，减少配送环节，降低销售渠道库存。4、通过物流费用核算，可以不折不扣地考核物流部。5、分担分公司物流费用管理，加强分公司市场营销专注力度。
同时也会带来一些负面影响：
1、相对增加客户送货总量，加大配送深度和广度，增加物流总费用。2、分公司物流费用纳入集团供分公司的结算价体系，改变某些工作模式。总的来说，利远远大于弊，赢得物流竞争力，从而加强产品市场竞争力，何乐而不为？干线物流的成功管理最为值得借鉴。
物流信息系统：另谋出路
信息化要求企业建立起一套信息系统，能进行信息收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。一个企业的信息系统不存在有无之分，只存在优劣之别。由于分公司财务部、计财部不采纳R/3系统，坚持用销售系统，迫使物流部与信息部合作开发另一套物流信息系统，另做投资预算。
1、信息化不可缺少 传统储运向现代物流发展，信息化是一项不可缺少的内容。现代物流重要要素之一，就是物流信息。最佳物流管理的标准之一便是拥有完善、可靠的信息管理系统。
2、信息化不可夸大 信息化不是包治百病的神药，有些软件公司的宣传，似乎没有信息化，企业就要完；有了信息化，一切问题都迎刃而解。这就言过其实了。物流信息化，不可能点一下“鼠标”，货物就能从仓库“信息”到客户了。在实际操作中，货物还得一件件装车，一丝不苟地做好防雨、防盗、车辆检验、货物跟踪、回单收集等工作，这些步骤一步也不能少，一点也不能马虎。信息系统是人机系统，不是所有业务工作都能用电脑替代。有些工作让电脑做比较合适，有些工作让人去做比较合适。有效区分，才能充分发挥人和电脑各自的特长。
物流职能：漫漫步入"新瓶装旧酒"，这是企业物流改革的大陷阱
“物流”这一术语，是人们根据“物的流动”的意思概括出来的。是响应客户需求而出现链索化、一贯化乃至一体化趋势的后勤供应保障系统，指对企业的供销、运输、存储等活动进行综合管理，目标是把原材料和制成品以最低的成本，按照要求和服务标准，适时地安全送到用户指定的地点。这该是物流的通俗含义。
近几年来，国内外都把物流称作新兴产业，其实物流的内涵、整个流程的某些环节是与传统产业（农业、工业、手工业、服务业）同步诞生的，传统习惯称为储（包括包装）、运（包括装卸）行业。随着产业革命（规模化、专业化、全球化）的深入发展，对物流的理解、认识不能“新瓶装旧酒”，还停留在简单的“仓储+运输”的概念上，更不能给传统的储、运行业，简单的戴上“物流”的帽子。而应该在管理思想认识上进行一次全面更新，在实践操作上实施一次改革。
集团企业的发展正在进行轰轰烈烈的产业革命——规模化、专业化、全球化，没有任何借口可以质疑它的积极影响和战略意义。物流管理提升必须起到“添砖加瓦”的作用。
改革后的现代企业物流有必要具备：
1、有一支专业化的管理队伍。2、完善的专业化、集约化的供应链管理（货源网络、3PL网络）体系。3、完善、可靠的信息管理系统。4、具有为客户筹划、运作完整可行的物流方案的能力。5、以现代化的储、运设施（3PL整合）为基础的调拨配送中心。
经过艰难、辛酸、富有挑战的实践，证实物流改革的必要性得到公司领导的肯定，物流对企业成功非常关键，分销物流管理的能力亟待提高。选择东北区域试点，开展一系列物流改革工作：
1、组建区域物流分部，任命管理人员。2、开发、整合3PL公司。3、应用集团现有的R/3系统管理物流信息和处理销售订单。4、组织业务剥离，接管库存、产品帐务，实施业务流程调整、接合。5、优化仓储、配送，优化经营部。6、组建区域调拨中心。
以上述工作为基础，初步具有了现代企业分销物流系统的雏形，进行了阶段性的成功总结，达到了物流改革的预期目标——维持原有物流成本运作，提高物流服务水平。不仅如此，分公司还有效地转移、分散了物流风险，精简了原有的专兼职物流人员，降低了单台物流成本，优化了经营部，强化了分销物流的专业化管理，等等。近期组建的区域调拨中心，有效配合分公司高端机市场销售。
然而，东北物流的运作模式在西南、西北区域推广迥然不同、天壤之别。
1、组建区域物流分部，管理人员迟迟不到位，没有任命管理人员。2、开发、整合的3PL公司。分公司不买他的帐；或者找他毛病，拖沓付款。3、应用集团现有的R/3系统管理物流信息和处理销售订单。分公司财务部、事业部计财部认为R/3系统管理不完善、不到位，欠缺销售系统的优越功能（比如自动锁库存控制、客户信用控制、不同类别的库存明细），坚持销售系统比较实用。但销售系统没有物流功能模块，物流分部没有信息系统可用。4、组织业务剥离，实施业务流程调整、接合，把相关物流职能（比如产品调拨、补货计划、库存控制、仓储管理、配送管理、订单处理、物流费用核算、物流费用控制）从分公司分离出来归口物流分部管理。分公司财务部、计财部不愿改变原有的业务流程、订单处理、管理模式，不允许物流分部接管库存、产品帐务。5、没有上述4项工作做基础，优化仓储、配送，优化经营部的工作无从谈起，物流分部顶多可以帮助分公司做些仓储、运输的辅助工作。
至此，物流职能漫漫步入“新瓶装旧酒”，物流管理没有统一、协调的运作模式。
物流费用：剥离业务不剥离费用，这是企业物流改革的又一陷阱
东北物流试点模式，剥离了物流业务工作但没有剥离费用，分公司签仓储、运输合同，承担物流运作费用。这种局面在西南、西北物流项目工作中简直是雪上加霜、寸步难行。虽然一起洽谈仓储、运输合同，分公司有理由不签，而且合同章掌控在分公司；经过多方协调，勉强签下后，分公司总有理由不执行、不付款、拖付款。作为独立核算单位，分公司有义务按分公司的实际情况合理控制费用。一句话——你吃饭我买单，不成。
单靠宣传落实集团物流改革的文件精神，要求分公司配合，是远远不够的；领导出面协调扯皮问题，会有一时效应，招待、送走领导后，还是一回事。分公司认为：合同要我分公司签，我能放心不管吗？费用要我付，我能不干涉、不控制吗？理所当然由分公司管控物流费用。物流部（物流小组）从集团整体利益考虑，分公司从分公司整体利益考虑；物流部（物流小组）从集团物流改革前瞻性的积极作用考虑，分公司从分公司过往经验、目前影响利益考虑。这样产生的分歧不言而意。诚然，这些问题要出差到分公司的物流部小兵卒斡旋，有何能耐与分公司战将较量。
问题摆在台面，剥离业务不剥离费用，不可行，对物流改革极为不利，同时对分公司管理也不利。惟有先剥离费用，再剥离业务；或业务与费用一同剥离。每个分公司都期待物流费用转集团承担，职责明确——集团统一管物流，集团承担费用。
分公司物流费用统一管理，由集团承担，预算、执行、责任落实到物流部，具有积极的作用：
1、加快物流改革步伐，加速物流管理提升。2、着力提高物流服务水平，同时降低物流运作成本。3、优化配送网络、仓库布局，减少配送环节，降低销售渠道库存。4、通过物流费用核算，可以不折不扣地考核物流部。5、分担分公司物流费用管理，加强分公司市场营销专注力度。
同时也会带来一些负面影响：
1、相对增加客户送货总量，加大配送深度和广度，增加物流总费用。2、分公司物流费用纳入集团供分公司的结算价体系，改变某些工作模式。总的来说，利远远大于弊，赢得物流竞争力，从而加强产品市场竞争力，何乐而不为？干线物流的成功管理最为值得借鉴。
物流信息系统：另谋出路
信息化要求企业建立起一套信息系统，能进行信息收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。一个企业的信息系统不存在有无之分，只存在优劣之别。由于分公司财务部、计财部不采纳R/3系统，坚持用销售系统，迫使物流部与信息部合作开发另一套物流信息系统，另做投资预算。
1、信息化不可缺少 传统储运向现代物流发展，信息化是一项不可缺少的内容。现代物流重要要素之一，就是物流信息。最佳物流管理的标准之一便是拥有完善、可靠的信息管理系统。
2、信息化不可夸大 信息化不是包治百病的神药，有些软件公司的宣传，似乎没有信息化，企业就要完；有了信息化，一切问题都迎刃而解。这就言过其实了。物流信息化，不可能点一下“鼠标”，货物就能从仓库“信息”到客户了。在实际操作中，货物还得一件件装车，一丝不苟地做好防雨、防盗、车辆检验、货物跟踪、回单收集等工作，这些步骤一步也不能少，一点也不能马虎。信息系统是人机系统，不是所有业务工作都能用电脑替代。有些工作让电脑做比较合适，有些工作让人去做比较合适。有效区分，才能充分发挥人和电脑各自的特长。