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【摘 要】在当前时代的不断发展下，医院预算管理工作备受关注，只有积极认识到全面预算管理体制的重要性，并针对其中所存在的缺陷加以分析与研究，才能从本质上提高医院财务工作的有效性，在本文中着重探究了全面预算管理体制的重要性，并对其中所存在的问题加以分析，探究医院全面预算管理与成本控制的主要工作内容，提出相关的对策，以此推动医院的创新发展与进步。
【关键词】医院；全面预算管理；问题；内容
由于医院的全面预算管理尚处于初始阶段， 还在不断地边做边完善，其中“重收入、 轻支出和结余” 的现象非常普遍。传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，即医院的成本重点往往仅重点关注人员费用、药品耗材费、设备投入等。结果是全面预算管理不全面，项目预算粗糙，不具体，无法从成本费用占比結构中提供精准的成本控费理由及依据。 众所周知， 在目前公立医院综合体制改革，取消药品加成的大环境下， 各大医院无一例外的举措就是降低成本， 而成本降低最有效的方式就是预算中的成本控制。医院有其特殊管理运营规律，控制成本、 节约开支、减少浪费、 降低费用， 提高医院的运营绩效。 下面从医院全面预算管理流程和方法的角度来说明成本控制的关键点所起到的重要性。
一、全面预算体制下医院成本控制的重要性
全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，其可以使医院的长短期目标、战略和医院的年度计划很好地协调，可以整合医院整体及其各临床部门的工作目标，通过预算的编制、实施和修正，为医院年度目标和中长期目标的实现提供合理保证。全面预算管理作为一种有效的管理方法将其引用到医院成本管理，对医院营运流程、成本控制具有重要意义。医院成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级、提高医院整体水平竞争优势。医院全面预算通过预算编制、预算执行、预算考核等环节，利用对比、反馈、调整和监管等多种手段对医院成本管理相关内容进行全面的控制。从执行层面将成本与预算相结合对成本消耗进行约束，从而降低成本，促进医疗成本优化配置。
二、 医院全面预算管理与成本控制的主要工作内容
1.医院全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是一项涉及整个医院的全局性、系统性和综合性的管理活动，是全局性的系统工程，是典型的“一把手”工程，医院设立预算管理委员会，一般由院长任主任委员，总会计师或分管财务副院长任副主任，其成员包括职能部门财务、医务、护理、科教、设备、人力资源、后勤保障等部门负责人等。凡与医院战略目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算项目之间的协调。各归口部门职能分工，按项目成本申报预算。
2.医院编制全面预算通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式进行
具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。在科学分析比对国内外经济形势和相关政策变化、准确把握行业发展周期和阶段性特点的基础上，医院层面要结合医院发展战略和经营实际情况，合理确定预算总体目标。预算目标主要包括：门急诊人次、住院人次、均次门诊费用、药品耗材占比、资产总额等规模性指标，业务收支结余率、百元医疗收入成本等效益性性指标，应收账款、带息负债、资产负债率等风险性指标。集团层面此时下达的预算总体目标一般为原则性的标准，例如门急诊人次、住院人次同比增幅不低于2%-10%，均次门诊费用同比不高于3%，应收账款不高于医疗业务收入同比增幅等。预算行为要依靠医院的内部控制制度进行控制，保证预算工作的顺利进行，保证财务资料的完整性和真实性，同时在医院的财务预算管理工作中能够协调实际工作和发展目标之间的关系，实现全方面的控制。
3.成本控制工作的主要工作内容
医院的成本不仅包括各类医疗器械和药品、耗材采购、医护人员的工资支付，还包括医院发展建设投入等方面。医院成本的控制影响着医院经营状况和财务状况，同时也影响医院的发展水平，以及是否具备为患者提供更优质服务的能力。医院的成本控制不应该只是一项事后监督的工作，对医院所产生的支出进行归纳，也是对财务状况的一种监督工作。在医院的成本控制工作中，存在着很多的问题，比如没有对成本费用进行监督和计算，并且收入和损失没有达到统一控制标准，使得医院在成本控制中重核算轻管理。
三、目前我国医院全面预算管理与成本控制工作存在的问题
1.重视程度不够
过去公立医院的主要款项来源于政府的拨款，所以在一定程度上，上到医院领导下到普通医护人员，对医院财务预算管理与成本控制都没有形成完整观念，重视程度不够。比如，医院的医护人员为了追求先进医疗技术而忽视医疗设备的性价比及实用性，甚至大量采购效益低下的医疗器械，引起耗材比直线上升，这是财务预算把关不严，也是医护人员没有财务预算和成本控制的观念后果。
2.预算管理与成本控制的制度不完善，落实程度不够
事实上，医院的经营活动内容比较繁多和复杂，如果没有一套完整的全面预算管理、成本控制体系，导致出现预算不准确、预算和控制方法较为落后的现象，不利于医院提升经营效益、提升市场竞争力。是财务状况直接影响这个医院能否长期发展以及发展状况是否良好。成本核算有利于对成本的控制，能够极大地减低不必要的开支，同时实现理想的成效，保障医院的正常运转。有效的财务预算计划的制定以及成本控制的实施需要每一个环节的配合，制度的完善、落实，严格按照规范进行操作。
3.预算编制和执行缺乏监督机制和绩效考核奖惩机制
由于对预算项目缺乏监控和绩效考评， 导致预算编制时没有充分考虑项目的可行性， 没有对预算项目进行成本效益分析，统计数据分析理由不充分， 预算分析反馈信息质量不高； 预算执行时， 预算监管不到位，支出超预算，相互拆借的情况时有发生。没有对预算执行的效果制定科学的奖惩措施， 员工对预算执行和成本控制工作积极性不高， 成本控制效果不佳。 四、医院全面预算管理与成本控制的几个关键点建议
1.全面预算有序开展的基础环境应当体现全员参与
预算不能仅是财部部门的事情，医院所有部门均应积极参与，要求医院内部各部门、各岗位，上至单位负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制、实施。
同时预算不能仅关注日常经营活动，应覆蓋医院的人、财、物各个方面，医疗业务经营的各个环节都必须纳入管理。全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，体现各项经济活动的事前、事中和事后监督控制，并通过预算考评等手段完成预算标，达到成本控制的效果，最终实现医院的发展战略。
2.医院全面预算的执行分析引入成本控制
医院职能部门定期将项目预算执行情况、付款进度与预算目标进行对比分析，找出差异，查找原因，并采取必要的干预措施，保障预算目标的实现。确定成本控制标准，以预算目标加强成本控制考虑医院工作的每一个环节的消耗成本，成本的消耗可以通过预算的方式来加以约束。医院可以制定定量的绩效考核标准对成本进行控制，如：次均门诊费用、医保目录外药品占比、百元医疗收入成本、资产负债率、病床周转率、检查化验收入占业务收入比率等指标。 预期的目标值要与历史数据、同级同类医院指标均值，结合不同科室的特点建立标准。在预算执行的过程中，每月度、季度和年度预算执行情况及时进行汇总分析。经过统计、汇总、对比后，分析执行情况与标准之间存在的差异，对差异进行分析，确定是否在成本目标允许的范围内，是否需要采取持续改进或纠偏措施。针对大额成本支出项目，则应深入分析产生偏差的原因。通过差异分析为管理者提供决策信息，并有利于医院内部各部门的及时沟通，运用成本控制手段有效解决预算执行过程中的问题。
3.预算调整的松紧度严格按成本控制范围执行
医院在预算调整实操中通常 存在的问题有：
（1）过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费。
（2）预算调整的随意性较大，偏离医院的整体目标。因此，预算调整应当符合医院发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化，成本支出组合最小化。体现谨慎性原则，预算调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。医院管理层应针对产生偏差的原因采取不同的纠偏措施。若是因为工作质量产生的偏差，则需进一步加强监督、培训，提高医疗服务质量；若是由于目标或标准因运营环境改变而发生重大变化，则需提交可行性论证报告，做项目成本测算。
【关键词】医院；全面预算管理；问题；内容
由于医院的全面预算管理尚处于初始阶段， 还在不断地边做边完善，其中“重收入、 轻支出和结余” 的现象非常普遍。传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，即医院的成本重点往往仅重点关注人员费用、药品耗材费、设备投入等。结果是全面预算管理不全面，项目预算粗糙，不具体，无法从成本费用占比結构中提供精准的成本控费理由及依据。 众所周知， 在目前公立医院综合体制改革，取消药品加成的大环境下， 各大医院无一例外的举措就是降低成本， 而成本降低最有效的方式就是预算中的成本控制。医院有其特殊管理运营规律，控制成本、 节约开支、减少浪费、 降低费用， 提高医院的运营绩效。 下面从医院全面预算管理流程和方法的角度来说明成本控制的关键点所起到的重要性。
一、全面预算体制下医院成本控制的重要性
全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，其可以使医院的长短期目标、战略和医院的年度计划很好地协调，可以整合医院整体及其各临床部门的工作目标，通过预算的编制、实施和修正，为医院年度目标和中长期目标的实现提供合理保证。全面预算管理作为一种有效的管理方法将其引用到医院成本管理，对医院营运流程、成本控制具有重要意义。医院成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级、提高医院整体水平竞争优势。医院全面预算通过预算编制、预算执行、预算考核等环节，利用对比、反馈、调整和监管等多种手段对医院成本管理相关内容进行全面的控制。从执行层面将成本与预算相结合对成本消耗进行约束，从而降低成本，促进医疗成本优化配置。
二、 医院全面预算管理与成本控制的主要工作内容
1.医院全面预算管理组织体系建设
全面预算管理是一项涉及整个医院的全局性、系统性和综合性的管理活动，是全局性的系统工程，是典型的“一把手”工程，医院设立预算管理委员会，一般由院长任主任委员，总会计师或分管财务副院长任副主任，其成员包括职能部门财务、医务、护理、科教、设备、人力资源、后勤保障等部门负责人等。凡与医院战略目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算项目之间的协调。各归口部门职能分工，按项目成本申报预算。
2.医院编制全面预算通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式进行
具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。在科学分析比对国内外经济形势和相关政策变化、准确把握行业发展周期和阶段性特点的基础上，医院层面要结合医院发展战略和经营实际情况，合理确定预算总体目标。预算目标主要包括：门急诊人次、住院人次、均次门诊费用、药品耗材占比、资产总额等规模性指标，业务收支结余率、百元医疗收入成本等效益性性指标，应收账款、带息负债、资产负债率等风险性指标。集团层面此时下达的预算总体目标一般为原则性的标准，例如门急诊人次、住院人次同比增幅不低于2%-10%，均次门诊费用同比不高于3%，应收账款不高于医疗业务收入同比增幅等。预算行为要依靠医院的内部控制制度进行控制，保证预算工作的顺利进行，保证财务资料的完整性和真实性，同时在医院的财务预算管理工作中能够协调实际工作和发展目标之间的关系，实现全方面的控制。
3.成本控制工作的主要工作内容
医院的成本不仅包括各类医疗器械和药品、耗材采购、医护人员的工资支付，还包括医院发展建设投入等方面。医院成本的控制影响着医院经营状况和财务状况，同时也影响医院的发展水平，以及是否具备为患者提供更优质服务的能力。医院的成本控制不应该只是一项事后监督的工作，对医院所产生的支出进行归纳，也是对财务状况的一种监督工作。在医院的成本控制工作中，存在着很多的问题，比如没有对成本费用进行监督和计算，并且收入和损失没有达到统一控制标准，使得医院在成本控制中重核算轻管理。
三、目前我国医院全面预算管理与成本控制工作存在的问题
1.重视程度不够
过去公立医院的主要款项来源于政府的拨款，所以在一定程度上，上到医院领导下到普通医护人员，对医院财务预算管理与成本控制都没有形成完整观念，重视程度不够。比如，医院的医护人员为了追求先进医疗技术而忽视医疗设备的性价比及实用性，甚至大量采购效益低下的医疗器械，引起耗材比直线上升，这是财务预算把关不严，也是医护人员没有财务预算和成本控制的观念后果。
2.预算管理与成本控制的制度不完善，落实程度不够
事实上，医院的经营活动内容比较繁多和复杂，如果没有一套完整的全面预算管理、成本控制体系，导致出现预算不准确、预算和控制方法较为落后的现象，不利于医院提升经营效益、提升市场竞争力。是财务状况直接影响这个医院能否长期发展以及发展状况是否良好。成本核算有利于对成本的控制，能够极大地减低不必要的开支，同时实现理想的成效，保障医院的正常运转。有效的财务预算计划的制定以及成本控制的实施需要每一个环节的配合，制度的完善、落实，严格按照规范进行操作。
3.预算编制和执行缺乏监督机制和绩效考核奖惩机制
由于对预算项目缺乏监控和绩效考评， 导致预算编制时没有充分考虑项目的可行性， 没有对预算项目进行成本效益分析，统计数据分析理由不充分， 预算分析反馈信息质量不高； 预算执行时， 预算监管不到位，支出超预算，相互拆借的情况时有发生。没有对预算执行的效果制定科学的奖惩措施， 员工对预算执行和成本控制工作积极性不高， 成本控制效果不佳。 四、医院全面预算管理与成本控制的几个关键点建议
1.全面预算有序开展的基础环境应当体现全员参与
预算不能仅是财部部门的事情，医院所有部门均应积极参与，要求医院内部各部门、各岗位，上至单位负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制、实施。
同时预算不能仅关注日常经营活动，应覆蓋医院的人、财、物各个方面，医疗业务经营的各个环节都必须纳入管理。全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，体现各项经济活动的事前、事中和事后监督控制，并通过预算考评等手段完成预算标，达到成本控制的效果，最终实现医院的发展战略。
2.医院全面预算的执行分析引入成本控制
医院职能部门定期将项目预算执行情况、付款进度与预算目标进行对比分析，找出差异，查找原因，并采取必要的干预措施，保障预算目标的实现。确定成本控制标准，以预算目标加强成本控制考虑医院工作的每一个环节的消耗成本，成本的消耗可以通过预算的方式来加以约束。医院可以制定定量的绩效考核标准对成本进行控制，如：次均门诊费用、医保目录外药品占比、百元医疗收入成本、资产负债率、病床周转率、检查化验收入占业务收入比率等指标。 预期的目标值要与历史数据、同级同类医院指标均值，结合不同科室的特点建立标准。在预算执行的过程中，每月度、季度和年度预算执行情况及时进行汇总分析。经过统计、汇总、对比后，分析执行情况与标准之间存在的差异，对差异进行分析，确定是否在成本目标允许的范围内，是否需要采取持续改进或纠偏措施。针对大额成本支出项目，则应深入分析产生偏差的原因。通过差异分析为管理者提供决策信息，并有利于医院内部各部门的及时沟通，运用成本控制手段有效解决预算执行过程中的问题。
3.预算调整的松紧度严格按成本控制范围执行
医院在预算调整实操中通常 存在的问题有：
（1）过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费。
（2）预算调整的随意性较大，偏离医院的整体目标。因此，预算调整应当符合医院发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化，成本支出组合最小化。体现谨慎性原则，预算调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。医院管理层应针对产生偏差的原因采取不同的纠偏措施。若是因为工作质量产生的偏差，则需进一步加强监督、培训，提高医疗服务质量；若是由于目标或标准因运营环境改变而发生重大变化，则需提交可行性论证报告，做项目成本测算。