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摘要：随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，医院必须加强成本核算和绩效管理实施力度， 激发职工潜能， 为患者提供优质、高效的服务，促进医院健康快速地发展。笔者根据自身工作感受，结合如何改善这一现象问题深入思考，提出了可行性建议。
关键词：财务管理；医院；成本；績效
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
基于现阶段公立医院普遍存在医院物品浪费严重，成本核算不科学，部门工资分配悬殊，职工意见较大的事实深入思考，结合如何科学改善医院成本核算方法，提高绩效管理水平提出见解，具体如下：
一、核算和管理方面存在的问题
1.考核标准有失公允。现在有些医院在发展中，虽然知道医院各部门所担任的职责不相同，其发展目的都是为了有效促进医院的健康发展，但在单位成本核算和绩效考核体系中， 却不尊重事实，科学考虑不同科室的工作性质和承担的风险系数不同，简单地以部门的收入和财务指标完成情况来衡量职工的工作优劣，利益分配也出现不公平的现象，极大地挫伤职工的工作热情，不利于医院的健康发展。
2.绩效管理的认识不够。医院实行科学的成本核算和绩效管理，可以有效调动职工的工作激情，增强职工的主人翁意识，加强节约意识，控制医院运行成本。然通过调研发现，相当一部分医院管理层对成本核算和绩效管理方面仍了解甚少或认识不足，只关心业务科室成本管理，对业务科室的收入感兴趣，而对职能部门的成本核算漠不关心，缺乏有效管理。只关心直接成本管理，忽视间接成本的核算。
3.管理方法有待改进。医院绩效管理主要是根据各部门的成本核算结果，最终以绩效工资的形式分配给职工，这种简单的对成本分摊计算会导致医院整体会计信息的缺失，造成医院片面地关注部门医疗服务过程中的成本核算，职能部门的成本核算疏于管理，起不到激励全体职工努力工作的目的。
二、核算和管理的建议
1.构建科学的医院评估系统。构建科学的医院评估系统，利用绩效评估手段对医院各部门的成本核算实施管理。如何管理关键看评估指标，指标的选取至关重要，针对医院来说，关键是评价其实施成果和所制定的评价目标，认真核对其评价目标是否真正完成，完成的质量是否令患者满意等。要求评价指标制定者要切实了解情况，实事求是，制定与实际相适应的评估系统以备使用。
2.构建工作有力的绩效评估队伍。按照医院的部门特点和绩效管理层次的认定标准，确定不同层次的绩效评估队伍。一级评估团队是由医院院长或主管副院长牵头，专家、科室主任组成的医院绩效管理委员会；二级评估团队是由核算办、财务科和质量管理科等相关机关和组成的督查团队；三级评估团队是由二级科室主任、护士长等组成的部门质控小组。
3.绩效评估工作的开展。医院成本核算绩效管理评估工作的开展不能操之过急，应制定周密的实施步骤和科学的评估指标；确定评估组织特定的地位和权威；建立各类各级部门都能使用的评价指标和权值。为确保评估指标正确可用，应先采用试点验证，对一些重点科室的收支进行绩效评价，根据评价效果完善评价指标的办法，制定完善的绩效评估体系，进而推广全院。
三、提升管理水平的具体措施
1.推行全成本核算机制。大力提升医院绩效管理水平，首先要增强职工主人翁意识，将他们自身利益与科室经济效益紧密挂钩，使他们自觉主动地加强经济管理，勤俭节约，杜绝浪费，主动遵守经济管理制度，作制度的维护者和监督员。其次是迫使部门领导开动脑筋寻思路，想办法，改善工作作风，优化服务水平，开源节流，寻找新的经济增长点。再是指引领导层和职能部门多方调研，制定更多、更好的管理模式，譬如对药品器械、医疗设备、卫生耗材等物品公开招标，缩短采购渠道，降低成本。
2.加强数据网络建设，夯实成本核算的工作基础。为保证成本核算基础扎实，医院各部门数据证实可靠，各部门要统一部门代码，便于数据处理和网络监督。特别是全院部门代码要求统一，人事、财务、信息和质量监督等部门代码的设置应一致，定时开展资产清查，确保部门的资产原始数据真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。对水、电、汽消耗量比较大的部门应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果准确无误，有效保证医院资产安全。对各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务， 也按一定的比例采取内部结算的形式进行成本核算和绩效管理。
3.加强成本核算和绩效管理意识的宣传工作。人事和纪检部门要加大医院成本核算和绩效管理的宣传力度，要使医院人人知晓，结合自身工作行动起来，认真履行自己的岗位职责，做制度的践行者和监督员。财务科具体负责成本核算，其建制应严格按照医院人事制度和财务工作特点设定，工作工程依照财务管理办法的有关规定和要求进行，人员配备要年龄得当、职称合理，不足的要逐步配备、积极完善，同时搞好人员培训工作，提高财务人员的综合素质，切实做到实施全成本核算是医院经济管理的重中之重，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，转变观念，统一思想，要让职工们看得到、看得清，真正让职工感受到绩效管理的优势所在，真正享受绩效管理的胜利果实。
4.建立成本核算，将效益以绩效形式反馈职工。要使医院效益最大化，就必须建立健全成本管理责任制。在全院建立增强效益，节支降耗为主要内容的成本责任制，将成本管理落实到科室、岗位和个人，充分发挥职工的主人翁意识，增强职工的经营理念，优化服务，降低成本，有效地利用现有资源，提高医院综合效益。
医院的固有资源总是有限的，然医院的资源开发是无限的。怎样使有限的资源获得最大的社会效益永远是医院管理者的核心管理问题，希望以上成本-绩效方面的思考能得到医院管理者的重视，应用于医院管理计划的制定和实施，促进我国医疗卫生体制改革的推进。
参考文献：
[1]刘凡，钟泽菁，龚勋，黄伟，张洁欣，李淼.公立医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008（02）.
[2]李静，张秀伟.公立医院开展成本核算工作的现实环境分析[J].中国卫生经济，2008（01）.
[3]孙海芬，杜书伟.以成本控制为核心 加强医院预算管理[J].中国卫生经济，2007（12）.
[4]朱胤，彭望清.高成本时代医院的营运成本控制方略[J].中国卫生经济，2007（11）.
关键词：财务管理；医院；成本；績效
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
基于现阶段公立医院普遍存在医院物品浪费严重，成本核算不科学，部门工资分配悬殊，职工意见较大的事实深入思考，结合如何科学改善医院成本核算方法，提高绩效管理水平提出见解，具体如下：
一、核算和管理方面存在的问题
1.考核标准有失公允。现在有些医院在发展中，虽然知道医院各部门所担任的职责不相同，其发展目的都是为了有效促进医院的健康发展，但在单位成本核算和绩效考核体系中， 却不尊重事实，科学考虑不同科室的工作性质和承担的风险系数不同，简单地以部门的收入和财务指标完成情况来衡量职工的工作优劣，利益分配也出现不公平的现象，极大地挫伤职工的工作热情，不利于医院的健康发展。
2.绩效管理的认识不够。医院实行科学的成本核算和绩效管理，可以有效调动职工的工作激情，增强职工的主人翁意识，加强节约意识，控制医院运行成本。然通过调研发现，相当一部分医院管理层对成本核算和绩效管理方面仍了解甚少或认识不足，只关心业务科室成本管理，对业务科室的收入感兴趣，而对职能部门的成本核算漠不关心，缺乏有效管理。只关心直接成本管理，忽视间接成本的核算。
3.管理方法有待改进。医院绩效管理主要是根据各部门的成本核算结果，最终以绩效工资的形式分配给职工，这种简单的对成本分摊计算会导致医院整体会计信息的缺失，造成医院片面地关注部门医疗服务过程中的成本核算，职能部门的成本核算疏于管理，起不到激励全体职工努力工作的目的。
二、核算和管理的建议
1.构建科学的医院评估系统。构建科学的医院评估系统，利用绩效评估手段对医院各部门的成本核算实施管理。如何管理关键看评估指标，指标的选取至关重要，针对医院来说，关键是评价其实施成果和所制定的评价目标，认真核对其评价目标是否真正完成，完成的质量是否令患者满意等。要求评价指标制定者要切实了解情况，实事求是，制定与实际相适应的评估系统以备使用。
2.构建工作有力的绩效评估队伍。按照医院的部门特点和绩效管理层次的认定标准，确定不同层次的绩效评估队伍。一级评估团队是由医院院长或主管副院长牵头，专家、科室主任组成的医院绩效管理委员会；二级评估团队是由核算办、财务科和质量管理科等相关机关和组成的督查团队；三级评估团队是由二级科室主任、护士长等组成的部门质控小组。
3.绩效评估工作的开展。医院成本核算绩效管理评估工作的开展不能操之过急，应制定周密的实施步骤和科学的评估指标；确定评估组织特定的地位和权威；建立各类各级部门都能使用的评价指标和权值。为确保评估指标正确可用，应先采用试点验证，对一些重点科室的收支进行绩效评价，根据评价效果完善评价指标的办法，制定完善的绩效评估体系，进而推广全院。
三、提升管理水平的具体措施
1.推行全成本核算机制。大力提升医院绩效管理水平，首先要增强职工主人翁意识，将他们自身利益与科室经济效益紧密挂钩，使他们自觉主动地加强经济管理，勤俭节约，杜绝浪费，主动遵守经济管理制度，作制度的维护者和监督员。其次是迫使部门领导开动脑筋寻思路，想办法，改善工作作风，优化服务水平，开源节流，寻找新的经济增长点。再是指引领导层和职能部门多方调研，制定更多、更好的管理模式，譬如对药品器械、医疗设备、卫生耗材等物品公开招标，缩短采购渠道，降低成本。
2.加强数据网络建设，夯实成本核算的工作基础。为保证成本核算基础扎实，医院各部门数据证实可靠，各部门要统一部门代码，便于数据处理和网络监督。特别是全院部门代码要求统一，人事、财务、信息和质量监督等部门代码的设置应一致，定时开展资产清查，确保部门的资产原始数据真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。对水、电、汽消耗量比较大的部门应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果准确无误，有效保证医院资产安全。对各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务， 也按一定的比例采取内部结算的形式进行成本核算和绩效管理。
3.加强成本核算和绩效管理意识的宣传工作。人事和纪检部门要加大医院成本核算和绩效管理的宣传力度，要使医院人人知晓，结合自身工作行动起来，认真履行自己的岗位职责，做制度的践行者和监督员。财务科具体负责成本核算，其建制应严格按照医院人事制度和财务工作特点设定，工作工程依照财务管理办法的有关规定和要求进行，人员配备要年龄得当、职称合理，不足的要逐步配备、积极完善，同时搞好人员培训工作，提高财务人员的综合素质，切实做到实施全成本核算是医院经济管理的重中之重，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，转变观念，统一思想，要让职工们看得到、看得清，真正让职工感受到绩效管理的优势所在，真正享受绩效管理的胜利果实。
4.建立成本核算，将效益以绩效形式反馈职工。要使医院效益最大化，就必须建立健全成本管理责任制。在全院建立增强效益，节支降耗为主要内容的成本责任制，将成本管理落实到科室、岗位和个人，充分发挥职工的主人翁意识，增强职工的经营理念，优化服务，降低成本，有效地利用现有资源，提高医院综合效益。
医院的固有资源总是有限的，然医院的资源开发是无限的。怎样使有限的资源获得最大的社会效益永远是医院管理者的核心管理问题，希望以上成本-绩效方面的思考能得到医院管理者的重视，应用于医院管理计划的制定和实施，促进我国医疗卫生体制改革的推进。
参考文献：
[1]刘凡，钟泽菁，龚勋，黄伟，张洁欣，李淼.公立医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008（02）.
[2]李静，张秀伟.公立医院开展成本核算工作的现实环境分析[J].中国卫生经济，2008（01）.
[3]孙海芬，杜书伟.以成本控制为核心 加强医院预算管理[J].中国卫生经济，2007（12）.
[4]朱胤，彭望清.高成本时代医院的营运成本控制方略[J].中国卫生经济，2007（11）.