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摘 要： 以往的大学生就业困难分析的往往是劳动力市场二元化的分割理论、高考的扩招、大学生就业心理问题与就业辅导问题、我国产业链结构问题、高等院校专业设置问题、大学生缺乏创业精神和金融危机影响等方面。本文从另一个角度——彼得原理视角分析大学生就业问题。
关键词： 彼得原理 大学生就业难 解决策略
一、彼得原理的概念
1969年，美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence.J.Peter）与加拿大记者雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Pirnciple）一书，该书提出了著名的彼得原理，即企业中每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。由此导出了彼得推论：“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜，被称为“彼得原理”或“梯子定律”。
二、彼得原理现象
正如前文彼得原理概念的描述，在现实中，很多表现出色的员工会从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任为止，但很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。比如：很多政府和企业的主要领导人告退或升迁后，其副职领导人便顺理成章地接替主要领导的职位；一名称职的技术工被提升经理后无法胜任；一位知名的大学教授被提升为校长后并无建树。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到巨大的反响。在传统的层级企业中，公司员工凭借论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。这样，很多企业的悲剧——“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成，每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
三、彼得原理与大学生就业难的关系
每个企业或组织都会有晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺，但正是“彼得原理”现象带来的许多不胜任者的占位现象（现代层级组织制度中的“爬不完的晋升梯子”总是从下面来补充这些空缺），给组织注入“新鲜血液”的人才招聘或人才引进带来了相当大的阻力。这正是大学生就业困难的一个很重要的原因。“彼得原理”的原因主要有以下几个方面。
第一，来自上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉，缺乏公正的考评机制。以往企业或机关总是采用个别谈话、民主评议、民意测验、查阅档案、调查家庭历史等专项调查及面试答辩等方式对拟提升人员进行考评，这些考评方式的主观性和随意性大，目的和手段脱节，忽视了对工作能力的考评，考评结果可信度较差，势必出现“高分低能”、选人不当的情况。
第二，自我的“推动”，即自我训练和进步等。特别是在我国“学而优则仕，仕而优则学”传统思想的禁锢下，自我充电、自我求“上”的愿望更为强烈。
四、解决“彼得原理”造成就业难的策略
大多数的企业和政府机关都不同程度地存在“彼得原理”。对一个组织而言.一旦出现“彼得原理”所描述的现象（组织中的相当部分人員被推到了其不称职的级别），就会造成人浮于事、效率低下，阻碍组织目标的实现。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上来，一方面得到了一个蹩脚的新管理者，另一方面失去了一位能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者，即导致企业知识性员工外流,不胜任的员工占据高职位，阻塞了真正的胜任者的招录或提升。如何有效地减少或避免“彼得原理”的出现，使企业或政府的招聘计划有所改变，作为一个组织的人力资源管理部门更需要沉思。
1.完善人才激励制度
按照马斯洛的需求层次理论，企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，与此同时使得企业的绩效得以提升，达到双方共赢的正面效应。因此，长远来看，想要留住人才可以实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的按职称、按工作岗位拿工资的制度。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层遭遇“彼得原理”陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上实现最大价值。因为他们虽然不能通过相应的职称或职务来实现自己的价值，但可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来实现自我价值。
2.完善晋升考核制度
员工的好与不好，主要在于工作中的表现如何，而工作的表现主要以行为导向，不是领导或个人说了算，知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式在很短的时间内不会轻易提高或很快改变，但是态度很容易改变。要进行科学的晋升前考核，就要进一步拓宽考核范围，丰富考核手段，切实改进考核方法。依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职等五类，健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免、降职的力度。
3.完善培训体系
首先，完善内部员工晋升的培训体系。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，特别是在终身学习、终身教育思潮的影响下，虽然昨天你是一个合格的技术人员、合格的管理者，但如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。而对于一个企业来说，除了不断地引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也变得越发重要。许多知名企业都非常重视企业的岗位培训，大都建有专门的岗位培训机构，如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学等。可通过企业内训、外训、专家讲座及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，如期持续地胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入“彼得原理”“怪圈”。
其次，建立和完善新进员工培训体系。建立一整套的培训课件，涵盖公司发展历程或大事记、公司中长期发展规划、公司组织机构、公司的各项规章制度、各个部门的职责、权限和工作流程、人员配给状况等通用课件，并进行培训。对于专业技术人员还须实行“导师制”，即组织以内业务骨干为导师的队伍，培养新员工的实战技能，从而缩短新进员工的适应周期。员工试用期的考评机制更需要完善，对其性格、能力、团队协作等方面进行考核，择优录取，随时再次纳新。
4.完善企业招聘录用体系
“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，大多数企业实行内部选拔时通常是通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马制定”，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响了员工的积极性和忠诚度.而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作却降不了而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业要变“相马”机制为“赛马”机制，定期公布缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，从而在组织内部及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升形成良性循环。
总之，“人往高处走，水往低处流”这种思想无可厚非，但是，“彼得原理”揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道，彼得原理不仅使企业成为受害者，而且使得一些不胜任者的占位成为大学生就业困难的一个不可忽视的原因。
参考文献：
［1］［美］劳伦斯·彼得.彼得原理［M］.中国文联出版社，1998.
［2］［美］劳伦斯·彼得.升官病——彼得原理［M］.河南人民出版社，1989.
［3］周三多.管理学原理与方法［M］.复旦大学出版社，1997.
［4］邵文玲，蒋晓蕙.企业内部晋升如何防范“彼得原理”的发生［J］.现代管理科学，2007，（05）：84-85.
［5］胡慧平.晋升激励，谨防“彼得原理陷阱”［J］.人力资源开发，2005，（01）：42-43.
（作者系广西师范大学教育科学学院教育经济与管理09级研究生）
关键词： 彼得原理 大学生就业难 解决策略
一、彼得原理的概念
1969年，美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence.J.Peter）与加拿大记者雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Pirnciple）一书，该书提出了著名的彼得原理，即企业中每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。由此导出了彼得推论：“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜，被称为“彼得原理”或“梯子定律”。
二、彼得原理现象
正如前文彼得原理概念的描述，在现实中，很多表现出色的员工会从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任为止，但很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。比如：很多政府和企业的主要领导人告退或升迁后，其副职领导人便顺理成章地接替主要领导的职位；一名称职的技术工被提升经理后无法胜任；一位知名的大学教授被提升为校长后并无建树。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到巨大的反响。在传统的层级企业中，公司员工凭借论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。这样，很多企业的悲剧——“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成，每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
三、彼得原理与大学生就业难的关系
每个企业或组织都会有晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺，但正是“彼得原理”现象带来的许多不胜任者的占位现象（现代层级组织制度中的“爬不完的晋升梯子”总是从下面来补充这些空缺），给组织注入“新鲜血液”的人才招聘或人才引进带来了相当大的阻力。这正是大学生就业困难的一个很重要的原因。“彼得原理”的原因主要有以下几个方面。
第一，来自上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉，缺乏公正的考评机制。以往企业或机关总是采用个别谈话、民主评议、民意测验、查阅档案、调查家庭历史等专项调查及面试答辩等方式对拟提升人员进行考评，这些考评方式的主观性和随意性大，目的和手段脱节，忽视了对工作能力的考评，考评结果可信度较差，势必出现“高分低能”、选人不当的情况。
第二，自我的“推动”，即自我训练和进步等。特别是在我国“学而优则仕，仕而优则学”传统思想的禁锢下，自我充电、自我求“上”的愿望更为强烈。
四、解决“彼得原理”造成就业难的策略
大多数的企业和政府机关都不同程度地存在“彼得原理”。对一个组织而言.一旦出现“彼得原理”所描述的现象（组织中的相当部分人員被推到了其不称职的级别），就会造成人浮于事、效率低下，阻碍组织目标的实现。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上来，一方面得到了一个蹩脚的新管理者，另一方面失去了一位能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者，即导致企业知识性员工外流,不胜任的员工占据高职位，阻塞了真正的胜任者的招录或提升。如何有效地减少或避免“彼得原理”的出现，使企业或政府的招聘计划有所改变，作为一个组织的人力资源管理部门更需要沉思。
1.完善人才激励制度
按照马斯洛的需求层次理论，企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，与此同时使得企业的绩效得以提升，达到双方共赢的正面效应。因此，长远来看，想要留住人才可以实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的按职称、按工作岗位拿工资的制度。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层遭遇“彼得原理”陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上实现最大价值。因为他们虽然不能通过相应的职称或职务来实现自己的价值，但可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来实现自我价值。
2.完善晋升考核制度
员工的好与不好，主要在于工作中的表现如何，而工作的表现主要以行为导向，不是领导或个人说了算，知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式在很短的时间内不会轻易提高或很快改变，但是态度很容易改变。要进行科学的晋升前考核，就要进一步拓宽考核范围，丰富考核手段，切实改进考核方法。依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职等五类，健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免、降职的力度。
3.完善培训体系
首先，完善内部员工晋升的培训体系。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，特别是在终身学习、终身教育思潮的影响下，虽然昨天你是一个合格的技术人员、合格的管理者，但如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。而对于一个企业来说，除了不断地引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也变得越发重要。许多知名企业都非常重视企业的岗位培训，大都建有专门的岗位培训机构，如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学等。可通过企业内训、外训、专家讲座及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，如期持续地胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入“彼得原理”“怪圈”。
其次，建立和完善新进员工培训体系。建立一整套的培训课件，涵盖公司发展历程或大事记、公司中长期发展规划、公司组织机构、公司的各项规章制度、各个部门的职责、权限和工作流程、人员配给状况等通用课件，并进行培训。对于专业技术人员还须实行“导师制”，即组织以内业务骨干为导师的队伍，培养新员工的实战技能，从而缩短新进员工的适应周期。员工试用期的考评机制更需要完善，对其性格、能力、团队协作等方面进行考核，择优录取，随时再次纳新。
4.完善企业招聘录用体系
“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，大多数企业实行内部选拔时通常是通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马制定”，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响了员工的积极性和忠诚度.而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作却降不了而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业要变“相马”机制为“赛马”机制，定期公布缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，从而在组织内部及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升形成良性循环。
总之，“人往高处走，水往低处流”这种思想无可厚非，但是，“彼得原理”揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道，彼得原理不仅使企业成为受害者，而且使得一些不胜任者的占位成为大学生就业困难的一个不可忽视的原因。
参考文献：
［1］［美］劳伦斯·彼得.彼得原理［M］.中国文联出版社，1998.
［2］［美］劳伦斯·彼得.升官病——彼得原理［M］.河南人民出版社，1989.
［3］周三多.管理学原理与方法［M］.复旦大学出版社，1997.
［4］邵文玲，蒋晓蕙.企业内部晋升如何防范“彼得原理”的发生［J］.现代管理科学，2007，（05）：84-85.
［5］胡慧平.晋升激励，谨防“彼得原理陷阱”［J］.人力资源开发，2005，（01）：42-43.
（作者系广西师范大学教育科学学院教育经济与管理09级研究生）