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[摘 要] 中层干部是学校承上启下重要的一环，是政策的执行者。但由于非教学性工作的干扰、不适宜的岗位薪酬、岗位风险系数的增大，中层干部的发展受到一定程度的影响。需要减少对学校的非教学性工作干扰;整合资源，减少资源中间环节;建立合理的岗位薪酬制度来强化中层干部的队伍建设。
[关键词] 学校;中层干部;困境;建议
“教育大计，教师为本”，一支优秀的教师队伍是一所学校教学质量提升的保障，也是学校未来发展的中流砥柱。学校在重视教师队伍建设的同时，同样要重视中层干部队伍建设。中层干部不仅是优秀教师的代表，也是学校决策的执行者和学校的管理者。中层干部良好的领导力、执行力、行动力是学校良性发展最佳的推动力。在学校发展的过程中受限于教育环境、学校环境甚至校长个人管理风格、管理能力，中层干部的个人成长发展、专业成长发展受到极大制约，严重影响了中层干部履职尽责的积极性。
一、学校中层干部建设面临的主要困境
第一，岗位责任的扩大化使中层干部岗位风险系数增加。常规权力运行机制中，学校下设办公室、教导处、政教处（德育处）、总务处、团委等功能处室，它们分别承担不同的职责。在实行扁平化管理的学校，除上述功能处室外，增设年级部，年级部在学校权力运行中是一增一减的关系，即年级部履职范围不断增加，功能处室的履职权力有所减弱，这种管理模式类似于大学“学院化”的管理模式，将功能处室转变为完全行政化的部门，年级部成了主建部门。不论哪种管理模式，对于中层干部来说自身的权利义务都限定的明明白白，但是在这样的情况下，中层岗位的职责在无形中被扩大，致使岗位风险不断加大。以常见的学校政教处为例，其主抓主管学生思想教育、安全教育、违纪教育等，那么如何做好这些工作就成了一项挑战。学生违纪处理落实的依靠与抓手是什么？违纪处分警告、记过、记大过对学生不起作用，没有多少震慑力，留校察看、开除学籍作为最终手段不能使用;惩戒教育，尺度难以把握。到最后还是要苦口婆心地做思想工作，做好了问题少是本分，做不好问题频发是能力不足。在没有处理依据的情况下，政教部门负责人就要面临来自学校、学生、家长，甚至同事的种种压力。
第二，非教学工作让中层岗位工作量明显增加。虽然“减负”成为学校、教师工作的新常态，但各种进校园、各种检查还是让学校疲于应付。从教育系统内部开展的开学检查、教学督导、安全检查、财务检查到其他部门组织的创城活动、文明志愿、食品安全等，每一项工作都与学校、学生有千丝万缕的联系。这些工作其实与教育关联度不高，但由于是上级部门的要求还得落实。学校落实这些工作的核心力量是中层干部，制定计划方案、开展活动、总结宣传、档案整理、文档上报等，中层干部要全程参与。这些工作很多其实都只是一种简单的能量转换，由“检查”变成能够反映检查的“纸质、电子材料”，可无论其有什么样的属性，学校都要落实，这就在无形中增加了中层干部处理非教学性事务的时间，增加了中层干部的负担。
第三，岗位工作量与岗位津补贴不对等。中层干部承担学校大量行政工作，又要承担大量的教学任务，但与之相对应的岗位津贴却极少。以初中班主任的岗位津贴来比较，许多地方月均可以达到400～500元，中层干部岗位津贴却由于缺少政策性的支撑处于无的状态。这种现状显然不能准确反映中层干部承担的工作量。
第四，晋升难让中层干部发展受阻。中层干部参与学校管理，经手具体事务，日积月累也会积累一些学校管理经验，也希望能有施展自己才华的平台。按照目前较为传统的晋级方式：教师——优秀教师——中层干部——副校长——校长，一位中层干部要成功晋级副校长，需要从学校多个部门的中层干部中脱颖而出，这在规模较大的学校是可以实现的，但在規模较小的学校其实很难实现，校长、副校长大多由规模较大学校中层干部或副校长担任，本校中层干部暂且不论能力强弱、水平高低，基本上不会就地提拔任命。这就导致小规模学校的中层干部很难晋级，试想一下，在这样的背景之下，有几位中层干部会好好干下去？归根结底，中层干部晋级困难反映出主管部门对中层干部的顶层设计还未到位;校长队伍建设过程中存在人为性的城乡地域差别化对待;在校长队伍建设中，政策制度出台了一个接一个，真正落实到位的屈指可数;校长队伍建设的思维固化僵硬，只能上不能下，只说好不说差。
学校的发展除了校长的顶层设计之外，关键在于落实，在于有一支敢打敢拼，有能力、有情怀的中层干部队伍来执行各项决策。要解决中层干部面临的发展瓶颈问题，优化其工作环境、畅通其发展成长道路，让有为者有位，有能者有劲就显得非常重要。
二、促进中层干部发展的建议
第一，建立适度合理的薪酬补偿机制。薪酬补偿机制要体现中层干部的工作量，对其工作给予充分的肯定。还要在“总量控制，核岗定职”的基础上适当增加和减少岗位职数。如一般初中设置中层岗位4～5个，分别对应教导处、政教处、总务处、团委、办公室等功能处室;小学设置中层岗位2～3个，分别对应教导处、德育处、总务处。对于年级组长、学科组长等岗位也可以适当兼顾，但总体原则是“控制总量，抓大放小”，防止出现人浮于事、相互攀比的情况。岗位设定之后，对中层干部的薪酬也需要比照班主任津贴来设定，按照班主任津贴的平均值上下浮动10%左右设定较为合适，既能满足中层干部工作岗位的刚性需求，也能兼顾班主任工作的量的需求。最后就是薪酬待遇的保障问题，中层干部的薪酬待遇也要整体纳入教育预算，类同于班主任津贴，形成制度化、政策化的机制体制。
第二，畅通中层干部上升通道。中层干部的上升通道不能仅仅集中在成为副校长、校长上，这些岗位毕竟数量有限，不能满足每一个中层干部的上升需求，要合理地分流规划，走专业发展和管理发展的路子，由“单腿跳”变成“双脚走”。
1.抓牢抓好中层干部的“入口关”。中层干部的学历、资历、能力、群众基础、发展愿景、专业情怀等都是选任初必须考虑的问题;要尽可能地从优秀学科教师中选任中层干部，但前提是主动自愿。把好“入口关”是为后期的发展分流做准备，这也是对教师负责，对中层干部负责，将合适的人选任到合适的岗位。 2.搭建中层干部发展平台。中层干部的发展平台一方面是专业技术的成长，另一方面是管理能力的提升，学校，包括教育主管部门在这一方面要专门考量、专项培养、定向使用，提供专业发展的高层次培训让其自身专业得到成长发展，让其任教学科得到发展，树立“优中更优”的信心，提供跟岗学习、挂职锻炼等实践平台机会让其管理能力逐步提升。培训活动的开展也是选拔中层干部的过程，这一过程中很多中层干部都能找到更适合自己的发展道路，进而自愿脱离中层干部行列。
3.合理安置未能晋级中层干部。对于这部分中层干部首先要相信其能力，相信其专业素养，让其兼任学校教研员、督导员，负责学校教学引领、教学督导、学生管理等方面的工作。还可以将这部分中层干部交流到其他学校任职发展，推荐到上一级部门担任教研员、督导员，更好地发挥他们的专业优势、管理优势。
第三，学校减负势在必行。学校减负、教师减负、学生减负，也要关注学校的中层干部减负。
1.学校减负首先要让学校聚焦主责主业，减少非教学性工作的干扰。学校的主要工作是教书育人、立德树人、为国育才，教学是教师的主业，育人是主责，不能因为其他非教学性事务的干扰让教师无法静下心来上课;也不能让学校整天忙于应付各种“进校园”，而忽视了自身发展。要让学校轻装上阵做好自己的事。
2.教育部门要整合资源，打通信息交流通道，让学校少跑路，多办事。各个部门针对同一个问题不同的要求，让学校疲于奔命，有苦难言。以学生花名册为例，基教部门要求主要信息齐全就成;资助部门要求判定是否精准扶贫户;安全部门要求监护人填2人，其他部门要求填一人。一个学生花名册，由于部门之间没有统一规范的要求，仅此一项开学初就得做好几遍。再以学校档案归类整理为例，各处室按照常规目录整理，遇到教学督导按照教学督导目录归类整理;遇到控辍保学检查按照控辍保学目录整理。同样的一件事、一份档案要按照不同的目录整理，格式统一、封面统一、标签统一、颜色统一，各种要求让中层干部难以适应，疲于应付。以上所举只是学校日常工作中的一部分，还有诸多事项与此相似，所以急需要整合数据资源，实现部门内部资源互通有无，减少学校报送各种数据表格的负担，资料归集的负担。
中层干部的管理使用是学校面临的大课题，要促进中层干部队伍良性发展、高质量发展，还需要各方从教育的本源出发寻求答案，从一切为了更好的教育出發寻找措施办法。
（责任编辑：朱福昌）
[关键词] 学校;中层干部;困境;建议
“教育大计，教师为本”，一支优秀的教师队伍是一所学校教学质量提升的保障，也是学校未来发展的中流砥柱。学校在重视教师队伍建设的同时，同样要重视中层干部队伍建设。中层干部不仅是优秀教师的代表，也是学校决策的执行者和学校的管理者。中层干部良好的领导力、执行力、行动力是学校良性发展最佳的推动力。在学校发展的过程中受限于教育环境、学校环境甚至校长个人管理风格、管理能力，中层干部的个人成长发展、专业成长发展受到极大制约，严重影响了中层干部履职尽责的积极性。
一、学校中层干部建设面临的主要困境
第一，岗位责任的扩大化使中层干部岗位风险系数增加。常规权力运行机制中，学校下设办公室、教导处、政教处（德育处）、总务处、团委等功能处室，它们分别承担不同的职责。在实行扁平化管理的学校，除上述功能处室外，增设年级部，年级部在学校权力运行中是一增一减的关系，即年级部履职范围不断增加，功能处室的履职权力有所减弱，这种管理模式类似于大学“学院化”的管理模式，将功能处室转变为完全行政化的部门，年级部成了主建部门。不论哪种管理模式，对于中层干部来说自身的权利义务都限定的明明白白，但是在这样的情况下，中层岗位的职责在无形中被扩大，致使岗位风险不断加大。以常见的学校政教处为例，其主抓主管学生思想教育、安全教育、违纪教育等，那么如何做好这些工作就成了一项挑战。学生违纪处理落实的依靠与抓手是什么？违纪处分警告、记过、记大过对学生不起作用，没有多少震慑力，留校察看、开除学籍作为最终手段不能使用;惩戒教育，尺度难以把握。到最后还是要苦口婆心地做思想工作，做好了问题少是本分，做不好问题频发是能力不足。在没有处理依据的情况下，政教部门负责人就要面临来自学校、学生、家长，甚至同事的种种压力。
第二，非教学工作让中层岗位工作量明显增加。虽然“减负”成为学校、教师工作的新常态，但各种进校园、各种检查还是让学校疲于应付。从教育系统内部开展的开学检查、教学督导、安全检查、财务检查到其他部门组织的创城活动、文明志愿、食品安全等，每一项工作都与学校、学生有千丝万缕的联系。这些工作其实与教育关联度不高，但由于是上级部门的要求还得落实。学校落实这些工作的核心力量是中层干部，制定计划方案、开展活动、总结宣传、档案整理、文档上报等，中层干部要全程参与。这些工作很多其实都只是一种简单的能量转换，由“检查”变成能够反映检查的“纸质、电子材料”，可无论其有什么样的属性，学校都要落实，这就在无形中增加了中层干部处理非教学性事务的时间，增加了中层干部的负担。
第三，岗位工作量与岗位津补贴不对等。中层干部承担学校大量行政工作，又要承担大量的教学任务，但与之相对应的岗位津贴却极少。以初中班主任的岗位津贴来比较，许多地方月均可以达到400～500元，中层干部岗位津贴却由于缺少政策性的支撑处于无的状态。这种现状显然不能准确反映中层干部承担的工作量。
第四，晋升难让中层干部发展受阻。中层干部参与学校管理，经手具体事务，日积月累也会积累一些学校管理经验，也希望能有施展自己才华的平台。按照目前较为传统的晋级方式：教师——优秀教师——中层干部——副校长——校长，一位中层干部要成功晋级副校长，需要从学校多个部门的中层干部中脱颖而出，这在规模较大的学校是可以实现的，但在規模较小的学校其实很难实现，校长、副校长大多由规模较大学校中层干部或副校长担任，本校中层干部暂且不论能力强弱、水平高低，基本上不会就地提拔任命。这就导致小规模学校的中层干部很难晋级，试想一下，在这样的背景之下，有几位中层干部会好好干下去？归根结底，中层干部晋级困难反映出主管部门对中层干部的顶层设计还未到位;校长队伍建设过程中存在人为性的城乡地域差别化对待;在校长队伍建设中，政策制度出台了一个接一个，真正落实到位的屈指可数;校长队伍建设的思维固化僵硬，只能上不能下，只说好不说差。
学校的发展除了校长的顶层设计之外，关键在于落实，在于有一支敢打敢拼，有能力、有情怀的中层干部队伍来执行各项决策。要解决中层干部面临的发展瓶颈问题，优化其工作环境、畅通其发展成长道路，让有为者有位，有能者有劲就显得非常重要。
二、促进中层干部发展的建议
第一，建立适度合理的薪酬补偿机制。薪酬补偿机制要体现中层干部的工作量，对其工作给予充分的肯定。还要在“总量控制，核岗定职”的基础上适当增加和减少岗位职数。如一般初中设置中层岗位4～5个，分别对应教导处、政教处、总务处、团委、办公室等功能处室;小学设置中层岗位2～3个，分别对应教导处、德育处、总务处。对于年级组长、学科组长等岗位也可以适当兼顾，但总体原则是“控制总量，抓大放小”，防止出现人浮于事、相互攀比的情况。岗位设定之后，对中层干部的薪酬也需要比照班主任津贴来设定，按照班主任津贴的平均值上下浮动10%左右设定较为合适，既能满足中层干部工作岗位的刚性需求，也能兼顾班主任工作的量的需求。最后就是薪酬待遇的保障问题，中层干部的薪酬待遇也要整体纳入教育预算，类同于班主任津贴，形成制度化、政策化的机制体制。
第二，畅通中层干部上升通道。中层干部的上升通道不能仅仅集中在成为副校长、校长上，这些岗位毕竟数量有限，不能满足每一个中层干部的上升需求，要合理地分流规划，走专业发展和管理发展的路子，由“单腿跳”变成“双脚走”。
1.抓牢抓好中层干部的“入口关”。中层干部的学历、资历、能力、群众基础、发展愿景、专业情怀等都是选任初必须考虑的问题;要尽可能地从优秀学科教师中选任中层干部，但前提是主动自愿。把好“入口关”是为后期的发展分流做准备，这也是对教师负责，对中层干部负责，将合适的人选任到合适的岗位。 2.搭建中层干部发展平台。中层干部的发展平台一方面是专业技术的成长，另一方面是管理能力的提升，学校，包括教育主管部门在这一方面要专门考量、专项培养、定向使用，提供专业发展的高层次培训让其自身专业得到成长发展，让其任教学科得到发展，树立“优中更优”的信心，提供跟岗学习、挂职锻炼等实践平台机会让其管理能力逐步提升。培训活动的开展也是选拔中层干部的过程，这一过程中很多中层干部都能找到更适合自己的发展道路，进而自愿脱离中层干部行列。
3.合理安置未能晋级中层干部。对于这部分中层干部首先要相信其能力，相信其专业素养，让其兼任学校教研员、督导员，负责学校教学引领、教学督导、学生管理等方面的工作。还可以将这部分中层干部交流到其他学校任职发展，推荐到上一级部门担任教研员、督导员，更好地发挥他们的专业优势、管理优势。
第三，学校减负势在必行。学校减负、教师减负、学生减负，也要关注学校的中层干部减负。
1.学校减负首先要让学校聚焦主责主业，减少非教学性工作的干扰。学校的主要工作是教书育人、立德树人、为国育才，教学是教师的主业，育人是主责，不能因为其他非教学性事务的干扰让教师无法静下心来上课;也不能让学校整天忙于应付各种“进校园”，而忽视了自身发展。要让学校轻装上阵做好自己的事。
2.教育部门要整合资源，打通信息交流通道，让学校少跑路，多办事。各个部门针对同一个问题不同的要求，让学校疲于奔命，有苦难言。以学生花名册为例，基教部门要求主要信息齐全就成;资助部门要求判定是否精准扶贫户;安全部门要求监护人填2人，其他部门要求填一人。一个学生花名册，由于部门之间没有统一规范的要求，仅此一项开学初就得做好几遍。再以学校档案归类整理为例，各处室按照常规目录整理，遇到教学督导按照教学督导目录归类整理;遇到控辍保学检查按照控辍保学目录整理。同样的一件事、一份档案要按照不同的目录整理，格式统一、封面统一、标签统一、颜色统一，各种要求让中层干部难以适应，疲于应付。以上所举只是学校日常工作中的一部分，还有诸多事项与此相似，所以急需要整合数据资源，实现部门内部资源互通有无，减少学校报送各种数据表格的负担，资料归集的负担。
中层干部的管理使用是学校面临的大课题，要促进中层干部队伍良性发展、高质量发展，还需要各方从教育的本源出发寻求答案，从一切为了更好的教育出發寻找措施办法。
（责任编辑：朱福昌）