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盖茨：用最聪明的年轻人
比尔·盖茨曾经带领的微软公司一直在飞速地发展，数据显示微软的人才流动率是IT业中最低的，这与其独具特色的用人机制分不开。
没有一个聪明的大脑和良好的发展潜力很难在这行业里获取稳定的地位。比尔·盖茨的用人哲学就是——用最聪明的年轻人。他的搭档、微软现任总裁鲍尔默说过，发现一个好小伙就要千方百计地抓住他。微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生。有时候比尔·盖茨还要亲自面试应聘者。“让小组成员充分了解什么方面应该改善、更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能”，这构成了微软的用人哲学。
堤义明：不重学历重能力与忠诚
日本曾经的世界首富堤义明接掌西武集团40年，虽然几年前辞去了社长职务，但堤义明无疑是商人中的哲人，他的一系列哲学概括，已经获得许多中外企业家的共鸣。
“不用聪明人”。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体。在一般公司可能会因此而快速提升。而在西武，这种人却绝不会被安置在重要的崗位上。堤义明固执地认为：少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人—旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。堤义明从不相信第一印象和迷信自己的判断力，而是相信时间的公断力。“看人看三年”“企业需要马拉松运动员”等名句早已为众多公司所效法。故此，西武虽有大量的建筑业务，需要一流的设计人才，但总是以高报酬临时聘用而从未将他们网罗至门下。
“感恩与奉献”。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，要是当不上则会牢骚满腹。而“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作，如果让其做课长，被提拔者便会由衷地感到高兴，更加恪守职责。“负恩是一种极大的耻辱”，这种教化近来已经成为大公司内部培训的时尚主题。
“做企业是积累”。有些大公司老板怕关键位置上的高层管理人员建立起自己的势力范围，经常做岗位轮换。可是在西武，调动本身可以视为失职。西武体系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年至15年。而一旦被调回总社更不是飞黄腾达的迹象，身价反而下降。“做企业是积累”的概念近来更被广泛推广。
“人性在家庭关系的细根末梢呈现”。堤义明则把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码。每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人。如果把一个经理晋升为公司董事连家里的孩子都得叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人，是不可能承担企业的重托的。在一个人家庭关系的细根末梢发现那不容易闪现的人性，是堤义明的独到功夫。
郭台铭：一个“敢”字当头
鸿海精密集团董事长，台湾前首富郭台铭的用人策略可以用一个“敢”字概括。郭台铭常挂记的一句话就是“千军易得，一将难求”。以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的能把手机做得好吗?郭台铭认为：“车子的零件有2000多种，但手机只有200多种，你说能不能做好呢?”
果然从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的收益大约是2000亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
在投资人才方面。郭台铭一向舍得花钱。鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见他做事的决心。郭台铭还是一个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。而鸿海每年年终活动主要就是宣示“老板敢给”的决心。像2005年一个年终晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近4亿元。
(摘自：《海外文摘》2007年第5期)
比尔·盖茨曾经带领的微软公司一直在飞速地发展，数据显示微软的人才流动率是IT业中最低的，这与其独具特色的用人机制分不开。
没有一个聪明的大脑和良好的发展潜力很难在这行业里获取稳定的地位。比尔·盖茨的用人哲学就是——用最聪明的年轻人。他的搭档、微软现任总裁鲍尔默说过，发现一个好小伙就要千方百计地抓住他。微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生。有时候比尔·盖茨还要亲自面试应聘者。“让小组成员充分了解什么方面应该改善、更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能”，这构成了微软的用人哲学。
堤义明：不重学历重能力与忠诚
日本曾经的世界首富堤义明接掌西武集团40年，虽然几年前辞去了社长职务，但堤义明无疑是商人中的哲人，他的一系列哲学概括，已经获得许多中外企业家的共鸣。
“不用聪明人”。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体。在一般公司可能会因此而快速提升。而在西武，这种人却绝不会被安置在重要的崗位上。堤义明固执地认为：少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人—旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。堤义明从不相信第一印象和迷信自己的判断力，而是相信时间的公断力。“看人看三年”“企业需要马拉松运动员”等名句早已为众多公司所效法。故此，西武虽有大量的建筑业务，需要一流的设计人才，但总是以高报酬临时聘用而从未将他们网罗至门下。
“感恩与奉献”。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，要是当不上则会牢骚满腹。而“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作，如果让其做课长，被提拔者便会由衷地感到高兴，更加恪守职责。“负恩是一种极大的耻辱”，这种教化近来已经成为大公司内部培训的时尚主题。
“做企业是积累”。有些大公司老板怕关键位置上的高层管理人员建立起自己的势力范围，经常做岗位轮换。可是在西武，调动本身可以视为失职。西武体系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年至15年。而一旦被调回总社更不是飞黄腾达的迹象，身价反而下降。“做企业是积累”的概念近来更被广泛推广。
“人性在家庭关系的细根末梢呈现”。堤义明则把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码。每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人。如果把一个经理晋升为公司董事连家里的孩子都得叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人，是不可能承担企业的重托的。在一个人家庭关系的细根末梢发现那不容易闪现的人性，是堤义明的独到功夫。
郭台铭：一个“敢”字当头
鸿海精密集团董事长，台湾前首富郭台铭的用人策略可以用一个“敢”字概括。郭台铭常挂记的一句话就是“千军易得，一将难求”。以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的能把手机做得好吗?郭台铭认为：“车子的零件有2000多种，但手机只有200多种，你说能不能做好呢?”
果然从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的收益大约是2000亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
在投资人才方面。郭台铭一向舍得花钱。鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见他做事的决心。郭台铭还是一个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。而鸿海每年年终活动主要就是宣示“老板敢给”的决心。像2005年一个年终晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近4亿元。
(摘自：《海外文摘》2007年第5期)