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实体店及线上平台有三种模式：
模式一：纯电商模式，由于需要购买流量而投入的“引流”费用、物流费用、平台抽成等经营成本会使其利润极低，若销售量没有达到预期，则必然无法维持。
模式二：实体店自建电商并独立运营，“引流”虽有线下实体店的客源，但仍需要线上的流量购买，而且线上线下分开独立运营，其实存在着隐性的竞争关系，资源的有效整合则需要经营者的智慧。从目前的实践来看，也没有成功案例。
模式三：一体化模式，这是一种新型的模式。实体店将电商作为一种渠道，有效解决实体店的“三大基因缺陷”，将线下线上资源进行有效整合，充分利用现有资源（会员=流量，人员、场地等）同步开展线上线下业务，则有可能实现销售业绩增量。即便是线上业绩短期内无明显增长，也不会对原有线下收益产生破坏性影响。
面对如此严峻的挑战，实体店需要清醒认识自身的优势与不足，优先考虑如何先把线下的现有资源（包括人、财、物等）尽量用足，走出一条“1+1>2”的发展路径，为此，我总结了20多年实体零售业的经营管理经验，并总结了观察电商10多年的发展历程之后，提出基于共享、精益的原则，实现线上线下“一体化经营”的解决思路及相应方案，供广大同行批评指正。
商品一体化
问题的关键，还是在于实体店的董事长和总经理们，他们要率先转变观念，坚定不移地把“单品管理”作为实体店转型升级的重要手段，并成为实现O2O业务的突破口。俗话说：万丈高楼平地起，“单品管理”正是实体店实现线上线下一体化经营的基石。“商品一体化”大致又可以分为四个阶段：
第一阶段：目前许多实体店已经意识到“单品管理”的重要性，通过对信息系统升级改造，由传统的“大类码”管理转向一品一码的“单品管理”，但是在实现的过程中，供应链的信息传递还存在“断点”，品牌、零售店都还需要分别进行信息初始化，虽然实现了商品“数字化”，但投入产出的性价比不高。
第二阶段：部分行业领先者，在“单品管理”的基本原理上，尝试通过硬件方式采集、共享“数字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通过电子表格方式填写“单品信息”，并由人工导入方式，形成单个线下系统可以使用的“单品信息”，区域性的强势实体零售店往往利用自身的优势地位，强制要求供应商予以配合，但对“数字化”结果没有进行有效监控，实际效果并不理想。
第三阶段：少数长期坚持“单品管理”的实体零售店，开始采用线上线下系统对接的方式，将线上与线下信息进行同步处理，保证线上线下信息同步生成，且采用供应商商品自有的“条形码”为唯一识别码，规避了品牌在进入不同实体店时需要分别编码、重复劳动的困惑。
第四阶段：未来将会有信息服务企业，专业运营供应商商品“数字化”工作，建立起公共“商品云”（微信的企业功能已有这方面的考虑），这样一来，供应商、实体零售店、网商都可以从繁重的商品“数字化”工作中解脱出来，甚至还可以衍生出商品信息上传、下载等信息服务，从根本上消除实体店对“单品管理”的恐惧。
库存一体化
实体零售店与线上业务最大的差异还不是商品是否进行了“数字化”，而是是否管理库存。
现实中，实体店一向不管库存，而要开展线上业务，“库存”却是不可能绕开的环节。在实体零售店商品“数字化”还举步维艰的时候，就提出“库存一体化”是否显得过于超前？
事实恰恰相反，如果实体零售店能够顺利实现商品“数字化”，那么“库存一体化”就可以顺势而为。简单地说：只需要在“数字化”中增加一个“库存”的字段即可。
现实中，如果线上线下业务分别由不同的团队和软件进行管理操作，如何保证库存信息的实时同步将是一个重大挑战。一旦库存信息不能实时共享，就会导致线上线下运营的信息不对称，从会引发“库存数与实际数”不符，进而会引起管理责任不清，无法准确及时发货，引发顾客投诉乃至索赔等一连串问题。
同时，目前品牌商的供应链管理模式多为提前1—2季的订货模式，依赖于代理商或经销商的“买手”下单能力，一旦出现订货偏差，就会导致大量的库存积压，在消费持续低迷的市场环境下，这也是许多服装品牌从曾经的辉煌走向没落的主要原因。
因此，需要通过行之有效的软件或信息系统，将线上线下的库存信息整合到同一管理界面上来，未来如果可行，最好是能将供应商有关各实体店、网店、仓库等库存数据开放对接，实时共享，那么就能大大降低不必要的库存备货，实现各仓位间的货品共享。而且从根本上消除了线上线下库存信息不对称的问题，若能实现供应链库存信息共享，产生的改进效果将会更加明显。
促销一体化
与线上相比，线下的促销手段其实更为复杂。
按组织促销活动的主体区分，可以分为由实体店统一组织开展的促销和品牌商自行开展的促销两大类。在具体执行上，又需要实体店与品牌商在促销方式、促销力度、结款率等一系列规则及商务条件上进行博弈。一些管理能力及IT技术实力雄厚的实体店，多已采用计算机软件对促销进行管控，实现了全过程计算机操作。
但是，在线下开展促销时，如何将这些促销方式、促销规则实现线上同步展现与应用？而且还要确保通过这些促销规则计算出来的结果能保持完全一致，不会因此而增加人工投入。目前实体店的实践案例中，尚未发现在这方面做出有价值探索的解决方案。
究其原因，一方面，仍是受限于绝大部分实体店没有利用信息技术手段对商品进行“单品管理”，因此，对长期手工操作的促销活动如何实现“电子化”不知从何下手。另一方面，将线下促销规则与线上网站或APP实现实时同步，不仅需要深入了解实体店促销规则及管理方法，还需要从技术上将这些规则和方法转化为可以实时同步的系统功能。
作为提出业务需求的主体——实体店，若没有实践为基础，就不可能向IT服务商（或开发人员）提出具有突破性的解决方案；而IT服务商虽具有实现业务需求的技术能力，但终究不能替代实体店进行具体业务管理，因此，也很难提出切中实体店“痛点”的技术解决方案。 如此一来，实体店线上线下业务在走向促销一体化的过程中，无可避免地出现了“数字鸿沟”。
但是，越是难以逾越，一旦逾越之后，就能极大提高线上线下运行效率，实现真正意义上的“无缝运营”。
订单一体化
在实现了“商品一体化、库存一体化及促销一体化”后，才是较为完整地实现了业内有识之士提出的“数字化”的初始化工作。通过前述三位一体化，不但可以实现线上线下订单的统一界面处理（接单、确认、发货、配送等），而且也可以完全改变线下营业员的开单业务流程，从原来的手工开单转变为电子开单，由于将商品的自带条形码作为唯一识别码，因此，营业员在实务操作中不必再为应付两套，乃至三套商品编码（一套为商品条形码，一套为实体店商品码，有的供应商还有自己的商品码）而头痛不已，可以大大避免开单差错，极大程度提高收银效率。
与此同时，由于实现了线上线下订单一体化处理，营业员完全可以充分利用自己的空余时间对顾客的线上订单做出响应，在业务繁忙的高峰期，实体店只需要指派1—2个客服人员对订单准备及发货情况进行跟踪督促。
这样的经营管理模式，首先是将线下本来利用效率不高，却又不得不配置的营业员的劳动效率得到最充分的利用，线下仓库也成为线上订单的存储仓；
其次是避免出现实体店电商上线初期业务量往往不足，从而导致客服人员“空转”、仓库空置等效率低下现象，还最大程度上节约了各类成本开支。
根据运转情况，如果线上业务呈现快速发展，业务量持续增长，直至有必要聘请专职客服人员，准备专用仓库后，可以对经营管理模式进行调整和完善。
会员一体化
会员一体化是难度相对较低的共享经营思路，基本思路就是：让顾客在任意时间、任意触点，只要是接触到我的店铺，就能够享受到一致的服务。
这方面已经取得实践效果的应属百联，其最近推出的i百联会员卡确实实现了跨业态、跨区域，线上、线下一体化管理，使得会员管理的统一性及会员黏度得到相当大程度提高。此文对此就不再详述。
结算一体化
所谓结算一体化，是从财务角度来考虑并解决一体化经营前提下的货款清算问题。由于前台销售已经实现完成，后台财务管理工作属于企业内部工作。虽然可以按照线上线下业务分离的模式开展供应商对账、结算等工作，但如果能够将线上线下业务数据进行整合，不但为更精简有效的财务结算创造条件，更是为以销售数据为基础的大数据分析创造了条件，通过对线上线下销售数据的归集整理，可以更精准地分析消费者行为，并提高服务的质量和效率。
西单大悦城整个系统捕捉到的一年的客流量是5000万，记录了500亿条用户购物习惯。
模式一：纯电商模式，由于需要购买流量而投入的“引流”费用、物流费用、平台抽成等经营成本会使其利润极低，若销售量没有达到预期，则必然无法维持。
模式二：实体店自建电商并独立运营，“引流”虽有线下实体店的客源，但仍需要线上的流量购买，而且线上线下分开独立运营，其实存在着隐性的竞争关系，资源的有效整合则需要经营者的智慧。从目前的实践来看，也没有成功案例。
模式三：一体化模式，这是一种新型的模式。实体店将电商作为一种渠道，有效解决实体店的“三大基因缺陷”，将线下线上资源进行有效整合，充分利用现有资源（会员=流量，人员、场地等）同步开展线上线下业务，则有可能实现销售业绩增量。即便是线上业绩短期内无明显增长，也不会对原有线下收益产生破坏性影响。
面对如此严峻的挑战，实体店需要清醒认识自身的优势与不足，优先考虑如何先把线下的现有资源（包括人、财、物等）尽量用足，走出一条“1+1>2”的发展路径，为此，我总结了20多年实体零售业的经营管理经验，并总结了观察电商10多年的发展历程之后，提出基于共享、精益的原则，实现线上线下“一体化经营”的解决思路及相应方案，供广大同行批评指正。
商品一体化
问题的关键，还是在于实体店的董事长和总经理们，他们要率先转变观念，坚定不移地把“单品管理”作为实体店转型升级的重要手段，并成为实现O2O业务的突破口。俗话说：万丈高楼平地起，“单品管理”正是实体店实现线上线下一体化经营的基石。“商品一体化”大致又可以分为四个阶段：
第一阶段：目前许多实体店已经意识到“单品管理”的重要性，通过对信息系统升级改造，由传统的“大类码”管理转向一品一码的“单品管理”，但是在实现的过程中，供应链的信息传递还存在“断点”，品牌、零售店都还需要分别进行信息初始化，虽然实现了商品“数字化”，但投入产出的性价比不高。
第二阶段：部分行业领先者，在“单品管理”的基本原理上，尝试通过硬件方式采集、共享“数字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通过电子表格方式填写“单品信息”，并由人工导入方式，形成单个线下系统可以使用的“单品信息”，区域性的强势实体零售店往往利用自身的优势地位，强制要求供应商予以配合，但对“数字化”结果没有进行有效监控，实际效果并不理想。
第三阶段：少数长期坚持“单品管理”的实体零售店，开始采用线上线下系统对接的方式，将线上与线下信息进行同步处理，保证线上线下信息同步生成，且采用供应商商品自有的“条形码”为唯一识别码，规避了品牌在进入不同实体店时需要分别编码、重复劳动的困惑。
第四阶段：未来将会有信息服务企业，专业运营供应商商品“数字化”工作，建立起公共“商品云”（微信的企业功能已有这方面的考虑），这样一来，供应商、实体零售店、网商都可以从繁重的商品“数字化”工作中解脱出来，甚至还可以衍生出商品信息上传、下载等信息服务，从根本上消除实体店对“单品管理”的恐惧。
库存一体化
实体零售店与线上业务最大的差异还不是商品是否进行了“数字化”，而是是否管理库存。
现实中，实体店一向不管库存，而要开展线上业务，“库存”却是不可能绕开的环节。在实体零售店商品“数字化”还举步维艰的时候，就提出“库存一体化”是否显得过于超前？
事实恰恰相反，如果实体零售店能够顺利实现商品“数字化”，那么“库存一体化”就可以顺势而为。简单地说：只需要在“数字化”中增加一个“库存”的字段即可。
现实中，如果线上线下业务分别由不同的团队和软件进行管理操作，如何保证库存信息的实时同步将是一个重大挑战。一旦库存信息不能实时共享，就会导致线上线下运营的信息不对称，从会引发“库存数与实际数”不符，进而会引起管理责任不清，无法准确及时发货，引发顾客投诉乃至索赔等一连串问题。
同时，目前品牌商的供应链管理模式多为提前1—2季的订货模式，依赖于代理商或经销商的“买手”下单能力，一旦出现订货偏差，就会导致大量的库存积压，在消费持续低迷的市场环境下，这也是许多服装品牌从曾经的辉煌走向没落的主要原因。
因此，需要通过行之有效的软件或信息系统，将线上线下的库存信息整合到同一管理界面上来，未来如果可行，最好是能将供应商有关各实体店、网店、仓库等库存数据开放对接，实时共享，那么就能大大降低不必要的库存备货，实现各仓位间的货品共享。而且从根本上消除了线上线下库存信息不对称的问题，若能实现供应链库存信息共享，产生的改进效果将会更加明显。
促销一体化
与线上相比，线下的促销手段其实更为复杂。
按组织促销活动的主体区分，可以分为由实体店统一组织开展的促销和品牌商自行开展的促销两大类。在具体执行上，又需要实体店与品牌商在促销方式、促销力度、结款率等一系列规则及商务条件上进行博弈。一些管理能力及IT技术实力雄厚的实体店，多已采用计算机软件对促销进行管控，实现了全过程计算机操作。
但是，在线下开展促销时，如何将这些促销方式、促销规则实现线上同步展现与应用？而且还要确保通过这些促销规则计算出来的结果能保持完全一致，不会因此而增加人工投入。目前实体店的实践案例中，尚未发现在这方面做出有价值探索的解决方案。
究其原因，一方面，仍是受限于绝大部分实体店没有利用信息技术手段对商品进行“单品管理”，因此，对长期手工操作的促销活动如何实现“电子化”不知从何下手。另一方面，将线下促销规则与线上网站或APP实现实时同步，不仅需要深入了解实体店促销规则及管理方法，还需要从技术上将这些规则和方法转化为可以实时同步的系统功能。
作为提出业务需求的主体——实体店，若没有实践为基础，就不可能向IT服务商（或开发人员）提出具有突破性的解决方案；而IT服务商虽具有实现业务需求的技术能力，但终究不能替代实体店进行具体业务管理，因此，也很难提出切中实体店“痛点”的技术解决方案。 如此一来，实体店线上线下业务在走向促销一体化的过程中，无可避免地出现了“数字鸿沟”。
但是，越是难以逾越，一旦逾越之后，就能极大提高线上线下运行效率，实现真正意义上的“无缝运营”。
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在实现了“商品一体化、库存一体化及促销一体化”后，才是较为完整地实现了业内有识之士提出的“数字化”的初始化工作。通过前述三位一体化，不但可以实现线上线下订单的统一界面处理（接单、确认、发货、配送等），而且也可以完全改变线下营业员的开单业务流程，从原来的手工开单转变为电子开单，由于将商品的自带条形码作为唯一识别码，因此，营业员在实务操作中不必再为应付两套，乃至三套商品编码（一套为商品条形码，一套为实体店商品码，有的供应商还有自己的商品码）而头痛不已，可以大大避免开单差错，极大程度提高收银效率。
与此同时，由于实现了线上线下订单一体化处理，营业员完全可以充分利用自己的空余时间对顾客的线上订单做出响应，在业务繁忙的高峰期，实体店只需要指派1—2个客服人员对订单准备及发货情况进行跟踪督促。
这样的经营管理模式，首先是将线下本来利用效率不高，却又不得不配置的营业员的劳动效率得到最充分的利用，线下仓库也成为线上订单的存储仓；
其次是避免出现实体店电商上线初期业务量往往不足，从而导致客服人员“空转”、仓库空置等效率低下现象，还最大程度上节约了各类成本开支。
根据运转情况，如果线上业务呈现快速发展，业务量持续增长，直至有必要聘请专职客服人员，准备专用仓库后，可以对经营管理模式进行调整和完善。
会员一体化
会员一体化是难度相对较低的共享经营思路，基本思路就是：让顾客在任意时间、任意触点，只要是接触到我的店铺，就能够享受到一致的服务。
这方面已经取得实践效果的应属百联，其最近推出的i百联会员卡确实实现了跨业态、跨区域，线上、线下一体化管理，使得会员管理的统一性及会员黏度得到相当大程度提高。此文对此就不再详述。
结算一体化
所谓结算一体化，是从财务角度来考虑并解决一体化经营前提下的货款清算问题。由于前台销售已经实现完成，后台财务管理工作属于企业内部工作。虽然可以按照线上线下业务分离的模式开展供应商对账、结算等工作，但如果能够将线上线下业务数据进行整合，不但为更精简有效的财务结算创造条件，更是为以销售数据为基础的大数据分析创造了条件，通过对线上线下销售数据的归集整理，可以更精准地分析消费者行为，并提高服务的质量和效率。
西单大悦城整个系统捕捉到的一年的客流量是5000万，记录了500亿条用户购物习惯。