论文部分内容阅读
【摘 要】当前，我国建筑行业市场竞争激烈，建筑企业都面临着机遇和挑战，企业想要生存和发展，成本管理起着至关重要的作用，企业的竞争也就是成本的竞争。所以建筑企业必须要强化成本管理，降本增效，建立一套科學、完善可行的成本管理制度。本文从建筑安装企业成本管理存在的问题着手进行分析探究，并提出几点措施以促进建筑安装企业健康发展。
【关键词】建筑安装企业；成本管理；对策
一、 建筑安装企业成本管理的重要性
随着建筑市场竞争的日益加剧，市场资源调节的能力越来越重要，企业想要在行业中立足，取得良好的经济效益，不论对施工单位还是建设单位来说项目成本管理都是一件极其重要的工作，这就要求企业不断提高自身的管理水平。当前，企业间的竞争归根结底就是价格的竞争，这也在一定程度上使建筑安装企业利润越来越捉襟见肘，影响着建筑安装企业的生存和发展。这些因素迫使企业要不断提高自身管理水平，降低成本，提高市场竞争力，因为项目管理的运行情况、管理制度是否健全直接影响着企业的发展。
二、建筑安装企业成本管理存在的问题
1.成本管理基础薄弱、成本管理手段陈旧
当前，我国建安行业在成本管理方面基础工作相当薄弱、管理手段也十分陈旧。比如对项目成本费用分析工作做得不够全面透彻；缺乏相关的项目成本管理制度；成本费用台账的记录不够准确全面等。另外，建安企业在成本管理中没有有效的利用现代化的计算机媒介，电算化成本管理还停留在传统的模式，企业的成本管理还未建立起完全高效完善的信息系统。
2.成本管理观念不强，缺乏全员成本管理意识
由于企业领导者对于项目成本管理不够重视，对项目成本降低轻视，实际操作过程中对于项目成本的有关决策缺乏计划性，随意性强，有时为了中标而一味压低价格；企业项目成员往往在实际工作中不注重精打细算，目标责任成本分解不到位，奖惩机制不健全，造成项目损失浪费严重。
另外，现阶段大多数建筑安装企业对于项目成本的管理意识有了不少提高，并且也总结出自己的一套管理方式，但是建筑工程项目全员、全过程的系统控制观念还是不强，对于深层次影响项目工程成本的因素缺乏认识，对于项目工程的总体部署、组织等方面对成本影响的认识非常模糊，缺乏强有力的管理手段和管理措施，项目成本管理仍停留在最初的堵漏阶段，如材料设备采购、工程及劳务分包和非生产性支出等方面的漏洞。企业对于运用技术创新来降低成本增加利润的价值认同度还比较低。
3.缺乏有效的成本核算方法和管理体系
建筑施工企业的成本核算体系往往比较笼统，成本目标核算对象过于简单，成本核算的环节往往过于简单，成本费用的归集不够准确和明细，实际成本与计划预算不一致，使得最终不能满足企业成本分析和考核需要。建筑安装企业在成本管理中缺乏相应的制度管理，标准成本、作业成本制度等得不到有效的实施和贯彻。当前，在建筑安装工程项目开展之前，项目成本核算往往围绕项目承包合同进行，企业成本核算方法较为单一，成本核算缺乏事前预测，对于工程项目全过程控制，也往往是在整个工程项目完工结束之后才反应出具体的成本费用，对于工程项目缺乏过程中的控制与监督。事后算账的方式严重的滞后性使得企业在问题发生时无法在第一时间及时发现和解决存在的问题，企业的利益流失，项目管理也无法做到有的放矢。
4.缺乏施工过程中的成本管理
成本核算作为事后对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反应了工程项目在实际超作过程中的执行结果，这一结果可以作为对下一循环成本控制的依据，但成本管理目不仅仅只包含成本核算这一手段。建筑工程的生产特征具有一次性的特点，往往中途没有办法调整改进，所以成本管理重心应当向事前的预测判断和事中的过程控制转移。而实际中许多施工企业对项目的事前控制和过程中的控制环节缺失或重视不够，往往是工程项目快要结束时或工程项目进行到了相当阶段才对已经发生的成本进行核算，这时已经为时已晚，成本控制的效果也就可想而知，成本结果往往与预期相距甚远。
三、 完善建筑安装企业成本管理的对策
1.强化成本管理基础工作，引进先进的项目成本管理理念
首先，企业要从小处着手，建立健全成本管理的基础工作，企业要围绕成本管理流程建立相应的制度，结合现代化成本管理理论，提高自身成本管理水平。建立健全项目各项法规和措施，建立财产物资的收发、领用、清查、报废、盘点、索赔机制，指定内部各项物资材料消耗定额和劳务结算价格，建立健全成本核算的原始记录和工程量统计制度，使项目成本核算的基础数据真实可靠。在进行成本核算时，实际成本核算的计算口径和范围应该与国家有关制度取得一致。项目工程成本核算除按照财务会计制度规定设置各种账目之外，还应建立辅助台账，如材料费分析台账、机械费分析台账、人工费分析台账、安全费使用台账等。同时按照工程项目进行分类，分别风机预算单价、实际单价、预算工程量、实际消耗量等有关内容，为整个工程项目成本分析统计累计资料。
其次，建筑企业要想提高项目成本管理水平，只有解决好企业成本管理人员的理念和思想，人人都建立起成本管理是企业的生存之道，企业要确立项目成本效益理念，以市场价格为标准。在激烈的市场竞争中，企业如果不主动适应市场，通过技术创新、管理创新降低成本，而是一味的压低价格而不计代价的降低中标价格，那么企业必定会一直亏损，终将被市场所淘汰。因此，建筑施工企业要始终树立成本管理是企业的生存之道，是企业实现效益的最主要途径。
2.树立全员参与的成本管理意识和成本管理责任制
首先，通过科技创新来提高经济效益降低成本，努力进行新材料新工艺革新，运行现代化的手段方式方法提高项目管理水平，将成本管理和建筑施工的先进生产挤塑有机结合，提高工艺、改进技术，全面降低企业成本，提高项目管理水平。
其次，实施项目成本目标责任制，采用集中和分级相结合的管理方式，将企业的经济效益与技术相结合，全员管理和专业管理相结合，建立健全综合管理责任制。将员工工资与绩效挂钩，完善内部管理激励机制，实现企业目标成本管理。对于成本超支和节支情况定期分析，通过人工定额水平完成情况和建筑工程施工安全质量情况来具体考核员工的工资水平。 3.建立健全项目成本核算方法和管理体系
建立健全项目成本核算体系，指定项目目标成本管理方法，对项目目标成本组织管理体系的职责，流程和宗旨，项目成本预算控制方法，项目成本管理核算内容和分析等做出明确规定，以便于实际操作和之星。项目成本管理核算和控制是全体项目部成员共同来完成，项目部门作为一个管理机构，必须要具有发展的眼光，强化内部管理手段，强化增收提效的关键因素，促使全员整体都能自觉地当家理财，同时建筑施工企业还需要强化项目经理的目标责任制，努力提高整个项目部成员的素质，确定成员的责任与权力项目统一。
4.加强项目成本的过程中管理
（1）建立项目过程中的成本报告制度。建立定期的成本管理报告制度，在项目施工过程中注重项目相关责任人员定期定时召开工程项目成本分析专题会议，过程中强化实际成本与预算的比较，将预算成本与工程实际形象进度相结合，对于发现分析发现的问题共同探讨找出原因，及时纠正错误和调整偏差，对于过程中发现的优良方式方法广泛推广，分析出的问题建议及时上报管理决策层以便及时提出对策和掌握成本管理的动态。
（2）加强项目的成本动态管理。加强对项目全过程的成本管理控制，由于建筑施工的方案的變动性较大，往往有时存在边施工边改方案，所以对于原有的预算要适时调整，以免造成方案变换了预算不变，要做到成本预算的动态管理。
一旦施工方案确定了，相应的成本预算就要确定下来不要随意变换调整，以免造成成本预算的调整频繁给目标考核和成本管理带来的不便和不确定性。
（3）加强项目过程中的成本计划管理。工程项目施工计划的制定要能保证工程在规定的时间内完成，并且能够帮助施工人员很好的进行施工任务安排。任何计划的制定都是按照一定的规则来的，所以施工过程中也必须按照施工人员的实际特点来配置岗位，对工程设备的使用也要按照相关的计划安排来进行，一旦过程中出现任何问题，都能责任到每一个人，落实到每一个人。作为建筑施工企业的成本重要组成部分之一的材料采购环节，应该通过多方询价对比，同等价格比质量，同等质量比价格的原则，对比信誉好、物美价廉的供应商进行采购，对于用量频繁、价值高的材料应采用招标的方式购买。
四、 结束语
近年来，我国建筑安装企业发展迅速，企业也深知其发展的局限性和瓶颈，加强成本控制和管理，实现成本最小化这一目标而努力奋斗，在企业生产实践中不断取得显著成效，实现企业经济效益。现阶段我国企业在发展过程中关于成本控制和管理反面仍然漏洞频出，所以企业还需要在实践中不断探索、改进、思考，切实找到一条行之有效适合企业自身发展的成本管理控制体系之路。
参考文献：
[1] 陈兴明 建安企业成本管理存在的问题与对策[J]. 经营者，2013（25）：129-130.
[2] 杨宏钰 建安企业工程项目成本管理[J]. 福建建筑，2009（11）：129-130.
[3] 栾爽 建筑企业工程项目成本核算问题研究[J]. 行政事业资产与财务， 2011（24）：136-137.
【关键词】建筑安装企业；成本管理；对策
一、 建筑安装企业成本管理的重要性
随着建筑市场竞争的日益加剧，市场资源调节的能力越来越重要，企业想要在行业中立足，取得良好的经济效益，不论对施工单位还是建设单位来说项目成本管理都是一件极其重要的工作，这就要求企业不断提高自身的管理水平。当前，企业间的竞争归根结底就是价格的竞争，这也在一定程度上使建筑安装企业利润越来越捉襟见肘，影响着建筑安装企业的生存和发展。这些因素迫使企业要不断提高自身管理水平，降低成本，提高市场竞争力，因为项目管理的运行情况、管理制度是否健全直接影响着企业的发展。
二、建筑安装企业成本管理存在的问题
1.成本管理基础薄弱、成本管理手段陈旧
当前，我国建安行业在成本管理方面基础工作相当薄弱、管理手段也十分陈旧。比如对项目成本费用分析工作做得不够全面透彻；缺乏相关的项目成本管理制度；成本费用台账的记录不够准确全面等。另外，建安企业在成本管理中没有有效的利用现代化的计算机媒介，电算化成本管理还停留在传统的模式，企业的成本管理还未建立起完全高效完善的信息系统。
2.成本管理观念不强，缺乏全员成本管理意识
由于企业领导者对于项目成本管理不够重视，对项目成本降低轻视，实际操作过程中对于项目成本的有关决策缺乏计划性，随意性强，有时为了中标而一味压低价格；企业项目成员往往在实际工作中不注重精打细算，目标责任成本分解不到位，奖惩机制不健全，造成项目损失浪费严重。
另外，现阶段大多数建筑安装企业对于项目成本的管理意识有了不少提高，并且也总结出自己的一套管理方式，但是建筑工程项目全员、全过程的系统控制观念还是不强，对于深层次影响项目工程成本的因素缺乏认识，对于项目工程的总体部署、组织等方面对成本影响的认识非常模糊，缺乏强有力的管理手段和管理措施，项目成本管理仍停留在最初的堵漏阶段，如材料设备采购、工程及劳务分包和非生产性支出等方面的漏洞。企业对于运用技术创新来降低成本增加利润的价值认同度还比较低。
3.缺乏有效的成本核算方法和管理体系
建筑施工企业的成本核算体系往往比较笼统，成本目标核算对象过于简单，成本核算的环节往往过于简单，成本费用的归集不够准确和明细，实际成本与计划预算不一致，使得最终不能满足企业成本分析和考核需要。建筑安装企业在成本管理中缺乏相应的制度管理，标准成本、作业成本制度等得不到有效的实施和贯彻。当前，在建筑安装工程项目开展之前，项目成本核算往往围绕项目承包合同进行，企业成本核算方法较为单一，成本核算缺乏事前预测，对于工程项目全过程控制，也往往是在整个工程项目完工结束之后才反应出具体的成本费用，对于工程项目缺乏过程中的控制与监督。事后算账的方式严重的滞后性使得企业在问题发生时无法在第一时间及时发现和解决存在的问题，企业的利益流失，项目管理也无法做到有的放矢。
4.缺乏施工过程中的成本管理
成本核算作为事后对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反应了工程项目在实际超作过程中的执行结果，这一结果可以作为对下一循环成本控制的依据，但成本管理目不仅仅只包含成本核算这一手段。建筑工程的生产特征具有一次性的特点，往往中途没有办法调整改进，所以成本管理重心应当向事前的预测判断和事中的过程控制转移。而实际中许多施工企业对项目的事前控制和过程中的控制环节缺失或重视不够，往往是工程项目快要结束时或工程项目进行到了相当阶段才对已经发生的成本进行核算，这时已经为时已晚，成本控制的效果也就可想而知，成本结果往往与预期相距甚远。
三、 完善建筑安装企业成本管理的对策
1.强化成本管理基础工作，引进先进的项目成本管理理念
首先，企业要从小处着手，建立健全成本管理的基础工作，企业要围绕成本管理流程建立相应的制度，结合现代化成本管理理论，提高自身成本管理水平。建立健全项目各项法规和措施，建立财产物资的收发、领用、清查、报废、盘点、索赔机制，指定内部各项物资材料消耗定额和劳务结算价格，建立健全成本核算的原始记录和工程量统计制度，使项目成本核算的基础数据真实可靠。在进行成本核算时，实际成本核算的计算口径和范围应该与国家有关制度取得一致。项目工程成本核算除按照财务会计制度规定设置各种账目之外，还应建立辅助台账，如材料费分析台账、机械费分析台账、人工费分析台账、安全费使用台账等。同时按照工程项目进行分类，分别风机预算单价、实际单价、预算工程量、实际消耗量等有关内容，为整个工程项目成本分析统计累计资料。
其次，建筑企业要想提高项目成本管理水平，只有解决好企业成本管理人员的理念和思想，人人都建立起成本管理是企业的生存之道，企业要确立项目成本效益理念，以市场价格为标准。在激烈的市场竞争中，企业如果不主动适应市场，通过技术创新、管理创新降低成本，而是一味的压低价格而不计代价的降低中标价格，那么企业必定会一直亏损，终将被市场所淘汰。因此，建筑施工企业要始终树立成本管理是企业的生存之道，是企业实现效益的最主要途径。
2.树立全员参与的成本管理意识和成本管理责任制
首先，通过科技创新来提高经济效益降低成本，努力进行新材料新工艺革新，运行现代化的手段方式方法提高项目管理水平，将成本管理和建筑施工的先进生产挤塑有机结合，提高工艺、改进技术，全面降低企业成本，提高项目管理水平。
其次，实施项目成本目标责任制，采用集中和分级相结合的管理方式，将企业的经济效益与技术相结合，全员管理和专业管理相结合，建立健全综合管理责任制。将员工工资与绩效挂钩，完善内部管理激励机制，实现企业目标成本管理。对于成本超支和节支情况定期分析，通过人工定额水平完成情况和建筑工程施工安全质量情况来具体考核员工的工资水平。 3.建立健全项目成本核算方法和管理体系
建立健全项目成本核算体系，指定项目目标成本管理方法，对项目目标成本组织管理体系的职责，流程和宗旨，项目成本预算控制方法，项目成本管理核算内容和分析等做出明确规定，以便于实际操作和之星。项目成本管理核算和控制是全体项目部成员共同来完成，项目部门作为一个管理机构，必须要具有发展的眼光，强化内部管理手段，强化增收提效的关键因素，促使全员整体都能自觉地当家理财，同时建筑施工企业还需要强化项目经理的目标责任制，努力提高整个项目部成员的素质，确定成员的责任与权力项目统一。
4.加强项目成本的过程中管理
（1）建立项目过程中的成本报告制度。建立定期的成本管理报告制度，在项目施工过程中注重项目相关责任人员定期定时召开工程项目成本分析专题会议，过程中强化实际成本与预算的比较，将预算成本与工程实际形象进度相结合，对于发现分析发现的问题共同探讨找出原因，及时纠正错误和调整偏差，对于过程中发现的优良方式方法广泛推广，分析出的问题建议及时上报管理决策层以便及时提出对策和掌握成本管理的动态。
（2）加强项目的成本动态管理。加强对项目全过程的成本管理控制，由于建筑施工的方案的變动性较大，往往有时存在边施工边改方案，所以对于原有的预算要适时调整，以免造成方案变换了预算不变，要做到成本预算的动态管理。
一旦施工方案确定了，相应的成本预算就要确定下来不要随意变换调整，以免造成成本预算的调整频繁给目标考核和成本管理带来的不便和不确定性。
（3）加强项目过程中的成本计划管理。工程项目施工计划的制定要能保证工程在规定的时间内完成，并且能够帮助施工人员很好的进行施工任务安排。任何计划的制定都是按照一定的规则来的，所以施工过程中也必须按照施工人员的实际特点来配置岗位，对工程设备的使用也要按照相关的计划安排来进行，一旦过程中出现任何问题，都能责任到每一个人，落实到每一个人。作为建筑施工企业的成本重要组成部分之一的材料采购环节，应该通过多方询价对比，同等价格比质量，同等质量比价格的原则，对比信誉好、物美价廉的供应商进行采购，对于用量频繁、价值高的材料应采用招标的方式购买。
四、 结束语
近年来，我国建筑安装企业发展迅速，企业也深知其发展的局限性和瓶颈，加强成本控制和管理，实现成本最小化这一目标而努力奋斗，在企业生产实践中不断取得显著成效，实现企业经济效益。现阶段我国企业在发展过程中关于成本控制和管理反面仍然漏洞频出，所以企业还需要在实践中不断探索、改进、思考，切实找到一条行之有效适合企业自身发展的成本管理控制体系之路。
参考文献：
[1] 陈兴明 建安企业成本管理存在的问题与对策[J]. 经营者，2013（25）：129-130.
[2] 杨宏钰 建安企业工程项目成本管理[J]. 福建建筑，2009（11）：129-130.
[3] 栾爽 建筑企业工程项目成本核算问题研究[J]. 行政事业资产与财务， 2011（24）：136-137.