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【摘 要】现阶段我国的中等职业教育正处在一个新的发展阶段，而中等职业学校传统的教师绩效考核已经不适应当前中等职业教育发展的需要，本文以抚顺市卫生学校为例，对教师的绩效考核进行探索，实现对中等职业学校教师管理的科学化，积极促进学校健康发展和中等职业教育的蓬勃发展。
【关键词】中职教师 绩效管理 探析
【中图分类号】G40-058 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2018）36-0223-02
教学质量是中等职业学校的生命线，教师教学水平则是决定教学质量最重要的因素之一。以信息沟通为核心，建立科学的教师绩效管理体系，对提高教育质量，推动教师队伍建设，推进中职学校的可持续发展具有积极的现实意义。
一、绩效管理内涵与作用
1）所谓绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
2）所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
3）绩效管理的作用
（1）对组织的作用。首先，绩效管理奠定了组织战略目标实现的基础。其次，绩效管理能够增强组织计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设组织文化的有效工具。 （2）对员工的作用。首先，绩效管理使员工能够获得工作状况和业绩的反映，避免由于不了解自己的工作及业绩情况而产生焦虑，满足员工安全与稳定的需要。其次，绩效管理可以提高员工的工作效率。再次，绩效管理能够促进员工能力的提高和职业发展。 （3）对管理者的作用。首先，绩效管理帮助管理者实现管理目标。其次，绩效管理可以提高管理者的管理技能。再次，绩效管理能够节省管理者的时间。
二、学校教师绩效管理体系存在的问题 （以抚顺市卫生学校为例）
抚顺市卫生学校是一所全日制普通中等卫生专业学校，结合自身特点，从学校实际出发建立起本单位的教师绩效管理制度体系，加强了教师队伍建设，提高了教育质量。但在运行中存在以下问题：
（一）绩效考核重结果轻过程
学校对教师绩效量化考核，都是到一个学期或是一个学年才能汇总，忽略了日常管理过程，不能够及时对教师的工作进行诊断，尽早发现问题，及时纠正、调整工作思路和方法。
（二）绩效考核透明度差
教师的绩效考核由考核办公室的几个评委进行考核评定，然后每个学期末进行汇总，考核办人员业务能力强、工作细致，但由于人员少，在考核评定中意见比较统一，评定材料整理汇总的完整。但少数人考核评定，工作量大，透明度差，部分教师对此有误解。
（三）绩效考核缺乏沟通
每次教考办对理论课、实践课、第二课堂等考评结果，是不会马上反馈给教师本人的，而是将这些考核单保存起来一起汇总，往往是到学期末或一学年将教师的考核结果进行公布并上报给教学管理者，不能及时把反馈意见提供给教师。况且五年一个周期的考核跨度，更谈不上帮助教师作出绩效改进计划，提高绩效水平了。
（四）绩效考核指标设计不合理
学校将教师一切工作进行量化，以量化管理主导学校的绩效管理，使教师产生穷于应付量化积分、追求急功近利效果的局面，而更多积分之外生动丰富的工作因积分无从体现而被忽视、被遗弃、被掩埋。
（五）绩效考核主体不全面
卫校的考核主体来自两个方面，一是主管部门；二是学生。
考评者难免产生居高临下的心理状态，或以挑剔的眼光对待被考评教师，考评者和被考评者之间出现不平等。
作为考核主体的学生，对教师教学情况进行信息反馈评定。由于学生的素质参差不齐，部分受批评的学生对教师反馈会有不公平现象。
（六）绩效考核结果运用的短期行为
学校教师绩效管理规定，考核是以五个学年为一个周期，将五学年考核成绩之和进行排名，实行末位淘汰。对于末位淘汰者，教师普遍认为即使是努力工作，每年都会至少有一个末位的，就要降到下一级别岗位，大大的弱化了教师工作的积极性。
三、中职学校教师绩效管理的优化路径
（一）科学制定绩效计划确定绩效指标
中职学校的战略目标是：建成国家级示范性中等职业学校。各中职学校在设计绩效指标时应注意以下几点：
（1）针对学校战略目标进行有效分解，落实到各个岗位，特别是教师岗位，让每个教师感到肩上的重任。 （2）针对教学对象特点制定绩效指标。 （3）针对师资队伍建设要求来制定绩效指标。 （4）优化原有绩效指标。
（二）绩效管理实施计划系统性
绩效管理体系的实施通常会对整个学校产生影響，因此必须有计划地进行。
（1）绩效管理的导入。应该让教师明确学校推行绩效管理制度目的意义及方法。 （2）评估者的选择。教师绩效管理的评估主体包括上级、同级、本人、学生、家长。 （3）绩效沟通。教学考核办要及时将教师的优缺点反馈给教师本人。教师要充分利用绩效管理系统，自觉努力工作，提高个人工作成效。
（三）重视绩效结果的反馈
绩效反馈是绩效评估的延续，也是绩效管理的最后一步，其主要方式是绩效面谈。在面谈过程中，管理者对教师完成的绩效给予肯定的同时，对未完成的绩效，与教师坐在一起共同分析其中原因，并帮助教师就如何改进绩效提出具体的改进措施。
（四）合理运用绩效考核结果
只有公平合理地运用绩效考核的结果，才能充分地调动教师积极性，最终使绩效得以提升。
（1）绩效与培训。绩效考核的主要目的在于了解目前教师的绩效状况，进而找出其中的优势和不足，改进和提高绩效，因此要注重绩效培训。 （2）绩效与薪酬。通过绩效考核的结果公平地显示教师对学校所做出的贡献的大小，据此决定对教师的奖惩和报酬的调整。 （3）绩效与人事决策。根据绩效考核结果决定相应的人事变动，使教师能够从事更适合自己职位的工作。
参考文献：
[1]董丽群、董历强.《不断改进学生教学反馈方法 有效提高教师课堂教学水平》，《卫生职业教育》2004年第24期.
[2]董丽群、宣桂芝、于金生、单世鹏. 《教师考核的可操作性研究》，《卫生职业教育》2005年第6期.
[3]唐梁兵.《中职学校绩效评价管理刍议》，《职业教育研究》2008年第4期.
[4]于元香、唐海波.《中职教师队伍建设中存在的问题及对策》，《中国教育与社会科学》2009年第3期.
[5]田京生：《建立科学的评价机制促进教师队伍整体素质的提高》，《中国基础教育网》，2008年9月.
作者简介：
谭银显（1970-），女，山东人，汉族，硕士，讲师，研究方向：德育。
【关键词】中职教师 绩效管理 探析
【中图分类号】G40-058 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2018）36-0223-02
教学质量是中等职业学校的生命线，教师教学水平则是决定教学质量最重要的因素之一。以信息沟通为核心，建立科学的教师绩效管理体系，对提高教育质量，推动教师队伍建设，推进中职学校的可持续发展具有积极的现实意义。
一、绩效管理内涵与作用
1）所谓绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
2）所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
3）绩效管理的作用
（1）对组织的作用。首先，绩效管理奠定了组织战略目标实现的基础。其次，绩效管理能够增强组织计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设组织文化的有效工具。 （2）对员工的作用。首先，绩效管理使员工能够获得工作状况和业绩的反映，避免由于不了解自己的工作及业绩情况而产生焦虑，满足员工安全与稳定的需要。其次，绩效管理可以提高员工的工作效率。再次，绩效管理能够促进员工能力的提高和职业发展。 （3）对管理者的作用。首先，绩效管理帮助管理者实现管理目标。其次，绩效管理可以提高管理者的管理技能。再次，绩效管理能够节省管理者的时间。
二、学校教师绩效管理体系存在的问题 （以抚顺市卫生学校为例）
抚顺市卫生学校是一所全日制普通中等卫生专业学校，结合自身特点，从学校实际出发建立起本单位的教师绩效管理制度体系，加强了教师队伍建设，提高了教育质量。但在运行中存在以下问题：
（一）绩效考核重结果轻过程
学校对教师绩效量化考核，都是到一个学期或是一个学年才能汇总，忽略了日常管理过程，不能够及时对教师的工作进行诊断，尽早发现问题，及时纠正、调整工作思路和方法。
（二）绩效考核透明度差
教师的绩效考核由考核办公室的几个评委进行考核评定，然后每个学期末进行汇总，考核办人员业务能力强、工作细致，但由于人员少，在考核评定中意见比较统一，评定材料整理汇总的完整。但少数人考核评定，工作量大，透明度差，部分教师对此有误解。
（三）绩效考核缺乏沟通
每次教考办对理论课、实践课、第二课堂等考评结果，是不会马上反馈给教师本人的，而是将这些考核单保存起来一起汇总，往往是到学期末或一学年将教师的考核结果进行公布并上报给教学管理者，不能及时把反馈意见提供给教师。况且五年一个周期的考核跨度，更谈不上帮助教师作出绩效改进计划，提高绩效水平了。
（四）绩效考核指标设计不合理
学校将教师一切工作进行量化，以量化管理主导学校的绩效管理，使教师产生穷于应付量化积分、追求急功近利效果的局面，而更多积分之外生动丰富的工作因积分无从体现而被忽视、被遗弃、被掩埋。
（五）绩效考核主体不全面
卫校的考核主体来自两个方面，一是主管部门；二是学生。
考评者难免产生居高临下的心理状态，或以挑剔的眼光对待被考评教师，考评者和被考评者之间出现不平等。
作为考核主体的学生，对教师教学情况进行信息反馈评定。由于学生的素质参差不齐，部分受批评的学生对教师反馈会有不公平现象。
（六）绩效考核结果运用的短期行为
学校教师绩效管理规定，考核是以五个学年为一个周期，将五学年考核成绩之和进行排名，实行末位淘汰。对于末位淘汰者，教师普遍认为即使是努力工作，每年都会至少有一个末位的，就要降到下一级别岗位，大大的弱化了教师工作的积极性。
三、中职学校教师绩效管理的优化路径
（一）科学制定绩效计划确定绩效指标
中职学校的战略目标是：建成国家级示范性中等职业学校。各中职学校在设计绩效指标时应注意以下几点：
（1）针对学校战略目标进行有效分解，落实到各个岗位，特别是教师岗位，让每个教师感到肩上的重任。 （2）针对教学对象特点制定绩效指标。 （3）针对师资队伍建设要求来制定绩效指标。 （4）优化原有绩效指标。
（二）绩效管理实施计划系统性
绩效管理体系的实施通常会对整个学校产生影響，因此必须有计划地进行。
（1）绩效管理的导入。应该让教师明确学校推行绩效管理制度目的意义及方法。 （2）评估者的选择。教师绩效管理的评估主体包括上级、同级、本人、学生、家长。 （3）绩效沟通。教学考核办要及时将教师的优缺点反馈给教师本人。教师要充分利用绩效管理系统，自觉努力工作，提高个人工作成效。
（三）重视绩效结果的反馈
绩效反馈是绩效评估的延续，也是绩效管理的最后一步，其主要方式是绩效面谈。在面谈过程中，管理者对教师完成的绩效给予肯定的同时，对未完成的绩效，与教师坐在一起共同分析其中原因，并帮助教师就如何改进绩效提出具体的改进措施。
（四）合理运用绩效考核结果
只有公平合理地运用绩效考核的结果，才能充分地调动教师积极性，最终使绩效得以提升。
（1）绩效与培训。绩效考核的主要目的在于了解目前教师的绩效状况，进而找出其中的优势和不足，改进和提高绩效，因此要注重绩效培训。 （2）绩效与薪酬。通过绩效考核的结果公平地显示教师对学校所做出的贡献的大小，据此决定对教师的奖惩和报酬的调整。 （3）绩效与人事决策。根据绩效考核结果决定相应的人事变动，使教师能够从事更适合自己职位的工作。
参考文献：
[1]董丽群、董历强.《不断改进学生教学反馈方法 有效提高教师课堂教学水平》，《卫生职业教育》2004年第24期.
[2]董丽群、宣桂芝、于金生、单世鹏. 《教师考核的可操作性研究》，《卫生职业教育》2005年第6期.
[3]唐梁兵.《中职学校绩效评价管理刍议》，《职业教育研究》2008年第4期.
[4]于元香、唐海波.《中职教师队伍建设中存在的问题及对策》，《中国教育与社会科学》2009年第3期.
[5]田京生：《建立科学的评价机制促进教师队伍整体素质的提高》，《中国基础教育网》，2008年9月.
作者简介：
谭银显（1970-），女，山东人，汉族，硕士，讲师，研究方向：德育。