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一、企业管理者对组织重构存在的误区
许多企业管理者相信组织结构是决定企业绩效的关键因素，组织建设的重点在于将合适的资源配置到合适的地方。例如，为了提高企业创新能力，管理者的职责就是通过组织重构，确保资源能通畅地被用于服务创新。事实表明，这些管理者都陷入了一个认识误区：企业绩效与组织结构之间存在着重要的相关性。
不可否认，企业资源的质量、规模和配置都很重要，但只有当组织结构有利于比竞争对手更好地、更快地制定决策并执行时，企业才会获得良好的绩效。
研究发现，组织结构与业绩间并不存在显著的统计关系，真正与业绩存在紧密联系的是企业决策。缺少对决策制定过程的关注，会挫伤组织重构的良好意图并降低组织绩效。而关注决策效率的企业都能取得良好的财务表现。在决策制定和执行过程中最有效率的企业，比起一般的企业能为股东带来更多的价值。因此，为有效应对国际金融危机引发的市场环境变化，必须对企业决策给予更多的关注，尔后再思考相应的组织结构变革。
二、国际金融危机对企业组织结构的新要求
（一）组织内核简单化
这是企业保持精简和高效的关键之一。迅速变化的市场环境使企业不再像传统那样包含生产、后勤、人事、财务等所有职能，它的内核只是由紧紧围绕组织核心能力的一项或少数几项职能组成。原因是保持职能越多，就越不利于内部的知识共享和传播，会造成组织内有更多的壁垒，工作更加复杂，并难以协调。
（二）工作内涵丰富化
为提高国际环境变化的需求，组织倡导通过授权让员工承担更多的任务和掌握更多的技能。企业更多地让员工组成自我管理团队，鼓励团队成员制定以往由中层干部负责的决策，例如制定生产计划，决定是否要招募新的成员等。工作内涵丰富化不仅包括工作技能的丰富和社会交往能力的增强，还包括让员工能做出实质性决策。
（三）交互式的信息沟通与实时反馈
在成功应对金融危机调整的组织中，信息网络式传输是组织知识得以在内部平滑地传播、共享并创造出新知识的决定性因素。这种传播是循环性的，信息将无限制地延续下去，在每一个环节都能进行相应的调整，并且每个环节都在创新。
国际金融危机引发组织重构的成功经验表明：结构重组必须与企业战略目标和发展阶段相一致。
三、国际金融危机引发的组织重构模式探索
大多数企业都需要重新思考自己的结构重组方式，并以决策为中心来构建自己的组织结构。
（一）组织决策审查
许多组织重构都始于SWOT战略分析。企业的优势、弱势、机会和挑战分别如何？企业目前掌握怎样的资源和能力？企业面临着怎样的风险？这些问题被用来判断企业是否拥有支持其战略所需要的全部资源。但这有可能使企业最终面临偏离战略的风险，因为管理者忽略了企业决策。事实上，这种SWOT战略分析方法并不能作为组织转型的开始，而是要更早地应用于企业战略决策过程。
组织重组更好的开始方法是进行决策审查。首先，确定企业需要制定和执行的关键决策。成长导向型战略与投资回报型战略显然是截然不同的决策。当然，组织重组也可能是为了完善现有的战略。这种情况下，管理者必须清楚自己应该关注的决策和目前正在制定的决策之间的差别。差别越大—相应的组织结构形成的阻碍也越大—则组织重组就越需要积极进取的态度。
其次，进行组织重组审查的时候，管理者必须处理好两类主要的决策：一类是影响深远的重大决策—对企业中的每个人都将产生影响。例如，对于重大投资项目，一旦时间、地点或采用的技术不恰当，则由此产生的不良影响会延续十几年。另一类是常规决策—积累起来就会产生重要影响。尽管每一次决策都不会对组织价值带来多大改变，但日积月累就能形成影响成功与失败的差异了。
再次，当管理者已经鉴定出重要的决策并分类后，就能够计划好应该在企业哪个层面制定决策。
最后，管理者可能会发现，比对手更好、更快地制定并执行决策，不一定需要通过组织重组，甚至可以完全避免耗费巨大的结构变革。一旦管理者发现企业已经致力于正确做出重大决策，而且是针对最需要的方面做出的，则企业中的问题就最不可能来源于组织结构了。如果通过决策审查，管理者确实发现组织结构需要重建，则依然必须对重构后的企业决策效率给予关注。
（二）建立决策驱动型组织结构
一个复杂的组织必须被分解成可以管理的部分，确保制定和执行重大决策的主体到位，且责任明晰。判断企业中有哪些重大决策的有效方法是通过寻找企业的价值源泉，然后围绕这些源泉搭建组织的宏观结构。高绩效的企业努力确保组织是基于价值源泉的。一旦企业的决策角色和架构偏离了最重要的价值源泉，会严重影响决策的速度和质量。当他们必须作出决策时，他们的责任最终显得不是过于宽泛，就是过于狭窄。过于宽泛的责任会导致监管不充分并且责任不明确；过于狭窄的责任则将形成不必要的层级，太多的监督者和太少的做事者，并会导致管理微观化。缺少对决策的关注，这种权利斗争通常还会引起企业内部关系结构的复杂化。
在决策驱动型组织中，最大的挑战在于确定出决策制定者需要哪些权威。不管他们在企业中的地位如何，只要他们能制定正确的决策并有效地执行。
（三）提高组织成员对新结构的适应能力
此外，组织领导者还要帮助中层管理者提升快速制定决策所需要的专门技能，并转化为持续的行动。聪明的公司会将个人能力与组织的决策需求密切结合。它们视需要进行投资，以确保人们能随时掌握优秀决策者应具备的各项技能。
一项新战略或原有战略新的执行方法，都要求对组织结构进行宏观或微观的变革。值得强调的是，任何一种新组织结构都会形成新的部门边界，人们会发现这很难妥善处理，进而加大了组织制定有效决策的难度。为此，有必要对新的组织结构搭建新的沟通渠道，帮助人们超越这些障碍。
综上所述，如今的组织结构可能是极其复杂的。简化、联盟与现代化的结合，成为一种新的企业形象。但唯一的专注于组织结构会导致本末倒置，并使管理者寄希望于一些可能并不存在的关系。因此，企业管理者应该努力打造能比竞争对手更快、更有效地制定决策和执行的组织。这就是管理者一直渴望通过组织重构而实现却很少能成功的目标—提升企业绩效。
（朱伟峰，1965年生，江苏苏州人，南京铁道职业技术学院党委副书记、副教授、苏州校区党委书记。研究方向：组织行为学、教育经济学）
许多企业管理者相信组织结构是决定企业绩效的关键因素，组织建设的重点在于将合适的资源配置到合适的地方。例如，为了提高企业创新能力，管理者的职责就是通过组织重构，确保资源能通畅地被用于服务创新。事实表明，这些管理者都陷入了一个认识误区：企业绩效与组织结构之间存在着重要的相关性。
不可否认，企业资源的质量、规模和配置都很重要，但只有当组织结构有利于比竞争对手更好地、更快地制定决策并执行时，企业才会获得良好的绩效。
研究发现，组织结构与业绩间并不存在显著的统计关系，真正与业绩存在紧密联系的是企业决策。缺少对决策制定过程的关注，会挫伤组织重构的良好意图并降低组织绩效。而关注决策效率的企业都能取得良好的财务表现。在决策制定和执行过程中最有效率的企业，比起一般的企业能为股东带来更多的价值。因此，为有效应对国际金融危机引发的市场环境变化，必须对企业决策给予更多的关注，尔后再思考相应的组织结构变革。
二、国际金融危机对企业组织结构的新要求
（一）组织内核简单化
这是企业保持精简和高效的关键之一。迅速变化的市场环境使企业不再像传统那样包含生产、后勤、人事、财务等所有职能，它的内核只是由紧紧围绕组织核心能力的一项或少数几项职能组成。原因是保持职能越多，就越不利于内部的知识共享和传播，会造成组织内有更多的壁垒，工作更加复杂，并难以协调。
（二）工作内涵丰富化
为提高国际环境变化的需求，组织倡导通过授权让员工承担更多的任务和掌握更多的技能。企业更多地让员工组成自我管理团队，鼓励团队成员制定以往由中层干部负责的决策，例如制定生产计划，决定是否要招募新的成员等。工作内涵丰富化不仅包括工作技能的丰富和社会交往能力的增强，还包括让员工能做出实质性决策。
（三）交互式的信息沟通与实时反馈
在成功应对金融危机调整的组织中，信息网络式传输是组织知识得以在内部平滑地传播、共享并创造出新知识的决定性因素。这种传播是循环性的，信息将无限制地延续下去，在每一个环节都能进行相应的调整，并且每个环节都在创新。
国际金融危机引发组织重构的成功经验表明：结构重组必须与企业战略目标和发展阶段相一致。
三、国际金融危机引发的组织重构模式探索
大多数企业都需要重新思考自己的结构重组方式，并以决策为中心来构建自己的组织结构。
（一）组织决策审查
许多组织重构都始于SWOT战略分析。企业的优势、弱势、机会和挑战分别如何？企业目前掌握怎样的资源和能力？企业面临着怎样的风险？这些问题被用来判断企业是否拥有支持其战略所需要的全部资源。但这有可能使企业最终面临偏离战略的风险，因为管理者忽略了企业决策。事实上，这种SWOT战略分析方法并不能作为组织转型的开始，而是要更早地应用于企业战略决策过程。
组织重组更好的开始方法是进行决策审查。首先，确定企业需要制定和执行的关键决策。成长导向型战略与投资回报型战略显然是截然不同的决策。当然，组织重组也可能是为了完善现有的战略。这种情况下，管理者必须清楚自己应该关注的决策和目前正在制定的决策之间的差别。差别越大—相应的组织结构形成的阻碍也越大—则组织重组就越需要积极进取的态度。
其次，进行组织重组审查的时候，管理者必须处理好两类主要的决策：一类是影响深远的重大决策—对企业中的每个人都将产生影响。例如，对于重大投资项目，一旦时间、地点或采用的技术不恰当，则由此产生的不良影响会延续十几年。另一类是常规决策—积累起来就会产生重要影响。尽管每一次决策都不会对组织价值带来多大改变，但日积月累就能形成影响成功与失败的差异了。
再次，当管理者已经鉴定出重要的决策并分类后，就能够计划好应该在企业哪个层面制定决策。
最后，管理者可能会发现，比对手更好、更快地制定并执行决策，不一定需要通过组织重组，甚至可以完全避免耗费巨大的结构变革。一旦管理者发现企业已经致力于正确做出重大决策，而且是针对最需要的方面做出的，则企业中的问题就最不可能来源于组织结构了。如果通过决策审查，管理者确实发现组织结构需要重建，则依然必须对重构后的企业决策效率给予关注。
（二）建立决策驱动型组织结构
一个复杂的组织必须被分解成可以管理的部分，确保制定和执行重大决策的主体到位，且责任明晰。判断企业中有哪些重大决策的有效方法是通过寻找企业的价值源泉，然后围绕这些源泉搭建组织的宏观结构。高绩效的企业努力确保组织是基于价值源泉的。一旦企业的决策角色和架构偏离了最重要的价值源泉，会严重影响决策的速度和质量。当他们必须作出决策时，他们的责任最终显得不是过于宽泛，就是过于狭窄。过于宽泛的责任会导致监管不充分并且责任不明确；过于狭窄的责任则将形成不必要的层级，太多的监督者和太少的做事者，并会导致管理微观化。缺少对决策的关注，这种权利斗争通常还会引起企业内部关系结构的复杂化。
在决策驱动型组织中，最大的挑战在于确定出决策制定者需要哪些权威。不管他们在企业中的地位如何，只要他们能制定正确的决策并有效地执行。
（三）提高组织成员对新结构的适应能力
此外，组织领导者还要帮助中层管理者提升快速制定决策所需要的专门技能，并转化为持续的行动。聪明的公司会将个人能力与组织的决策需求密切结合。它们视需要进行投资，以确保人们能随时掌握优秀决策者应具备的各项技能。
一项新战略或原有战略新的执行方法，都要求对组织结构进行宏观或微观的变革。值得强调的是，任何一种新组织结构都会形成新的部门边界，人们会发现这很难妥善处理，进而加大了组织制定有效决策的难度。为此，有必要对新的组织结构搭建新的沟通渠道，帮助人们超越这些障碍。
综上所述，如今的组织结构可能是极其复杂的。简化、联盟与现代化的结合，成为一种新的企业形象。但唯一的专注于组织结构会导致本末倒置，并使管理者寄希望于一些可能并不存在的关系。因此，企业管理者应该努力打造能比竞争对手更快、更有效地制定决策和执行的组织。这就是管理者一直渴望通过组织重构而实现却很少能成功的目标—提升企业绩效。
（朱伟峰，1965年生，江苏苏州人，南京铁道职业技术学院党委副书记、副教授、苏州校区党委书记。研究方向：组织行为学、教育经济学）