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自然界中，狼以强者自居，倒并不是它擅长单打独斗，一只狼绝不是狮、虎，甚至野猪、野牛的对手，但若是群体作战，优势就淋漓尽致了。此时，狼群高度的组织性和纪律性，敢打、敢拼、敢赢的气概铸就的强大合力，保证了它们战无不胜、所向披靡。这也是被现代企业管理认同的“狼性”文化的重要内涵。
狼性管理的确为很多优秀企业带来了业绩的增长，IBM、联想、华为无一不是受益者，特别是在企业创业期和开拓期，集权制的管理和明晰的制度、规范确实有利于一个团队的团结协作。不过，硬币总有两面，“狼性”的本身蕴含的专制、死板与僵化，将其劣势显露无遗。
思维之困
华为，一度是“狼性”文化的代名词，“头狼”任正非更是要求群狼中的每一个成员目标一致、行为一致。尤其在华为打天下的初期，他在公司内部推行雷厉风行的军人作风和追求利益至上的绩效考核机制曾被认为是管理企业的典范。“那种情景恐怕只有在上世纪五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”
也许是由于任正非的军人出身，天生的团队精神、服从精神让他充满了强势的执行力，“霸气”十足。据说任正非喜欢骂人，原因是把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，时常发生高管员工跳槽等事情。这些从侧面反映出狼性管理的企业，有时候火候把握不准，很容易会让“头狼”产生家长制作风，缺乏人性化。
因此当企业附属一分子的员工，如同机器上永远沉默的螺丝钉，只能按照既定程序日夜运转的时候，人本价值就会被虚化，个人情感、尊严、喜怒统统会被严密苛刻的管理条例而替代。
和华为一样，富士康的狼性管理也有这样的问题。因为处于供应链的最下端，富士康的工作完全没有弹性：订单少的时候，让工人们回家，一周甚至只需要工作三天；而订单多的时候，则要求工人长时间的加班。“以压榨单位时间内的最大劳动成本”，这在同样行伍出身的郭台铭看来，叫做治厂如治军，重视纪律，讲究细节。虽然，郭台铭用人唯才从不吝啬，对表现优异的员工与技术骨干常常给予巨额奖励，但“狼性”的暴虐面，也会让他一筹莫展，跳楼、自杀等在富士康时有发生。所以在很多时候最佳雇主的评选中，他和“鸿海”始终被列入“形象不佳”的行列。
当然，任正非也好，郭台铭也罢，他们的这些做法可以理解。对狼群来说，最为重要的就是生存。这是狼群的前途，也是头狼最需要的份内职责。不过，狼群还是一个协调性的组织，协调就需要沟通和互助。对掌舵者来说，做好员工和员工之间、部门和部门之间的协调，挖掘和提升狼性里的“柔韧度”，同样会能对企业执行力的提高有帮助。
灵性之惑
企业的狼性化管理与人性化管理是辩证统一的，全部狼性则企业会崩盘，全部人性企业必将脆弱而死。良性的企业管理一定是人性化管理和狼性管理的有机结合，这种结合能使企业的运作效率大大增强，使企业有明确的发展方向；能使企业财务清晰，资本结构合理，投资、融资恰当；能向市场提供优质产品或服务等等。假如为了生存，头狼只凭主观经验和常识做出的判断，有些时候必然会导致企业战略决策失误，顾此失彼，给群狼带来致命的打击。
春兰的陶建幸搞狼性管理的理由是员工素质低，或者说春兰的员工不配人性化管理，这也许是将自己的管理哲学强加在企业上的说辞。一度喜欢镁光灯的陶建幸，在十多年前，就主张当企业获取稳定利润时，要开始寻找和培育新的增长点。他还曾预计，中国加入WTO后，单一化的家电企业将很难生存。资料显示，1994年，春兰股份持股35%与母公司春兰集团合资生产摩托车；1998年，春兰股份开始掌控江苏春兰洗涤机械公司75%股份；至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。但以上业务的经营并不尽如人意，这也在一定程度上拖累了春兰的发展。最终，多元化发展的春兰在主业空调上跌了跟头。
近来，百度CEO李彦宏发了一封“推行狼性文化，淘汰小资”的内部邮件，在这封邮件里，李彦宏强调在PC市场优势领先的同时，保持敏锐嗅觉，主动应变，以期继续领跑移动互联时代，在执行上，要鼓励狼性，淘汰小资。对于这封信的评价很有分歧，一种是从企业发展的角度，认为李彦宏的危机意识是积极的，但有意见认为，工作不是人生的全部，员工不光是干活的工具。
对于李彦宏的做法，或许可以这样理解，百度传统的搜索业务目前面临搜狐、360等企业的挑战，智能手机的普及导致PC互联网市场向移动互联网快速转型，在移动搜索市场，所有企业都在同一起跑线上。如果百度坚守PC搜索优势而不主动出击，可能很快被人在移动领域赶超。因此，非常时期用非常方法。李彦宏学习他的前辈们，即便是狼来晚了，也要继续。
但是“狼性”管理需要艺术性，更需要因地制宜，而不是盲目照搬。不同的行业存在不同的工作状态，比如在非竞争性行业，完成程序性的工作即可。可在依靠技术存活的企业，创新是生存的基础，员工的灵性决定着创新的速度，倘若“狼”的出现束缚了他们的思维，创新也就是无从谈起，创新如果缓慢，自然会被消费者抛弃，被对手赶超。
不可否认，狼性的核心是团队精神，主要目的就是为了提升企业中员工的工作效率，超强的执行力确保了企业提升业绩的机率。这也是其他工业国家起步发展的保证之一。
日本曾经是最热衷于狼性管理的国家之一。在短缺经济时代，狼性管理模式成为日本经济的加速器。不过，随着后工业化时代来临，这种单一管理模式的弊病就很快显现出来，成为经济发展的桎梏。任何事物当发展遇到瓶颈的时候，遇到挫折的时候，总会有一种解决方法跃然而出，革故鼎新。“敬天爱人”的稻盛和夫推行的“阿米巴式经营”体系，就在一定程度上颠覆了日本传统的狼性管理模式。因为，他认识到了狼性管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。在这种体系下，一个企业被划分为若干个“小集体”，自主成长，独立核算，让每一位员工都成为主角，全员参与经营，从而依靠集体的智慧完成目标。这样的管理思路其实更值得现在的、未来的中国企业管理者们去思考、去体会。
狼性管理的确为很多优秀企业带来了业绩的增长，IBM、联想、华为无一不是受益者，特别是在企业创业期和开拓期，集权制的管理和明晰的制度、规范确实有利于一个团队的团结协作。不过，硬币总有两面，“狼性”的本身蕴含的专制、死板与僵化，将其劣势显露无遗。
思维之困
华为，一度是“狼性”文化的代名词，“头狼”任正非更是要求群狼中的每一个成员目标一致、行为一致。尤其在华为打天下的初期，他在公司内部推行雷厉风行的军人作风和追求利益至上的绩效考核机制曾被认为是管理企业的典范。“那种情景恐怕只有在上世纪五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”
也许是由于任正非的军人出身，天生的团队精神、服从精神让他充满了强势的执行力，“霸气”十足。据说任正非喜欢骂人，原因是把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，时常发生高管员工跳槽等事情。这些从侧面反映出狼性管理的企业，有时候火候把握不准，很容易会让“头狼”产生家长制作风，缺乏人性化。
因此当企业附属一分子的员工，如同机器上永远沉默的螺丝钉，只能按照既定程序日夜运转的时候，人本价值就会被虚化，个人情感、尊严、喜怒统统会被严密苛刻的管理条例而替代。
和华为一样，富士康的狼性管理也有这样的问题。因为处于供应链的最下端，富士康的工作完全没有弹性：订单少的时候，让工人们回家，一周甚至只需要工作三天；而订单多的时候，则要求工人长时间的加班。“以压榨单位时间内的最大劳动成本”，这在同样行伍出身的郭台铭看来，叫做治厂如治军，重视纪律，讲究细节。虽然，郭台铭用人唯才从不吝啬，对表现优异的员工与技术骨干常常给予巨额奖励，但“狼性”的暴虐面，也会让他一筹莫展，跳楼、自杀等在富士康时有发生。所以在很多时候最佳雇主的评选中，他和“鸿海”始终被列入“形象不佳”的行列。
当然，任正非也好，郭台铭也罢，他们的这些做法可以理解。对狼群来说，最为重要的就是生存。这是狼群的前途，也是头狼最需要的份内职责。不过，狼群还是一个协调性的组织，协调就需要沟通和互助。对掌舵者来说，做好员工和员工之间、部门和部门之间的协调，挖掘和提升狼性里的“柔韧度”，同样会能对企业执行力的提高有帮助。
灵性之惑
企业的狼性化管理与人性化管理是辩证统一的，全部狼性则企业会崩盘，全部人性企业必将脆弱而死。良性的企业管理一定是人性化管理和狼性管理的有机结合，这种结合能使企业的运作效率大大增强，使企业有明确的发展方向；能使企业财务清晰，资本结构合理，投资、融资恰当；能向市场提供优质产品或服务等等。假如为了生存，头狼只凭主观经验和常识做出的判断，有些时候必然会导致企业战略决策失误，顾此失彼，给群狼带来致命的打击。
春兰的陶建幸搞狼性管理的理由是员工素质低，或者说春兰的员工不配人性化管理，这也许是将自己的管理哲学强加在企业上的说辞。一度喜欢镁光灯的陶建幸，在十多年前，就主张当企业获取稳定利润时，要开始寻找和培育新的增长点。他还曾预计，中国加入WTO后，单一化的家电企业将很难生存。资料显示，1994年，春兰股份持股35%与母公司春兰集团合资生产摩托车；1998年，春兰股份开始掌控江苏春兰洗涤机械公司75%股份；至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。但以上业务的经营并不尽如人意，这也在一定程度上拖累了春兰的发展。最终，多元化发展的春兰在主业空调上跌了跟头。
近来，百度CEO李彦宏发了一封“推行狼性文化，淘汰小资”的内部邮件，在这封邮件里，李彦宏强调在PC市场优势领先的同时，保持敏锐嗅觉，主动应变，以期继续领跑移动互联时代，在执行上，要鼓励狼性，淘汰小资。对于这封信的评价很有分歧，一种是从企业发展的角度，认为李彦宏的危机意识是积极的，但有意见认为，工作不是人生的全部，员工不光是干活的工具。
对于李彦宏的做法，或许可以这样理解，百度传统的搜索业务目前面临搜狐、360等企业的挑战，智能手机的普及导致PC互联网市场向移动互联网快速转型，在移动搜索市场，所有企业都在同一起跑线上。如果百度坚守PC搜索优势而不主动出击，可能很快被人在移动领域赶超。因此，非常时期用非常方法。李彦宏学习他的前辈们，即便是狼来晚了，也要继续。
但是“狼性”管理需要艺术性，更需要因地制宜，而不是盲目照搬。不同的行业存在不同的工作状态，比如在非竞争性行业，完成程序性的工作即可。可在依靠技术存活的企业，创新是生存的基础，员工的灵性决定着创新的速度，倘若“狼”的出现束缚了他们的思维，创新也就是无从谈起，创新如果缓慢，自然会被消费者抛弃，被对手赶超。
不可否认，狼性的核心是团队精神，主要目的就是为了提升企业中员工的工作效率，超强的执行力确保了企业提升业绩的机率。这也是其他工业国家起步发展的保证之一。
日本曾经是最热衷于狼性管理的国家之一。在短缺经济时代，狼性管理模式成为日本经济的加速器。不过，随着后工业化时代来临，这种单一管理模式的弊病就很快显现出来，成为经济发展的桎梏。任何事物当发展遇到瓶颈的时候，遇到挫折的时候，总会有一种解决方法跃然而出，革故鼎新。“敬天爱人”的稻盛和夫推行的“阿米巴式经营”体系，就在一定程度上颠覆了日本传统的狼性管理模式。因为，他认识到了狼性管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。在这种体系下，一个企业被划分为若干个“小集体”，自主成长，独立核算，让每一位员工都成为主角，全员参与经营，从而依靠集体的智慧完成目标。这样的管理思路其实更值得现在的、未来的中国企业管理者们去思考、去体会。