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摘要:在今天这个人才竞争的时代,越来越多的企业开始注重员工职业生涯的培育,期望通过员工职业生涯的规划来倡导职业化意识,寻求职业化发展,实现企业和员工共同发展之目标。本文以贵溪公司的做法为案例,以开展SWOT分析、打造职业化平台,设计职业通道、完善职业化待遇,开展个性化培训、培育职业化能力为途径,探索电力新生产人员职业生涯设计与开发管理的新思路。
关键词:职业生涯规划;个性化培训;设计;开发
作者简介:徐卫星(1954-),男,江西玉山人, 江西中电贵溪分公司人力资源部经理,高级工程师、高级企业培训师,主要研究方向:人力资源管理;徐艳丽(1980-),女,山东乳山人,江西中电贵溪分公司人力资源部,人力资源管理师,主要研究方向:企业培训管理。(江西 贵溪 335400)
在今天这个人才竞争的时代,以倡导职业化意识,推行职业生涯管理,将逐步成为培养人才、留住人才的另一重要利器。对企业而言,为了体现“以人为本,人企合一”的人才理念,关注员工的持续成长,搭建职业发展通道、实现企业和员工共同发展之目标,可将职业生涯规划视为一种有效的手段;对员工个体而言,职业生命是有限的,为了将有限的生命投入到无限的职业发展中,寻求职业化发展,同样可将职业生涯规划视为一种有效的载体。特别是对刚踏上工作岗位的当代大学生而言,若是带着一脸茫然,怎能客观分析自己的优势和特点,识别企业带来的机遇与挑战,清晰地规划自己的人生目标?职业生涯规划是一种有效的方法,它将帮助人们去掉虚无缥缈的幻想,踏上成功之路,取得更大的职业成就。本文以新员工早期职业生涯设计与开发为案例,探索员工职业生涯管理新思路。
一、开展SWOT分析、打造职业化平台,实现新员工职业锚的定位
自我认知与个企分析是进行自我定位的基础,对清晰规划职业发展具有极其重要的作用。利用SWOT态势分析法,客观而准确地分析企业和个体,从而确认职业锚的定位。SWOT英文字母分别代表:优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)。
1.开展SW分析,评估个体优势和劣势
在当今专业岗位相对分工明晰的电力企业,每个人接受教育的层次、专业都不一样,都有自己独特的技能、天赋和能力。通过SW矩阵列表,挖掘自己的优势,并顺势而为地将专业、工作、发展建立在这个优势之上来规划职业发展,使自我优势发挥得淋漓尽致。同时,找出自身的短处与发现长处同等重要,可以基于自己的长处和短处上做多项选择,或者努力去改正自己常犯的错误,提高自己的技能;或者放弃那些对自己不擅长的技能要求很高的职业。
开展自我认识一定要全面、客观、深刻,绝不能回避缺点和短处。当局者迷,旁观者清,尽量多参考父母、同学、朋友、师长及专业咨询机构的意见,力争对自我有一个全面的认识。
2.开展OT分析,找出企业职业机会和威胁
机会和威胁作为一个矛盾的统一体,总是同时存在于周围的环境中,对机会和威胁进行比较客观的分析,有助于我们认清形势并果断地进行抉择。市场经济体制的发展,打破了旧的就业制度,个人越来越有择业的自由;同样,企业也越来越有选择员工的权利,因此,怎样利用机会,化解威胁,取得职业上的发展,成为新进员工的一项重要课题。通过职业生涯规划的制定来指导员工对工作环境、专业前景、企业发展愿景等外部因素进行客观、公正的分析,评估其机会和威胁,打造职业化平台。
3.性格与爱好分析
每个人都是一个复杂的全媒体系统,这就造成了个性特征、性格爱好、人生观、价值观和态度的差异性,在SWOT分析中,通常把性格分成活泼型、力量型、完美型与和平型四个类别,每个类别没有好坏之分,但对职业的选择有不同的适应性。通过设计《性格问卷测试》的方法,来确定自己的性格取向和对应性格的主要特点,这是进行个人分析中非常重要的一步,通过分析,扬长避短,也只有这样才能实现个人分析的客观化和科学化。
4.职业锚定位分析
职业选择需要适合个人的兴趣和特长,新进员工在充分认识电力行业的基础上,还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时,始终不会放弃的东西或价值观,它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。职业锚包含三个部件:自身才干和能力;自身动机和需要;自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后,会选择一种职业,在此“抛锚”而安身立命。
针对电力企业的特征,通常把职业锚划为五种类型供选择,它们分别是:技术职能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主独立型职业锚,安全稳定型职业锚。
二、设计职业通道,完善职业化待遇,搭建通过灯塔的阶梯
电力生产以技术、技能人员为主体的人才队伍,在企业中所占比例高达70%-80%,为其所发挥的作用也日益巨大。通常专业技术、技能人员非常注重自己的职业发展,并使自身才能得以施展,但传统意义上的晋升,往往会使技能、技术人员陷入事业困境。一方面,如果一辈子从事专业技术工作,很多企业的技术、技能通道开度不够,晋升路径很短,报酬、地位偏低,发展机会局限;另一方面,部分优秀者如果接受企业的安排,进入管理职业发展通道,势必要荒废专业,同时又可能因缺乏领导才能而导致组织绩效的整体下降,造成企业与个人的双重损失。因此,企业就必须科学构建双重职业通道,在两条通道的平行层级结构中,相同级别的人员享有等同的地位、报酬和发展机会。
1.设定纵向发展路径
依据电力生产特点,人们按贯例将员工队伍划分成生产技能、专业技术、经营管理三支队伍。生产检修技能人员采用岗位通用名称,其晋升途径依次分别为:助手、检修工、工作负责人、班副(技术员)、班长五个层次,对应技能等级分别为:初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个等级;专业技术人员晋升途径依次为:技术员、技术专职、技术主管、主任工程师、技术总监(专家级)五个层次,对应技术职称等级分别为:技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、专家级高工五个等级;经营管理岗位晋升途径依次为:科员、主办科员、专业主管、副经理、经理五个层次。纵向发展通道即为职位、职务晋升通道,从上而下由低到高排序。
2.设定各层次等级晋升年限
层次设置要与等级晋升可能需要的年限相匹配,主要是考虑到从事技术岗位的员工,其职业生涯周期和能力成长特点与职业等级、职称评聘的时段有着密切的联系,每个层次等级、晋升的路径和时段的设置,使员工对自身的职业生涯发展路线有一个清晰的认识,并从心理上认同企业重视人才的文化价值观。
3.设定横向发展通道
要想建立双重职业通道,就必须在上述三条独立的通道之间建立横向联系。其实质就是要在不同管理、技术与技能岗位职位之间开展关联分析,实现相互匹配,各企业可根据自身的具体岗位设置情况,对选定的相应职位的相对价值进行量化,得出权重,保证横向通道之间的平行、平等。同层次之间横向移动并非自由无阻,须依据企业的需要,在转换通道上设立相关的通道滤网,通过绩效考核、能力评价使那些能力与业绩优秀的员工通过“天桥”实现岗位转换。
4.完善职业待遇
职业待遇依赖于薪酬体系,薪酬体系对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引和激劢人才,而使用不当则可能给公司及员工职业发展带来危机。各种薪酬体系有着不同的特点,在所有薪酬体系设计中,并不存在最优方案,只存在与公司发展战略及公司价值观相匹配的方案,才是最优方案。
贵溪分公司正处于快速成长期,市场的拓展使其对高素质人才需求迫切,其价值取向决定薪酬体系从高稳定向高弹性模式转型,以逐步市场化的分配理论,认可员工的贡献差异,实现“岗变薪变”。
三、拟定个性化发展规划和培训计划,培育职业化能力,实现职业化发展
企业的战略规划是新员工职业生涯规划的前提,员工职业生涯规划是员工培训需求的集中体现。推行新员工职业生涯规划,不仅有助于留住企业所招聘的新人,而且能保证企业对未来人才质量的需求,在一定意义上讲,企业培养人才、留住人才比吸引人才更重要。因此,从新员工入职时,就为其量身定制职业生涯规划,从而有的放矢地对新员工加以培养,使员工发展与企业发展融为一体。
1.拟定阶段性发展规划
发挥优势,克服弱点,利用机会,化解威胁,运用系列分析法,将各种因素加以综合来决策阶段性发展规划。从学习目标、培训目标、职业目标、晋升目标四个方面入手,实行目标分解。新员工学习目标侧重于学历层次的提升、知识结构的调整、相关知识、资质的获取;培训目标可针对不同专业层次,以岗位达标—职业资格培训,纵向深化——职业等级晋升,横向拓展——一专多能培养入手,分层次分梯度进行;职业目标着重工作分析,角色定位和专业选择;晋升目标依据自身的工作经历和年龄段,参照《职业通道设计》寻找对应的晋升路径,提纲式地列出五年内最想实现的几个职业目标,设定规划目标时切记须竭尽所能地发挥自己的优势,使之与行业提供的工作机会完美匹配。
2.制定年度培训滚动计划
培训计划的制定从需求开始,以掌握真实需求并能描述需求的来源为切入点。所谓真实需求,是指前期通过SWOT分析,了解企业既定战略目标对人才的需求;本部门当前工作对员工绩效的需求;本岗位规范对岗位胜任力的需求;个人发展中综合能力提升的需求。这四者的需要才是培训需求的唯一来源,从这个层面出发提炼的最真实的需求也是企业最需要的。
年度培训滚动计划的制定要结合前期阶段性规划实行目标分解,根据近细远粗的原则依次滚动展开。每五年规划中都要制定一套对应的繁简不一的五年计划。第一年计划率先做到完全量化;第二年计划至少做到50%的内容实现量化;第三年计划也要使20%的内容实现量化;第四、五年的计划只要做到定性即可。同时,在计划的具体执行过程中,对年度计划进行滚动管理,第一年计划执行完毕后,将第二年计划滚动到第一年位置,并按第一年标准细化到完全量化的水平,依此类推,周而复始,循环往复。
3.按需施培,严把入口关
贵溪分公司基于对新生产人员职业生涯成长的认识,修订了《新入厂人员培训管理制度》,将新员工共性培训分成四个阶段。
第一阶段,入厂教育一周。新员工在正式分配到现场实习之前,由人力资源部组织入厂教育,开展厂规厂况及形势任务教育,企业文化及职业道德教育,规章制度及安全知识学习,使新员工对于企业的愿景有一个清晰的认知,亦将自己的职业生涯规划目标融合到企业的共同愿景之中,同时针对新员工的特点,因势利导,组织开展职业生涯规划的编写。
第二阶段,生产过程见习三个月。通过《安规》考试合格后,要求新员工按电力生产过程进行全方位生产流程见习,使其对全厂各专业主要设备、系统和有关规程、制度进行全面了解,见习期期满后,通过考试合格,方可转入下一阶段实习。
第三阶段,基本技能训练二个月。依托技能培训基地,侧重钳工、电工基本技能训练,在机械方面,使新员工懂得钳工常用工具、夹具、量具的种类及使用方法,能按工艺要求进行划线、錾削、锯割、锉削、钻孔、攻丝及套丝等单项操作及阀门、水泵的拆装;在电气方面,使新员工掌握电工工具及仪器仪表的使用与维护,能按工艺要求拆装电动机,并完成电动机主控回路结线及运转前后的项目检查。培训结束后,以单独实操为考试科目,以检验新员工实操水平。
第四阶段,检修跟班实习六个月。签订师徒合同,明确师徒职责,以全面掌握各设备结构原理、拆装程序、检修工艺、质量标准、安全措施五个模块为主体,以循序渐进的方式,将必备的专业知识融入到检修技能要求的描述之中。体现知识内容的核心是技能,每个模块以课堂讲授与现场示范讲解相结合,突出现场示范与实操。
4.评价培训结果
一年实习期满后,由培训中心负责对新员工进行学习效果评估(转正考试)。评估采取理论闭卷笔试、专业技能演讲示范与答辩、撰写实习总结、绩效考评相结合的方式进行,衡量新员工对培训内容、技巧、概念的吸收及掌握程度,注重对新员工一高(高素质)三能(能干、能写、能说)的培养,实行单项不及格一票否决制,考试合格者转入助手岗,不合格者延期半年至补考合格;一年后,由人力资源部再次组织对其态度、技能、行为、潜能等方面进行行为跟踪评估(定级考试),衡量新员工的行为改变是否因培训导致,同时,为新员工职业生涯规划、岗位晋升和培训奖惩制度的确立提供依据。
四、案例思考与启示
第一,贵溪分公司的员工职业生涯管理,以倡导职业化意识—打造职业化平台—培育职业化能力—完善职业化待遇—实现职业化发展为主线,形成了一套完整的职业化管理链(如图1所示)。以倡导职业化意识,鼓励员工在工作中以自己的职业为事业,用心敬业,寻求专业化发展,来激励员工的奋斗精神;以设置职业发展通道,明确岗位职责和任职要求,确定不同的岗位等级,打造员工职业化平台;通过培育职业能力,完善职业待遇,实现职业发展等系列手段,在公司快速发展的同时,为员工提供职业化发展的平台。员工职业化的发展解决了公司人才“瓶颈”,最终达到企业和员工共同努力、共同成长的目的。
第二,企业的健康发展有两个重要条件,一是员工忠诚,二是组织活力。贵溪分公司根据外部检修市场的拓展,已建立一支劳务派遣用工队伍,作为公司技能人才队伍的必要补充。以开展外聘员工职业生涯管理,倡导职业化意识,寻求专业化发展来替代“打工意识”,这是一条既有鲜明个性又符合共性之策,是跨文化管理的产物。一般情况下,“职业化意识”下的员工不会轻易变换自己的职业发展路径,他们对于职业生涯的每一步都会规划得很清楚,他们会选择踏踏实实地发展自己的职业能力,在不损害自身职业发展利益的前提下,去为增加企业价值而奋斗。
第三,制定员工职业生涯规划固然很好,但它只是迈向成功的第一步,更重要的在于将其具体实践,并取得成效。任何目标,只说不做到头来都是一场空,然而,现实是未知多变的,定出的目标计划随时都有可能随着多变的环境而流失,要求实施者永保清醒的头脑。其实,每个人心中都有一座山峰,雕刻着理想、信念、追求、抱负;每个人心中都有一片森林,承载着收获、芬芳、失意、磨砺;一个人,若要获得成功,必须拿出勇气、付出努力、勇于拼搏,成功不相信眼泪,成功不相信颓废,成功不相信幻影,未来要靠自己去打拼!
(责任编辑:刘辉)
关键词:职业生涯规划;个性化培训;设计;开发
作者简介:徐卫星(1954-),男,江西玉山人, 江西中电贵溪分公司人力资源部经理,高级工程师、高级企业培训师,主要研究方向:人力资源管理;徐艳丽(1980-),女,山东乳山人,江西中电贵溪分公司人力资源部,人力资源管理师,主要研究方向:企业培训管理。(江西 贵溪 335400)
在今天这个人才竞争的时代,以倡导职业化意识,推行职业生涯管理,将逐步成为培养人才、留住人才的另一重要利器。对企业而言,为了体现“以人为本,人企合一”的人才理念,关注员工的持续成长,搭建职业发展通道、实现企业和员工共同发展之目标,可将职业生涯规划视为一种有效的手段;对员工个体而言,职业生命是有限的,为了将有限的生命投入到无限的职业发展中,寻求职业化发展,同样可将职业生涯规划视为一种有效的载体。特别是对刚踏上工作岗位的当代大学生而言,若是带着一脸茫然,怎能客观分析自己的优势和特点,识别企业带来的机遇与挑战,清晰地规划自己的人生目标?职业生涯规划是一种有效的方法,它将帮助人们去掉虚无缥缈的幻想,踏上成功之路,取得更大的职业成就。本文以新员工早期职业生涯设计与开发为案例,探索员工职业生涯管理新思路。
一、开展SWOT分析、打造职业化平台,实现新员工职业锚的定位
自我认知与个企分析是进行自我定位的基础,对清晰规划职业发展具有极其重要的作用。利用SWOT态势分析法,客观而准确地分析企业和个体,从而确认职业锚的定位。SWOT英文字母分别代表:优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)。
1.开展SW分析,评估个体优势和劣势
在当今专业岗位相对分工明晰的电力企业,每个人接受教育的层次、专业都不一样,都有自己独特的技能、天赋和能力。通过SW矩阵列表,挖掘自己的优势,并顺势而为地将专业、工作、发展建立在这个优势之上来规划职业发展,使自我优势发挥得淋漓尽致。同时,找出自身的短处与发现长处同等重要,可以基于自己的长处和短处上做多项选择,或者努力去改正自己常犯的错误,提高自己的技能;或者放弃那些对自己不擅长的技能要求很高的职业。
开展自我认识一定要全面、客观、深刻,绝不能回避缺点和短处。当局者迷,旁观者清,尽量多参考父母、同学、朋友、师长及专业咨询机构的意见,力争对自我有一个全面的认识。
2.开展OT分析,找出企业职业机会和威胁
机会和威胁作为一个矛盾的统一体,总是同时存在于周围的环境中,对机会和威胁进行比较客观的分析,有助于我们认清形势并果断地进行抉择。市场经济体制的发展,打破了旧的就业制度,个人越来越有择业的自由;同样,企业也越来越有选择员工的权利,因此,怎样利用机会,化解威胁,取得职业上的发展,成为新进员工的一项重要课题。通过职业生涯规划的制定来指导员工对工作环境、专业前景、企业发展愿景等外部因素进行客观、公正的分析,评估其机会和威胁,打造职业化平台。
3.性格与爱好分析
每个人都是一个复杂的全媒体系统,这就造成了个性特征、性格爱好、人生观、价值观和态度的差异性,在SWOT分析中,通常把性格分成活泼型、力量型、完美型与和平型四个类别,每个类别没有好坏之分,但对职业的选择有不同的适应性。通过设计《性格问卷测试》的方法,来确定自己的性格取向和对应性格的主要特点,这是进行个人分析中非常重要的一步,通过分析,扬长避短,也只有这样才能实现个人分析的客观化和科学化。
4.职业锚定位分析
职业选择需要适合个人的兴趣和特长,新进员工在充分认识电力行业的基础上,还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时,始终不会放弃的东西或价值观,它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。职业锚包含三个部件:自身才干和能力;自身动机和需要;自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后,会选择一种职业,在此“抛锚”而安身立命。
针对电力企业的特征,通常把职业锚划为五种类型供选择,它们分别是:技术职能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主独立型职业锚,安全稳定型职业锚。
二、设计职业通道,完善职业化待遇,搭建通过灯塔的阶梯
电力生产以技术、技能人员为主体的人才队伍,在企业中所占比例高达70%-80%,为其所发挥的作用也日益巨大。通常专业技术、技能人员非常注重自己的职业发展,并使自身才能得以施展,但传统意义上的晋升,往往会使技能、技术人员陷入事业困境。一方面,如果一辈子从事专业技术工作,很多企业的技术、技能通道开度不够,晋升路径很短,报酬、地位偏低,发展机会局限;另一方面,部分优秀者如果接受企业的安排,进入管理职业发展通道,势必要荒废专业,同时又可能因缺乏领导才能而导致组织绩效的整体下降,造成企业与个人的双重损失。因此,企业就必须科学构建双重职业通道,在两条通道的平行层级结构中,相同级别的人员享有等同的地位、报酬和发展机会。
1.设定纵向发展路径
依据电力生产特点,人们按贯例将员工队伍划分成生产技能、专业技术、经营管理三支队伍。生产检修技能人员采用岗位通用名称,其晋升途径依次分别为:助手、检修工、工作负责人、班副(技术员)、班长五个层次,对应技能等级分别为:初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个等级;专业技术人员晋升途径依次为:技术员、技术专职、技术主管、主任工程师、技术总监(专家级)五个层次,对应技术职称等级分别为:技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、专家级高工五个等级;经营管理岗位晋升途径依次为:科员、主办科员、专业主管、副经理、经理五个层次。纵向发展通道即为职位、职务晋升通道,从上而下由低到高排序。
2.设定各层次等级晋升年限
层次设置要与等级晋升可能需要的年限相匹配,主要是考虑到从事技术岗位的员工,其职业生涯周期和能力成长特点与职业等级、职称评聘的时段有着密切的联系,每个层次等级、晋升的路径和时段的设置,使员工对自身的职业生涯发展路线有一个清晰的认识,并从心理上认同企业重视人才的文化价值观。
3.设定横向发展通道
要想建立双重职业通道,就必须在上述三条独立的通道之间建立横向联系。其实质就是要在不同管理、技术与技能岗位职位之间开展关联分析,实现相互匹配,各企业可根据自身的具体岗位设置情况,对选定的相应职位的相对价值进行量化,得出权重,保证横向通道之间的平行、平等。同层次之间横向移动并非自由无阻,须依据企业的需要,在转换通道上设立相关的通道滤网,通过绩效考核、能力评价使那些能力与业绩优秀的员工通过“天桥”实现岗位转换。
4.完善职业待遇
职业待遇依赖于薪酬体系,薪酬体系对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引和激劢人才,而使用不当则可能给公司及员工职业发展带来危机。各种薪酬体系有着不同的特点,在所有薪酬体系设计中,并不存在最优方案,只存在与公司发展战略及公司价值观相匹配的方案,才是最优方案。
贵溪分公司正处于快速成长期,市场的拓展使其对高素质人才需求迫切,其价值取向决定薪酬体系从高稳定向高弹性模式转型,以逐步市场化的分配理论,认可员工的贡献差异,实现“岗变薪变”。
三、拟定个性化发展规划和培训计划,培育职业化能力,实现职业化发展
企业的战略规划是新员工职业生涯规划的前提,员工职业生涯规划是员工培训需求的集中体现。推行新员工职业生涯规划,不仅有助于留住企业所招聘的新人,而且能保证企业对未来人才质量的需求,在一定意义上讲,企业培养人才、留住人才比吸引人才更重要。因此,从新员工入职时,就为其量身定制职业生涯规划,从而有的放矢地对新员工加以培养,使员工发展与企业发展融为一体。
1.拟定阶段性发展规划
发挥优势,克服弱点,利用机会,化解威胁,运用系列分析法,将各种因素加以综合来决策阶段性发展规划。从学习目标、培训目标、职业目标、晋升目标四个方面入手,实行目标分解。新员工学习目标侧重于学历层次的提升、知识结构的调整、相关知识、资质的获取;培训目标可针对不同专业层次,以岗位达标—职业资格培训,纵向深化——职业等级晋升,横向拓展——一专多能培养入手,分层次分梯度进行;职业目标着重工作分析,角色定位和专业选择;晋升目标依据自身的工作经历和年龄段,参照《职业通道设计》寻找对应的晋升路径,提纲式地列出五年内最想实现的几个职业目标,设定规划目标时切记须竭尽所能地发挥自己的优势,使之与行业提供的工作机会完美匹配。
2.制定年度培训滚动计划
培训计划的制定从需求开始,以掌握真实需求并能描述需求的来源为切入点。所谓真实需求,是指前期通过SWOT分析,了解企业既定战略目标对人才的需求;本部门当前工作对员工绩效的需求;本岗位规范对岗位胜任力的需求;个人发展中综合能力提升的需求。这四者的需要才是培训需求的唯一来源,从这个层面出发提炼的最真实的需求也是企业最需要的。
年度培训滚动计划的制定要结合前期阶段性规划实行目标分解,根据近细远粗的原则依次滚动展开。每五年规划中都要制定一套对应的繁简不一的五年计划。第一年计划率先做到完全量化;第二年计划至少做到50%的内容实现量化;第三年计划也要使20%的内容实现量化;第四、五年的计划只要做到定性即可。同时,在计划的具体执行过程中,对年度计划进行滚动管理,第一年计划执行完毕后,将第二年计划滚动到第一年位置,并按第一年标准细化到完全量化的水平,依此类推,周而复始,循环往复。
3.按需施培,严把入口关
贵溪分公司基于对新生产人员职业生涯成长的认识,修订了《新入厂人员培训管理制度》,将新员工共性培训分成四个阶段。
第一阶段,入厂教育一周。新员工在正式分配到现场实习之前,由人力资源部组织入厂教育,开展厂规厂况及形势任务教育,企业文化及职业道德教育,规章制度及安全知识学习,使新员工对于企业的愿景有一个清晰的认知,亦将自己的职业生涯规划目标融合到企业的共同愿景之中,同时针对新员工的特点,因势利导,组织开展职业生涯规划的编写。
第二阶段,生产过程见习三个月。通过《安规》考试合格后,要求新员工按电力生产过程进行全方位生产流程见习,使其对全厂各专业主要设备、系统和有关规程、制度进行全面了解,见习期期满后,通过考试合格,方可转入下一阶段实习。
第三阶段,基本技能训练二个月。依托技能培训基地,侧重钳工、电工基本技能训练,在机械方面,使新员工懂得钳工常用工具、夹具、量具的种类及使用方法,能按工艺要求进行划线、錾削、锯割、锉削、钻孔、攻丝及套丝等单项操作及阀门、水泵的拆装;在电气方面,使新员工掌握电工工具及仪器仪表的使用与维护,能按工艺要求拆装电动机,并完成电动机主控回路结线及运转前后的项目检查。培训结束后,以单独实操为考试科目,以检验新员工实操水平。
第四阶段,检修跟班实习六个月。签订师徒合同,明确师徒职责,以全面掌握各设备结构原理、拆装程序、检修工艺、质量标准、安全措施五个模块为主体,以循序渐进的方式,将必备的专业知识融入到检修技能要求的描述之中。体现知识内容的核心是技能,每个模块以课堂讲授与现场示范讲解相结合,突出现场示范与实操。
4.评价培训结果
一年实习期满后,由培训中心负责对新员工进行学习效果评估(转正考试)。评估采取理论闭卷笔试、专业技能演讲示范与答辩、撰写实习总结、绩效考评相结合的方式进行,衡量新员工对培训内容、技巧、概念的吸收及掌握程度,注重对新员工一高(高素质)三能(能干、能写、能说)的培养,实行单项不及格一票否决制,考试合格者转入助手岗,不合格者延期半年至补考合格;一年后,由人力资源部再次组织对其态度、技能、行为、潜能等方面进行行为跟踪评估(定级考试),衡量新员工的行为改变是否因培训导致,同时,为新员工职业生涯规划、岗位晋升和培训奖惩制度的确立提供依据。
四、案例思考与启示
第一,贵溪分公司的员工职业生涯管理,以倡导职业化意识—打造职业化平台—培育职业化能力—完善职业化待遇—实现职业化发展为主线,形成了一套完整的职业化管理链(如图1所示)。以倡导职业化意识,鼓励员工在工作中以自己的职业为事业,用心敬业,寻求专业化发展,来激励员工的奋斗精神;以设置职业发展通道,明确岗位职责和任职要求,确定不同的岗位等级,打造员工职业化平台;通过培育职业能力,完善职业待遇,实现职业发展等系列手段,在公司快速发展的同时,为员工提供职业化发展的平台。员工职业化的发展解决了公司人才“瓶颈”,最终达到企业和员工共同努力、共同成长的目的。
第二,企业的健康发展有两个重要条件,一是员工忠诚,二是组织活力。贵溪分公司根据外部检修市场的拓展,已建立一支劳务派遣用工队伍,作为公司技能人才队伍的必要补充。以开展外聘员工职业生涯管理,倡导职业化意识,寻求专业化发展来替代“打工意识”,这是一条既有鲜明个性又符合共性之策,是跨文化管理的产物。一般情况下,“职业化意识”下的员工不会轻易变换自己的职业发展路径,他们对于职业生涯的每一步都会规划得很清楚,他们会选择踏踏实实地发展自己的职业能力,在不损害自身职业发展利益的前提下,去为增加企业价值而奋斗。
第三,制定员工职业生涯规划固然很好,但它只是迈向成功的第一步,更重要的在于将其具体实践,并取得成效。任何目标,只说不做到头来都是一场空,然而,现实是未知多变的,定出的目标计划随时都有可能随着多变的环境而流失,要求实施者永保清醒的头脑。其实,每个人心中都有一座山峰,雕刻着理想、信念、追求、抱负;每个人心中都有一片森林,承载着收获、芬芳、失意、磨砺;一个人,若要获得成功,必须拿出勇气、付出努力、勇于拼搏,成功不相信眼泪,成功不相信颓废,成功不相信幻影,未来要靠自己去打拼!
(责任编辑:刘辉)