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夏智诚是Mark Hutchinson的中文名字。人如其名，他一直试图用智慧和诚意来了解中国，只不过这一次的“触角”不是靠眼睛和耳朵，而是一年中250天奔波在外的步子。
在GE工作了18年的他去年刚刚成为GE在华的掌门人，这一年他觉得非常“累心”。
2011年最后一天，普吉岛度假中的他在博客中写道，“自己感觉不是一般的累。这种疲劳和睡眠不足无关，而是典型的‘累心’。超长的工作日，似乎永无止境的宴会应酬，马不停蹄的空中旅行。”
尽管夏智诚身心俱疲，但一切都值得，在GE大中华区团队的共同努力下，航空、能源、医疗等主要业务迅速增长：2011年，GE中国的年营业收入达到57亿美元，其中这三大业务的增长都达到20%以上。来自GE的2011年第四季度财报显示，GE全球第四季度286亿美元基础设施订单使GE年底突破2000亿美元，为历史之最。
这就是用脚丈量中国市场的结果。下乡是夏智诚工作的关键词之一，他知道优异的成绩单来源于脚踏实地地了解中国：他到过甘肃张掖这样的西北小城，也走访过开封的农村医院，看到那里的供水厂居然没有过滤设备，吃惊之余，他意识到GE的本土化进程仍大有潜力。“这不仅仅是生意的问题，更是必须去做的好事。”他选择和中国7亿农民兄弟站在一起，这里将是GE中国开拓中国市场的新疆域。
夏智诚为150名国企高管奔走举办GE领导力管理培训课程，这在GE史无前例。作为全球最大的多元化企业，GE提供的产品和服务范围广阔，从航空、医疗、运输系统到能源、水处理等等，无一不与中国国企息息相关。连其在华的战略目标之一，也白纸黑字地标明——“与重要的国有企业建立全球伙伴关系”。
事实上，这位在澳大利亚、日本、巴黎、英国以及美国都工作过的国际色彩浓厚的英国绅士却与中国结缘20年，算是中国的铁杆粉丝，由他与国内广大合作伙伴“建交”再合适不过。
只不过这样的代价是一年只能度假一次，而去年在美国他有8次这样的惬意休憩。
但他喜欢自己的工作，喜欢在这家公司所成就的一切，因为“在这个星球上没有比行走中国更让我激动的了。”
“Go blue，Go deep！”
我要与7亿农民兄弟站一起
去年7月的第三个周末，夏智诚是在甘肃张掖度过的；11月的第二个周末，他是在河南开封度过的。
他从不放过任何一次触摸中国的机会，其张掖之行就得益于一次旅途。在一次去西安的航班上，夏智诚正好与甘肃省张掖市市委书记邻座，书记遂邀请夏智诚去他的“地盘”看看，了解乡土中国。
张掖成行后，夏智诚自然也拜访了兰州城。最近，GE正和兰州当地的医院在谈合作，利用IT技术做远程诊断，同时，他们也探讨了一些水处理上的合作项目。这个旅游大使的使命不简单。不管去到哪儿，都得惦记着促成点什么生意。
去小地方了解当地乡土人情是其兴趣之一。在GE工作了18年的夏智诚，无论是在日本、法国和美国，一直保持着这种习惯。但在中国尤是，他也是个实实在在的中国迷。另一方面，这也与GE中国近年来的业务倾斜方向有关。这两年，GE中国在二三线城市的覆盖除了不放弃沿海城市之外，也把力量放在了广袤的中西部。在不断的旅行中，夏智诚期待能探究7亿生活在大城市外的中国人真正面临的问题，从而促进GE在中国各业务版块的横向和纵向大发展。
这家拥有130年历史的跨国巨头，在全球的业务遍及100多个国家和地区。在中国，无论是航空、能源、医疗，还是发电设备、水处理，或是金融，等等，各领域的业务，GE无所不包且当仁不让居于高位。“假设你登上任意一架属于中国境内航空公司的商业航班，这架飞机装载着GE航空发动机的概率是65%。”
开封之行，夏智诚走访了三户人家，一户农民家庭，一户小城镇家庭和一户市区家庭。最有趣的是那户农民家庭，这户人家的主人向他解释了他们如何靠耕种土地谋生，又如何通过经营一项小本生意来补贴收入。他们自制了一个非常有创意的家用沼气供应系统，满足了自家厨房对燃气的需求。夏智诚建议他们参加GE的“绿色挑战”活动。
之后，夏智诚考察了当地一座为5万居民供水的水厂，让他惊讶的是，他们没有安装过滤设备。他也走访了当地一家卫生院，一家镇级医院，以及一家县级医院。这部分的旅程让他大开眼界。那家县级医院只有100张床位，一个CT扫描仪，两台超声波仪器（其中一台还是一家北京医院20年前赠送给他们的GE设备）和两台X光机，这些医疗仪器居然要为70万人提供服务。而且，这家县级医院陈旧的设备和嘈杂的环境，让他感觉自己还没走到前台就要病倒了。
“立足中国，服务中国”，他知道GE必须深刻改变点什么。夏智诚立即开始考虑要创建一种新的融资或商业模式，去帮助这些水处理厂和医院购买适用的设备。“若是不去这些水处理厂和医院，就永远不会真正了解他们的需求。”
行走，让他对了解业务受益匪浅，旅行之后他会敦促不同的业务部门去拓展GE中国的市场，不仅在地域上，也在产品上去加大发展力度，比如小到一个过滤器的改进。
每每去到中国的中小城市后，夏智诚都感慨良深。他深刻感知GE业务的被需要，也深刻感知着这些城市随时随地的巨变，“经济似乎每天都在增长，所以我们不能忽视二三线这些市场。”他说，“我们经常会忘记中国这个世界人口中的大多数，我们会时刻提醒自己注重这个人群。”
只不过，他不得不面对的是，因为忙碌，在美国的时候他大约每周能出去旅行一次，但在中国9个月只去了大约10个省。
“Go blue”是GE在西部扩展的主战略，但在夏智诚看来，GE更需要“Go deep”，把触角延伸到主要城市以外的广袤地区。GE的目标是要深入到中国至少250个中小城市去。这家多元化的跨国公司也正在马不停蹄构建在成都、西安的GE创新中心，深入探讨中西部的发展。继前年GE董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特宣布对中国进行20亿美元战略投资后，他们不断在夯实实质性的每一步。
中国政府有企业家精神
为150个客户培训领导力
去年年底，夏智诚向GE全球董事长杰夫•伊梅尔特建议，率先在中国做了一件具有特殊意义的事。GE告诉自己的中国重要客户高管们（其客户以国企居多），他们可以到GE来参加一项领导力培训。召集时略为匆忙，但令夏智诚意想不到的是，还是很快有很多人报名参加。
繁忙的12月，略为寒冷的上海，150个国企高管（涵盖14家国企）云集在GE中国总部的基地，进行了为期四天的关于领导力和创新课程（LIS）的培训。为此，GE不吝花费，邀请到了来自公司内外的许多优秀“老师”，其中包括GE全球的高管和很多著名教授。
“也只有你们有这个号召力。”一位国企高管这样对夏智诚感慨。
就在记者采访的头一天，夏智诚还见到了一个国企的朋友，那个朋友回去之后已经针对自己的企业做了一些无论是在工作思维还是行动模式上的改变。“应用到工作当中，这是非常令人振奋的。”夏智诚说。
此前，几乎每个夏智诚拜访过的中国客户都曾明确提出过培训需求，其中有些国企老总甚至专门去GE位于纽约附近的克劳顿村培训中心取经。他们都意识到，在领导力培训方面，比起硬件来（比如建筑），搞好软件（比如GE的员工，培训师和培训内容）才是王道。
既然如此，GE不妨就和客户分享下先进经验和实践吧。夏智诚表示，仅仅是分享的目的，尽可能通过这一过程加深GE和国企大鳄间的了解和互信。
事实上，长期以来，GE都把与中国国企的合作作为自己的一项重大战略目标。他相信，结合GE和中国最大的这些国企的能力，合作不仅是限于业务层面，也面向全球市场，这种模式将收获双赢。
在夏智诚看来，中国的国企和政府人员都有非常强的企业家精神，“我非常喜欢他们”。他们做生意的欲望令他感触颇深，不管是到任何省和任何政府见面，大家谈的都是商业，都是合作。
而且，他们非常专注，目标也非常明确，就是怎样发展以保证GDP的增长。他们谈起商业都很振奋。在这之前其他国家是没有的。此外，中国的领导人之间可以在不同的岗位之间调换，这和GE培养人才的模式很是一致。双方合作起来也是相得益彰。
这一切都令夏智诚振奋，也坚定了他不辞辛苦加深与国企的合作。比如对现有的合资企业和并购资产进行规范与整合（如与中航工业的航电合资企业、能源合资企业，与国家电网的合资企业等等）；比如促进新成长领域的发展（如矿业设备、废气排放控制、生命科学、电动汽车等等）等等。
值得一提的是，夏智诚喜欢GE的非常重要的一个原因之一，也是因为在GE有“非常重要的关于领导力的培训”。
“留在GE吧，我们并非卖汉堡包”
每年10亿美元花在人才建设
在GE中国，超过2000名员工在GE呆了有15年以上。夏智诚的资历还不是最老。他坦陈自己总是在学习。而且，他也尤其享受这种边学习边发力业务的疯狂忙碌状态。
过去一年来，除了专注于选择长期的合作伙伴之外，夏智诚学习和致力的另一件事就是专注于公司的人才配置，不断提升GE中国的本土能力。
在他看来，人才和领导力是一个公司发展的根本。在GE，对人才的培训乃至领导力的培训贯穿了每个人的职业生涯过程。这家在全球拥有30万名员工，在中国拥有1.8万名员工的跨国巨头，就如同一个人才的大蓄养池。
去年，夏智诚和HR的同僚坐下来详细探讨了一些员工离开GE的原因。他不能容忍优秀的人才从公司流失，因此他工作中很重要的一部分就是了解员工去职GE的原因，并且以此为参考去照料好留下来的人。
在谈话中，夏智诚发现一些员工离开的理由是“感觉自己并非在为一个成功的团队工作”。面对该说法，他的第一反应是这太荒唐。“如果有人真这么认为，那就是我们没能很好地向员工解释为什么我们是一个‘成功的团队’。”
在回答记者这个问题的时候，夏智诚连续用了三个英文单词“hate”，“我讨厌员工离开公司，讨厌他们因为一些错误的理由而离开，讨厌他们离开这个我做了18年且深深热爱的公司。”
人才问题将是他要长期考虑的问题。夏智诚履任GE中国之后，上任烧的三把火之一就是改善人才问题。
伴随着“我的职业发展，我做主”的品牌口号，GE启用了雇主综合价值（EVP）的新标志。公司业绩增长是GE的基础，在此之上他相信GE可以带给员工的价值可以被定义为三个主题。GE是最利于员工职业提升的地方，每年，GE投资10亿美元用于人才培养。同时，也不断地对领导力成功的因素进行评估；GE是一个全球化、本土化兼容的公司，是中国最为本土化的跨国公司，致力于帮助顾客变得更为全球化，也致力于打造全球化的人才；让每个GE人充分实现自己的梦想。
最近，GE启动了一个名为“领导力连线”的新版块，员工可以去了解很多平时不知道的关于GE高层领导的有趣故事，并有机会与他们面对面交流。
平日里，夏智诚也会花时间去接触尽可能多的同事和各行各业精英。每当看到出类拔萃的专业人士，他都禁不住兴奋无比，无论那些人精通的是何种专业。
身为中国花样滑冰荣誉领队的夏智诚，对GE中国赞助花样滑冰很是自豪，与年轻人近距离接触，他切身体会到“尖刀人物”是怎么对待自己的工作的。
这让他想起自己对他人职业生涯建议时的一贯答案：无论你是做哪行的，保证你做到自己领域里的极致。“只有把自己的本职工作做到最好，你才有可能获得赏识，才有可能获得成功。”在他看来，这就是发展自己职业生涯的不二法门。夏智诚也反复这样告诫每一个GE人。
对话夏智诚
我讨厌员工离开公司
《数字商业时代》：你为什么花大量的时间去关注那些要离开GE的员工？
夏智诚：我讨厌员工离开公司，虽然有时候我也能理解他们离开的理由，但我讨厌他们因为一些错误的理由而离开，我讨厌他们离开这个我做了18年且深深热爱的公司。所以我要去了解他们离开的真正理由是什么，是不是由于我们领导层的工作没有做到位或做好。
我们一定要让每个员工了解到他们做的不仅是眼前的事情，他们其实处于一个更宏大的战略当中，他们做的事情非常重要。要让他们了解自己在公司可以有不同的广阔的职业发展机会。
《数字商业时代》：你怎么去告诉这些员工，GE不是去卖汉堡包，或是去销售其他的东西，而是真正去帮助中国解决最棘手的问题？
夏智诚：每个人、每个公司都有其存在的理由，作为企业，我们每个人都要考虑自己生存的真正理由是什么，每天上班的目标是什么。
《数字商业时代》：GE为员工福利、薪酬所作出的调整，是如何去体现的？
夏智诚：制定薪酬战略我们避免直接把其他措施拿来即用，我们使得所有的福利、薪酬措施和每个人的现实息息相关，要更多地倾听员工的心声，去做一些调查，让我们在人才这块更有竞争力。
《数字商业时代》：GE现在缺人才吗，这一块如何去竞争？
夏智诚：很缺。这一年来我最头疼的事情也是人才的瓶颈问题。GE在中国的机会很多，但机会来时能不能抓住却是个问题。我也鼓励大家去市场上抓人才。
十年前，我们看到在人才这块的竞争并不是很明显，好的人才我们都能吸引过来。但是现在我们看到国企崛起了，竞争很厉害。
所以我们要区别于其他企业，跟国企相比，我们能提供的是全球的职业发展机会。我们要吸引更多的人才和全球最好的人才去合作。GE要成长为中国的最佳雇主。每次我去中国的学校招聘的时候谈论的也是这一点。人才发展是一个长远战略。比如，段小缨正是有了在国外历练的经历，然后才回到中国区任GE医疗中国区总裁，不断在提升。
中国新的这代员工和全球差不多，大家都关注环境，都希望成为全球化的人才。我们也鼓励我们的相关部门从市场上和国际上招揽更多的人才。
《数字商业时代》：GE与其他跨国公司相比，所提供给人才的机会有何不一样？
夏智诚：GE与其他跨国公司的不一样在于GE业务的特殊性，因为GE业务多元化的高科技特点，所以我们能给他们提供在工程、技术上领先的发展机会。我们不是卖汉堡包的，当然这也是一件很好的事情。
记者手记
我的工作不是一般的酷
很难想像，夏智诚调任至大中华区后，甚至专程把自己骑了五年的自行车从国外空运到了中国。
是因为不信任中国制造吗？面对记者的疑问，他哈哈大笑，急切地解释这仅仅是因为他喜欢那辆自行车，敝帚自珍，不离不弃。
这一点，就像他为什么不能忍受GE的员工离职一样。他是一个怀旧的人，也是一个对自己周遭的人、事物、环境都满怀热情和感恩的人。也许这种特质，让其很适合GE的多元化“大杂烩”业务，无论是飞机发动机、发电设备，还是金融服务、医疗，以及电视节目，等等。
这也就不难想像夏智诚在连续拜访专门收养弃婴的北京新日孤儿院之后，为何感触那么多了。他们捐赠了一台GE心电监测设备和一台GE除颤器给这家孤儿院。
当他把那台除颤仪交给孤儿院的负责人时，她眼泪几乎夺眶而出。原来就在几周前，一个六个月大的女婴离开人世，但如果当时有这么一台机器，也许能救得了孩子。
“我现在无法用文字描述我听到那话时心里的疼痛感。尽管捐了设备，但我还是觉得我们做得太少了。”他说，自己的世界也已经因他们而改变了。夏智诚如此珍重每一个生命，所以他更感到自己所从事的工作意义深远。“我们可不是在煎汉堡，或者倒腾电子游戏，我们的工作对社会的运转和人们的生活产生着巨大的影响。我们的产品为人们的生活提供能源，为病人提供治疗。这真不是一般的酷！”
在GE工作了18年的他去年刚刚成为GE在华的掌门人，这一年他觉得非常“累心”。
2011年最后一天，普吉岛度假中的他在博客中写道，“自己感觉不是一般的累。这种疲劳和睡眠不足无关，而是典型的‘累心’。超长的工作日，似乎永无止境的宴会应酬，马不停蹄的空中旅行。”
尽管夏智诚身心俱疲，但一切都值得，在GE大中华区团队的共同努力下，航空、能源、医疗等主要业务迅速增长：2011年，GE中国的年营业收入达到57亿美元，其中这三大业务的增长都达到20%以上。来自GE的2011年第四季度财报显示，GE全球第四季度286亿美元基础设施订单使GE年底突破2000亿美元，为历史之最。
这就是用脚丈量中国市场的结果。下乡是夏智诚工作的关键词之一，他知道优异的成绩单来源于脚踏实地地了解中国：他到过甘肃张掖这样的西北小城，也走访过开封的农村医院，看到那里的供水厂居然没有过滤设备，吃惊之余，他意识到GE的本土化进程仍大有潜力。“这不仅仅是生意的问题，更是必须去做的好事。”他选择和中国7亿农民兄弟站在一起，这里将是GE中国开拓中国市场的新疆域。
夏智诚为150名国企高管奔走举办GE领导力管理培训课程，这在GE史无前例。作为全球最大的多元化企业，GE提供的产品和服务范围广阔，从航空、医疗、运输系统到能源、水处理等等，无一不与中国国企息息相关。连其在华的战略目标之一，也白纸黑字地标明——“与重要的国有企业建立全球伙伴关系”。
事实上，这位在澳大利亚、日本、巴黎、英国以及美国都工作过的国际色彩浓厚的英国绅士却与中国结缘20年，算是中国的铁杆粉丝，由他与国内广大合作伙伴“建交”再合适不过。
只不过这样的代价是一年只能度假一次，而去年在美国他有8次这样的惬意休憩。
但他喜欢自己的工作，喜欢在这家公司所成就的一切，因为“在这个星球上没有比行走中国更让我激动的了。”
“Go blue，Go deep！”
我要与7亿农民兄弟站一起
去年7月的第三个周末，夏智诚是在甘肃张掖度过的；11月的第二个周末，他是在河南开封度过的。
他从不放过任何一次触摸中国的机会，其张掖之行就得益于一次旅途。在一次去西安的航班上，夏智诚正好与甘肃省张掖市市委书记邻座，书记遂邀请夏智诚去他的“地盘”看看，了解乡土中国。
张掖成行后，夏智诚自然也拜访了兰州城。最近，GE正和兰州当地的医院在谈合作，利用IT技术做远程诊断，同时，他们也探讨了一些水处理上的合作项目。这个旅游大使的使命不简单。不管去到哪儿，都得惦记着促成点什么生意。
去小地方了解当地乡土人情是其兴趣之一。在GE工作了18年的夏智诚，无论是在日本、法国和美国，一直保持着这种习惯。但在中国尤是，他也是个实实在在的中国迷。另一方面，这也与GE中国近年来的业务倾斜方向有关。这两年，GE中国在二三线城市的覆盖除了不放弃沿海城市之外，也把力量放在了广袤的中西部。在不断的旅行中，夏智诚期待能探究7亿生活在大城市外的中国人真正面临的问题，从而促进GE在中国各业务版块的横向和纵向大发展。
这家拥有130年历史的跨国巨头，在全球的业务遍及100多个国家和地区。在中国，无论是航空、能源、医疗，还是发电设备、水处理，或是金融，等等，各领域的业务，GE无所不包且当仁不让居于高位。“假设你登上任意一架属于中国境内航空公司的商业航班，这架飞机装载着GE航空发动机的概率是65%。”
开封之行，夏智诚走访了三户人家，一户农民家庭，一户小城镇家庭和一户市区家庭。最有趣的是那户农民家庭，这户人家的主人向他解释了他们如何靠耕种土地谋生，又如何通过经营一项小本生意来补贴收入。他们自制了一个非常有创意的家用沼气供应系统，满足了自家厨房对燃气的需求。夏智诚建议他们参加GE的“绿色挑战”活动。
之后，夏智诚考察了当地一座为5万居民供水的水厂，让他惊讶的是，他们没有安装过滤设备。他也走访了当地一家卫生院，一家镇级医院，以及一家县级医院。这部分的旅程让他大开眼界。那家县级医院只有100张床位，一个CT扫描仪，两台超声波仪器（其中一台还是一家北京医院20年前赠送给他们的GE设备）和两台X光机，这些医疗仪器居然要为70万人提供服务。而且，这家县级医院陈旧的设备和嘈杂的环境，让他感觉自己还没走到前台就要病倒了。
“立足中国，服务中国”，他知道GE必须深刻改变点什么。夏智诚立即开始考虑要创建一种新的融资或商业模式，去帮助这些水处理厂和医院购买适用的设备。“若是不去这些水处理厂和医院，就永远不会真正了解他们的需求。”
行走，让他对了解业务受益匪浅，旅行之后他会敦促不同的业务部门去拓展GE中国的市场，不仅在地域上，也在产品上去加大发展力度，比如小到一个过滤器的改进。
每每去到中国的中小城市后，夏智诚都感慨良深。他深刻感知GE业务的被需要，也深刻感知着这些城市随时随地的巨变，“经济似乎每天都在增长，所以我们不能忽视二三线这些市场。”他说，“我们经常会忘记中国这个世界人口中的大多数，我们会时刻提醒自己注重这个人群。”
只不过，他不得不面对的是，因为忙碌，在美国的时候他大约每周能出去旅行一次，但在中国9个月只去了大约10个省。
“Go blue”是GE在西部扩展的主战略，但在夏智诚看来，GE更需要“Go deep”，把触角延伸到主要城市以外的广袤地区。GE的目标是要深入到中国至少250个中小城市去。这家多元化的跨国公司也正在马不停蹄构建在成都、西安的GE创新中心，深入探讨中西部的发展。继前年GE董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特宣布对中国进行20亿美元战略投资后，他们不断在夯实实质性的每一步。
中国政府有企业家精神
为150个客户培训领导力
去年年底，夏智诚向GE全球董事长杰夫•伊梅尔特建议，率先在中国做了一件具有特殊意义的事。GE告诉自己的中国重要客户高管们（其客户以国企居多），他们可以到GE来参加一项领导力培训。召集时略为匆忙，但令夏智诚意想不到的是，还是很快有很多人报名参加。
繁忙的12月，略为寒冷的上海，150个国企高管（涵盖14家国企）云集在GE中国总部的基地，进行了为期四天的关于领导力和创新课程（LIS）的培训。为此，GE不吝花费，邀请到了来自公司内外的许多优秀“老师”，其中包括GE全球的高管和很多著名教授。
“也只有你们有这个号召力。”一位国企高管这样对夏智诚感慨。
就在记者采访的头一天，夏智诚还见到了一个国企的朋友，那个朋友回去之后已经针对自己的企业做了一些无论是在工作思维还是行动模式上的改变。“应用到工作当中，这是非常令人振奋的。”夏智诚说。
此前，几乎每个夏智诚拜访过的中国客户都曾明确提出过培训需求，其中有些国企老总甚至专门去GE位于纽约附近的克劳顿村培训中心取经。他们都意识到，在领导力培训方面，比起硬件来（比如建筑），搞好软件（比如GE的员工，培训师和培训内容）才是王道。
既然如此，GE不妨就和客户分享下先进经验和实践吧。夏智诚表示，仅仅是分享的目的，尽可能通过这一过程加深GE和国企大鳄间的了解和互信。
事实上，长期以来，GE都把与中国国企的合作作为自己的一项重大战略目标。他相信，结合GE和中国最大的这些国企的能力，合作不仅是限于业务层面，也面向全球市场，这种模式将收获双赢。
在夏智诚看来，中国的国企和政府人员都有非常强的企业家精神，“我非常喜欢他们”。他们做生意的欲望令他感触颇深，不管是到任何省和任何政府见面，大家谈的都是商业，都是合作。
而且，他们非常专注，目标也非常明确，就是怎样发展以保证GDP的增长。他们谈起商业都很振奋。在这之前其他国家是没有的。此外，中国的领导人之间可以在不同的岗位之间调换，这和GE培养人才的模式很是一致。双方合作起来也是相得益彰。
这一切都令夏智诚振奋，也坚定了他不辞辛苦加深与国企的合作。比如对现有的合资企业和并购资产进行规范与整合（如与中航工业的航电合资企业、能源合资企业，与国家电网的合资企业等等）；比如促进新成长领域的发展（如矿业设备、废气排放控制、生命科学、电动汽车等等）等等。
值得一提的是，夏智诚喜欢GE的非常重要的一个原因之一，也是因为在GE有“非常重要的关于领导力的培训”。
“留在GE吧，我们并非卖汉堡包”
每年10亿美元花在人才建设
在GE中国，超过2000名员工在GE呆了有15年以上。夏智诚的资历还不是最老。他坦陈自己总是在学习。而且，他也尤其享受这种边学习边发力业务的疯狂忙碌状态。
过去一年来，除了专注于选择长期的合作伙伴之外，夏智诚学习和致力的另一件事就是专注于公司的人才配置，不断提升GE中国的本土能力。
在他看来，人才和领导力是一个公司发展的根本。在GE，对人才的培训乃至领导力的培训贯穿了每个人的职业生涯过程。这家在全球拥有30万名员工，在中国拥有1.8万名员工的跨国巨头，就如同一个人才的大蓄养池。
去年，夏智诚和HR的同僚坐下来详细探讨了一些员工离开GE的原因。他不能容忍优秀的人才从公司流失，因此他工作中很重要的一部分就是了解员工去职GE的原因，并且以此为参考去照料好留下来的人。
在谈话中，夏智诚发现一些员工离开的理由是“感觉自己并非在为一个成功的团队工作”。面对该说法，他的第一反应是这太荒唐。“如果有人真这么认为，那就是我们没能很好地向员工解释为什么我们是一个‘成功的团队’。”
在回答记者这个问题的时候，夏智诚连续用了三个英文单词“hate”，“我讨厌员工离开公司，讨厌他们因为一些错误的理由而离开，讨厌他们离开这个我做了18年且深深热爱的公司。”
人才问题将是他要长期考虑的问题。夏智诚履任GE中国之后，上任烧的三把火之一就是改善人才问题。
伴随着“我的职业发展，我做主”的品牌口号，GE启用了雇主综合价值（EVP）的新标志。公司业绩增长是GE的基础，在此之上他相信GE可以带给员工的价值可以被定义为三个主题。GE是最利于员工职业提升的地方，每年，GE投资10亿美元用于人才培养。同时，也不断地对领导力成功的因素进行评估；GE是一个全球化、本土化兼容的公司，是中国最为本土化的跨国公司，致力于帮助顾客变得更为全球化，也致力于打造全球化的人才；让每个GE人充分实现自己的梦想。
最近，GE启动了一个名为“领导力连线”的新版块，员工可以去了解很多平时不知道的关于GE高层领导的有趣故事，并有机会与他们面对面交流。
平日里，夏智诚也会花时间去接触尽可能多的同事和各行各业精英。每当看到出类拔萃的专业人士，他都禁不住兴奋无比，无论那些人精通的是何种专业。
身为中国花样滑冰荣誉领队的夏智诚，对GE中国赞助花样滑冰很是自豪，与年轻人近距离接触，他切身体会到“尖刀人物”是怎么对待自己的工作的。
这让他想起自己对他人职业生涯建议时的一贯答案：无论你是做哪行的，保证你做到自己领域里的极致。“只有把自己的本职工作做到最好，你才有可能获得赏识，才有可能获得成功。”在他看来，这就是发展自己职业生涯的不二法门。夏智诚也反复这样告诫每一个GE人。
对话夏智诚
我讨厌员工离开公司
《数字商业时代》：你为什么花大量的时间去关注那些要离开GE的员工？
夏智诚：我讨厌员工离开公司，虽然有时候我也能理解他们离开的理由，但我讨厌他们因为一些错误的理由而离开，我讨厌他们离开这个我做了18年且深深热爱的公司。所以我要去了解他们离开的真正理由是什么，是不是由于我们领导层的工作没有做到位或做好。
我们一定要让每个员工了解到他们做的不仅是眼前的事情，他们其实处于一个更宏大的战略当中，他们做的事情非常重要。要让他们了解自己在公司可以有不同的广阔的职业发展机会。
《数字商业时代》：你怎么去告诉这些员工，GE不是去卖汉堡包，或是去销售其他的东西，而是真正去帮助中国解决最棘手的问题？
夏智诚：每个人、每个公司都有其存在的理由，作为企业，我们每个人都要考虑自己生存的真正理由是什么，每天上班的目标是什么。
《数字商业时代》：GE为员工福利、薪酬所作出的调整，是如何去体现的？
夏智诚：制定薪酬战略我们避免直接把其他措施拿来即用，我们使得所有的福利、薪酬措施和每个人的现实息息相关，要更多地倾听员工的心声，去做一些调查，让我们在人才这块更有竞争力。
《数字商业时代》：GE现在缺人才吗，这一块如何去竞争？
夏智诚：很缺。这一年来我最头疼的事情也是人才的瓶颈问题。GE在中国的机会很多，但机会来时能不能抓住却是个问题。我也鼓励大家去市场上抓人才。
十年前，我们看到在人才这块的竞争并不是很明显，好的人才我们都能吸引过来。但是现在我们看到国企崛起了，竞争很厉害。
所以我们要区别于其他企业，跟国企相比，我们能提供的是全球的职业发展机会。我们要吸引更多的人才和全球最好的人才去合作。GE要成长为中国的最佳雇主。每次我去中国的学校招聘的时候谈论的也是这一点。人才发展是一个长远战略。比如，段小缨正是有了在国外历练的经历，然后才回到中国区任GE医疗中国区总裁，不断在提升。
中国新的这代员工和全球差不多，大家都关注环境，都希望成为全球化的人才。我们也鼓励我们的相关部门从市场上和国际上招揽更多的人才。
《数字商业时代》：GE与其他跨国公司相比，所提供给人才的机会有何不一样？
夏智诚：GE与其他跨国公司的不一样在于GE业务的特殊性，因为GE业务多元化的高科技特点，所以我们能给他们提供在工程、技术上领先的发展机会。我们不是卖汉堡包的，当然这也是一件很好的事情。
记者手记
我的工作不是一般的酷
很难想像，夏智诚调任至大中华区后，甚至专程把自己骑了五年的自行车从国外空运到了中国。
是因为不信任中国制造吗？面对记者的疑问，他哈哈大笑，急切地解释这仅仅是因为他喜欢那辆自行车，敝帚自珍，不离不弃。
这一点，就像他为什么不能忍受GE的员工离职一样。他是一个怀旧的人，也是一个对自己周遭的人、事物、环境都满怀热情和感恩的人。也许这种特质，让其很适合GE的多元化“大杂烩”业务，无论是飞机发动机、发电设备，还是金融服务、医疗，以及电视节目，等等。
这也就不难想像夏智诚在连续拜访专门收养弃婴的北京新日孤儿院之后，为何感触那么多了。他们捐赠了一台GE心电监测设备和一台GE除颤器给这家孤儿院。
当他把那台除颤仪交给孤儿院的负责人时，她眼泪几乎夺眶而出。原来就在几周前，一个六个月大的女婴离开人世，但如果当时有这么一台机器，也许能救得了孩子。
“我现在无法用文字描述我听到那话时心里的疼痛感。尽管捐了设备，但我还是觉得我们做得太少了。”他说，自己的世界也已经因他们而改变了。夏智诚如此珍重每一个生命，所以他更感到自己所从事的工作意义深远。“我们可不是在煎汉堡，或者倒腾电子游戏，我们的工作对社会的运转和人们的生活产生着巨大的影响。我们的产品为人们的生活提供能源，为病人提供治疗。这真不是一般的酷！”