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史玉柱交了改革开放以来最昂贵的一笔学费
1997年初，深圳《投资导报》一则关于珠海巨人集团濒临倒闭的消息触发了中国财经界的一场“地震”，这家令国家领导人三度造访的民营科技企业，曾经创造了令世人瞩目的奇迹，然而在短短几年后便被无情地淘汰出局。
巨人集团的失败，使企业界对这一时期举国上下流行的“多元化经营”、“企业规模效应”有了一次深刻的理解。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，这是当时企业界十分流行的话。中国民营企业家们在上世纪80年代市场经济第一次机遇中拥有了一定财富，数以万计的百万富翁在短短的时间内诞生了，对曾经食不裹腹的日子记忆犹新的富翁们，害怕到手的财富会在市场风险中漂流而去，因此乐于接受这可以降低风险的经营之道。
然而时移境迁，80年代一下海几乎就能捞到或多或少鱼儿的好日子已经一去不复返，在各行业都逐渐形成游戏规则的90年代，想不交学费便能在一个陌生的行业一举成功几乎是不可能的了。史玉柱的多元化经营几乎赔光老本的教训，让许多商家、企业人认识到盲目多元化的危害。
历史很短的中国民营企业经历了太多的波折和压力：生存压力，市场日趋买方化，中国经济结构、产品结构的深层矛盾开始激化，亚洲金融危机，实力雄厚的外国企业和逐步脱胎换骨的国有企业的双向夹击……民营企业脆弱的本质暴露无遗。谁来拯救民营企业?市场经济中没有救世主，能够拯救自己。因此，民营企业急切地通过扩大规模，产生规模效应来增强自己的竞争力，抗击来自四面八方的风险。超速成长成为一个时期民营企业的发展特征。然而许多企业因为没有在发展的同时苦练“内功”，提高核心竞争力，仅仅是搭起一个巨大的架子，结果内部矛盾百出，危机四伏，最终矛盾积累到一定程度，突然激化，了结了自己的生命。
有钱后造大厦，是许多民营企业家的行为模式。根植于中国百姓头脑中的出身问题长期以来困扰着民营企业家，由于政治地位和经济地位的偏下，唤起民营企业家们出人头地获得社会承认的渴望，有了钱后，便造别墅、盖厅堂、建办公大楼，急于显示自己的业绩和价值，把钱花在了建立“丰碑”上。在资本角逐残酷的市场里，许多企业家未想到这座“丰碑”很快成了自己的“墓碑”。巨人集团兴建70层高的珠海象征性建筑的“巨人科技大厦”，把这种行为演绎到了极点。
巨人集团出事后，许多企业在震惊之余，都将之作为一个难得的失败个案加以剖析，反省自身的行为，史玉柱替中国民营企业家们交了自改革开放以来最昂贵的一笔学费。
一个书生的发迹史
史玉柱出生于安徽怀远县城的一个普通家庭，父亲是县公安局副政委，母亲是一名工厂职工。1982年他考上浙江大学数学系，毕业后进入深圳大学软科学管理系研究生班。完成学业后，史玉柱被分配到安徽省统计局工作，他不甘寂寞于看报喝茶的日子，辞去公职跑回深圳，凭借着自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统和东挪西借的4000元钱开始了创业。 1989年8月，史玉柱和3个伙伴用仅有的4000元钱承包了一家科技工贸发展公司电脑部，他利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告，13天后，史玉柱在银行帐户上第一次收到了3笔汇款共1．582万元，到9月下旬已达10万元。史玉柱把这些钱又全部用于打广告，4个月后，M-6401的销售额突破了百万元。
小试牛刀后，史玉柱把自己关进了深圳大学的两间学生公寓里，除一星期下一次楼买方便面外，全部时间都投入到开发M-6402文字处理软件系列产品上，150个日夜后他如愿以偿。
史玉柱于1991年4月着手注册自己的公司：珠海巨人新科技公司，注册资金为200万元，员工15人，史玉柱自任总经理。他宣布：“巨人”要成为中国的IBM，东方的“巨人”。
1991年10月，史玉柱冒了一次险，以只要订购10张巨人汉卡就可提供往返路费的优惠条件，邀请全国各地的200多位电脑销售商参加全国电脑汉卡连锁销售会，史玉柱把他们发展成“巨人连锁销售网”的成员，以几十万元的代价换来了一个全国性的电脑销售连锁网络。是年年底，“巨人”便赚进1000万元。1992年9月，巨人公司注册1．19亿元成为珠海巨人高科技集团公司，史玉柱自任总裁。这一年巨人销售额达1．6亿元，获纯利3500万元。1993年，巨人集团在全国各大城市成立38家全资子公司，开发出M-6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，销售额3．6亿元。同年，史玉柱荣获珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，获得63．262万元奖金、奥迪轿车1辆和103平方米住房l套，成为全国的新闻人物，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、朱镕基、田纪云、李铁映等先后视察了巨人集团。
1994年2月2日，国务院总理李鹏二度视察巨人集团，并为“巨人科技大厦”题字；这一天，高达70层的巨人科技大厦破土动工。3月，史玉柱聘请原北大方正总裁楼滨龙教授任巨人集团总裁，自任董事长，推行体制改革。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说：“中国人就应该做巨人。”这一年，史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”，达到了他事业的巅峰。
1995年5月，巨人集团在全国展开“三大战役”，三大主导产品——电脑、保健品、药品在全国全线铺开销售战；9月在全国成立200多家子公司，气势磅礴的大手笔背后也为日后的挫折埋下了伏笔；年底，三大战役宣告失败，“巨人”开始走向下坡路。
1996年上半年，巨人集团吸取“三大战役”的教训，缩短阵线，重点推出减肥食品“巨不肥”，使销售窄幅同升，形势有转机；下半年，巨人大厦资金告急，史玉柱拆东墙补西墙，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦，结果元气大伤，致使生物工程一度停产。这一年公司内部管理出现危机，违法违规案件触目惊心，子公司财务开始失控。
1997年1月12日，“巨人”危机爆发，一发不可收拾，“巨人跌倒”，成为年初全国影响最大的财经新闻。
多元化搞不好就害死人
“多元化搞不好就害死人。”1998年8月1日，史玉柱在广州华泰宾馆会晤希望集团董事长刘永行时感慨万分地说。那是一次蓄意的安排，在这年春天我们采访了希望集团之后，在8月初邀请刘永行到广州作一次演讲。希望集团宣传部长王林农向我们提出：能否也邀请史玉柱到广州与刘永行见见面。我们认为这是一个非常好的主意，因为一个是如日中天的企业家，一个是新落败的企业英雄，他们的交流将会给民营企业界带来许多启示。
那天见到史玉柱的时候，他依 然消瘦，但是精神很好，看来历经磨难的史玉柱显然已走出了落魄的阴影，重新振作起来了。史玉柱说，不久前他和公司的几个人去爬珠穆朗玛峰，爬到海拔6000米时，他的氧气快用光了，虚弱的他想在冰天雪地里一死了之，但最后还是回来了。之后，他注册了一家新公司，与巨人集团全面脱钩，开发出“脑白金”，重新回到保健品行业搏杀。
在与刘永行的对话中，两人谈得最多的是多元化经营问题。史玉柱不避讳失败的经历，坦率地承认自己的最大失误是搞多元化。
1993年下半年，美国著名的王安电脑公司破产的消息对史玉柱震动颇大。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家不准向中国出口计算机的禁令亦成一张废纸，众多国际著名电脑公司大举进入中国，对中国羽翼未丰的电脑业造成巨大的冲击。“巨人”的软件也在这场与外国对手的较量中遭受重创。史玉柱担心“巨人”会走上王安之路，他迫切寻找一个新的行业来进行二次创业，以支撑“巨人”。
史玉柱选择了朝阳产业：保健品行业，成立了康元公司，生产“脑黄金”。“巨人”对保健品行业非常陌生，但“脑黄金”投放市场却获得了意外的成功。1995年上半年销售额竟然做到了4000万元。
1995年2月，史玉柱为把保健品一炮打响，发动了促销电脑、保健品和药品的“三大战役”，他把促销模拟成战争，亲自挂帅，成立了“三大战役总指挥部”，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。这场战役耗资数亿元，参加人数达几十万人。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，“三大战役”在铺天盖地的广告推动下全面打响。由于“脑黄金”的试销成功，“巨人”销售的强势所趋，虽然初期效益不错，但到9月份便江河日下。
原因主要出在康元公司根本不了解保健品的市场行情，因为一次“脑黄金”的成功而把整个保健品行业看得非常容易操作，远远低估了市场游戏规则的复杂性。实际上当时保健品行业正面临着灾难性的危机，而此时康元公司却头脑发热，在“脑黄金”市场成熟之前，一下子推出12种新产品，生产价值达1亿多元。因为缺乏成本控制和市场了解，结果大量产品积压。康元公司喘不过气来，债台高筑，亏损1亿多元。
“熟者做，不熟不做。”史玉柱犯了商家大忌。史玉柱在产品创新与适时推出的关系上也没有把握好。史玉柱回想起当日的冲动，认为如果不急于推出12种新产品的话，而把精力花在精心培育“脑黄金”上，巨人集团有可能在保健品上获得成功。
史玉柱涉足房地产在某种程度上实属无奈，巨人大厦最初的打算是盖38层，大部分巨人集团自用，少部分用来出租，他脑子里丝毫没有炒作房地产的概念。巨人科技大厦成为房地产项目有很大的偶然性。据史玉柱透露，当时一位中央领导来公司参观，看到这座楼的位置颇佳，时值全国房地产开发热潮，便建议把楼盖得高些，转到房地产项目上来。第二天市里便把一纸房地产项目批文送到了史玉柱手里。史玉柱打算改成54层，当他从设计单位得知，54层和64层对下面基础影响不大，就干脆盖成64层，因为当时正在造的全国最高楼是广州的63层广州国际大厦，意气风发的史玉柱要高出一筹，盖成一座标志性的大厦，为珠海争光。孰料，1994年初又一位中央领导来视察，市里有人提前来打招呼称，大厦64层有些犯忌，容易使人联系到1989年春夏之交的那场“六四”政治风波，于是史玉柱又让设计单位重新按70层标准修改方案。据史玉柱称，巨人科技大厦最终的地基标准是按80多层设计的，他唯恐因领导意图需要重新加码。就这样，长官意志加上史玉柱的过分自信和冲动，巨人科技大厦从最初的2亿元的预算节节攀升到12亿元。
在资金上，史玉柱原本打算自筹1／3，卖楼花1／3，银行贷款1／3，而实际上史玉柱没有向银行伸手，因为当时房地产炒得火热。首期楼花在香港和内地卖了12亿元，他过于自信，相信动用自己的资金就能把大厦建起来。没向银行贷款成了史玉柱开发巨人大厦最大的失策。
天有不测风云，1993年下半年开始，国家宏观调控，全国房地产业进入颓势，击鼓传花式的恶性炒作使房地产红极一时的泡沫被统统挤破了，巨人大厦也难逃劫数，楼花再也卖不动，被迫全部停掉。同时巨人大厦在施工前没有做好预测，施工中碰到了断裂带，而且赶上两次发大水，地基全被淹没，不仅资金预算追加不少，而且拖延了工期。卖楼花的钱很快用完，史玉柱只得抽调保健品的流动资金来应急。结果抽血过度，使行情已经低落的保健品行业陷入困顿。由于施工拖期，债主上门催债，有的甚至不择手段，逼得史玉柱吐出1000万元还给债主。到此，史玉柱才想起向银行求助，然而已是叫天不应，喊地不灵了，最后有家银行答应贷款1000万元，结果仅给了350万元的3个月短期贷款，而且把价值至少2亿元的巨人大厦抵押走了。到1996年9月11日，巨人大厦只完工了相当于3层楼高的首层大堂，这种惨状一直延续至今。
史玉柱的多元化不仅在保健品、医药品和房地产方面，而且在化妆品、服装方面都有涉及。炒房地产实际上并不仅仅是巨人大厦，史玉柱曾在全国各地买了几块地，付了30％左右的定金，后来没钱再付，地都被人收回去了，定金也打了水漂。史玉柱还曾醉心开发中央空调，在北京风景幽雅处建立研究所，结果被研究者携款潜逃，这些事只不过他长期以来秘而不宣罢了。
“现在看来一个企业要有个性，不一定都要多元化，美国企业大多在专业领域内扩张，”史玉柱说，“专注才能赢来更大的成功。”
在广东家电企业里，如格力、美的、科龙、万和等，领导们流传着一句话：没有把握进入全国行业前3名的产品不做。他们认为在机会成本越来越高的今天，如果不是自己所熟悉和擅长的，而且技术和经验上不能超越对手，这样的新行业干脆不要跨入。
束手无策的“内部人控制”
一般人认为，民营企业一开始便解决了产权问题，资产属于企业家个人所有，企业家自然会对资产的管理尽心尽贵；另一方面，民营企业里普遍高薪，在物质上也承认了企业管理层和其他员工的价值，因此在这方面比国企幸运，员工会朝着企业的远景共同奋进。然而事实证明并非如此。
在巨人集团里，史玉柱对一种现象始终想不明白：史玉柱堪称国内最早追求团队精神的企业家之一，他淡化干群界限，公司上下情同手足，早期公司里洋溢的是一种大家庭的温情，大家忘我地工作，都把公司当作自己的家。然而公司壮 大后，大家却意志消沉，不思进取，反而都想着从公司里捞好处，许多子公司老总宁愿亏损，也不忘处处往自己腰包里塞钱，贪污浪费现象相当普遍。
史玉柱首先从高层经理人员的思想道德和精神状态上去反思，于是他开始了一场类似毛泽东在延安发动的整风运动，带领高层经理巡视大西南，沿着当年红军走过的长征之路，走过太平天国起义旧址广西金田，走过贵州遵义会议旧址，走过大渡河，来到成都，他在成都召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”，就公司泛滥的人浮于事、“大锅饭”、低效率等问题展开批判。史玉柱企图借此之举能够重新唤起员工当年的创业精神，把公司从“革命低潮”中挽救出来。
长征之旅似乎重拾起了“巨人”曾有的斗志，由于“三大战役”受挫，史玉柱决定收缩战线，营销战略从全面进攻转向重点突破。公司当时开发出保健品“巨不肥”，史玉柱决定发动“巨不肥”战役，以挽救“巨人”的颓势。他又搬出战争的一套，成立了“会战总指挥部”，自任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军又分别统领各省总公司成立的兵团，兵团下面又有各子公司组成的纵队，投入人员达7000多人。史玉柱在总部为各位将领敬酒壮行，甚是悲壮。1996年3月，在铺天盖地的广告轰炸后，“巨不肥”展开了全国规模的大促销。在头几个月里，史玉柱重新看到了希望，“巨不肥”的销售额大幅攀升，前景看好。
正当史玉柱稍稍喘口气的时候，1996年7月，监事会主席周良正拿来一份报告，揭露了巨人集团内部许多违法乱纪、截留、坐支、挪用公款、虚假广告、冲货等侵吞公款问题，情节严重，史无前例。《巨人报》为此发表了一篇社论：我们可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违规违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。社论最后提出了“如果这样，集团怎么办”的呼吁。
随后，无计可施的史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的干部参观了广东省高明市重刑犯监狱，再次给属下打强心针。随着公司运营状态的低落，侵吞公款问题不但没有遏制，反而变本加厉。1996年下半年，巨人集团的财务被搞得千疮百孔，子公司大肆侵吞货款，虚报假账，致使总公司无法监控，财务陷入严重危机。后来巨人集团有3亿元销售款无法回收，致使公司失去了自救的机会。
民营企业里“内部人控制”的危害同样是相当可怕的，同样可以使企业大厦毁于一旦。在民营企业中，企业主对付这种防不胜防的现象，经常采取的方法是“堵”而非“导”，而“堵”之道并不能从根本上解决问题。
北大经济研究所教授周其仁认为，在民营企业里，这些高级经理人员只是个打工者，在他们的心态里，他们只为老板卖命，而非给自己做事，因此往往出现懈怠情绪、偷懒、用上班的时间从事个人的第二职业，甚至占公司的便宜和侵吞公款。他们在公司的职位上希望最大程度地赚钱，利用职权暗渡陈仓的收入经常比尽心尽责的收入高得多，于是“内部人控制”现象很难遏制。公司监督这些高层经理的成本是很高的，因为这些行为一般都相当隐蔽，一位高级经理独自关在办公室里打电话，老板很难知道他到底是为公事还是为私事。在财务问题上做些小小的手脚，一般是很难觉察的，即使大量侵吞公款，甚至卷款潜逃，有时也难以追究刑事责任。
史玉柱曾在1995年底专门在财务审计系统里成立了法律事务部，拥有特殊的职责和权力，主要功能是监控业务员乱签合同和防止内部人犯罪。史玉柱说：现在一些民营企业往往组建一个庞大的监控审计部门，甚至四下安插“眼线”，他一向反对这种有侵犯人权之嫌的方法，经营者又不是犯罪分子，被像警察看小偷一样盯着有损于经营者的人格尊严。但是现实归现实，你不这样保护自己的财产不行。如果是西方市场机制规范的国家，他们非常注重商业信用，如果一个经营者把企业搞垮了，这将在他的信用记录上留下印记，尤其是有贪污等劣迹的，更要为他的劣迹付出一辈子的代价，因为在信用记录上有污点的人，别人不会跟他合作的，有信用污点的人按规定不得出任公司的董事、经理等要职，他的商业前途就渺茫了。而在中国却不一样，他在一个地方犯错误后，换一个地方照样可以重起炉灶，因为没有信用记录，这种劣迹就无从查起。因此，管一个经营者的难度很大。
高薪能否养廉?虽然掏的是自己腰包里的钱，史玉柱对待公司领导可谓不薄，分公司的经营者月薪一般为2000元，集团领导月薪大致为5000元至6000元，同时还配车子和房子，这在当时的珠海还算挺高的。在一些民营企业，经营者年薪几十万，但照样难以留住他的心，他最终还是选择了出走，另起炉灶，做自己的一家公司。“宁为鸡头，勿为牛后”，许多人分析这种现象是因为他们总想过一把创业瘾，其实里面还有另外的道理。
北大教授周其仁认为，其中一个主要的原因是“为谁打工”问题。周其仁在美国生活过6年，他非常了解美国的企业经营者激励机制，在美国，一般企业主会以股份的形式来解决这个问题，给企业里不可或缺的经营管理者们根据业绩和贡献分配一定数额的股份，让他们也成为企业的老板，既然大家在公司里都有股份，把公司业绩做好了，自己的收益才会增长，实际上是在为自己打工。他们的老板懂得用“双赢”的方法，通过利益的捆绑来把大家维系在一起，一损俱损，一荣俱荣。因此，一个经营者不会乱花公司的一分钱，因为这些钱里有他的一份。
在美国一些新兴的企业，往往通过期股的形式来激励共同的创业者们，如美国微软公司，创业之初，比尔．盖茨不可能拿出更多的钱来满足经营管理者的物质需求，他应允他们，在几年之后，他们可以用股票发行价来回购一定数量的股票，作为对他们工作的回报。几年之后，微软公司在大家的努力下，股票在华尔街狂涨，随着比尔．盖茨成为世界首富，公司的经营管理者们也都成了千万富翁，在1998年世界十大首富中，竟然有3位出自微软。
一个想把所有盈利都据为已有的企业家往往是孤家寡人，他或者赚不了长久的钱，或者赚不了大钱。史玉柱说，在他的企业里，他个人的股份占90％以上，其他几位老总都没有股份。因此，即使在他决策错误时，其他老总也很少坚持自己的意见，去指出史玉柱的错误，巨人集团长期以来很难形成集体决策机制，其中的原因可想而知，其中的风险也可想而知。
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“巨人”倒下后，史玉柱“隐姓埋名”在上海韬光养晦，以策划总监的身份带领巨人集团旧部在上海生产脑白金，并且一跃成为大上海商业旺地徐汇区的首席纳税大户。而通过申请破产即可免还巨额债务的史玉柱，偏偏要通过收购“烂尾”四年之久的巨人大厦楼花，来向当年大厦的投资者还钱，至2001年底，史玉柱称已还清所有债务，同年他还当选为“2001CCTV中国经济年度人物”!
(编辑：肖艳霞)
1997年初，深圳《投资导报》一则关于珠海巨人集团濒临倒闭的消息触发了中国财经界的一场“地震”，这家令国家领导人三度造访的民营科技企业，曾经创造了令世人瞩目的奇迹，然而在短短几年后便被无情地淘汰出局。
巨人集团的失败，使企业界对这一时期举国上下流行的“多元化经营”、“企业规模效应”有了一次深刻的理解。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，这是当时企业界十分流行的话。中国民营企业家们在上世纪80年代市场经济第一次机遇中拥有了一定财富，数以万计的百万富翁在短短的时间内诞生了，对曾经食不裹腹的日子记忆犹新的富翁们，害怕到手的财富会在市场风险中漂流而去，因此乐于接受这可以降低风险的经营之道。
然而时移境迁，80年代一下海几乎就能捞到或多或少鱼儿的好日子已经一去不复返，在各行业都逐渐形成游戏规则的90年代，想不交学费便能在一个陌生的行业一举成功几乎是不可能的了。史玉柱的多元化经营几乎赔光老本的教训，让许多商家、企业人认识到盲目多元化的危害。
历史很短的中国民营企业经历了太多的波折和压力：生存压力，市场日趋买方化，中国经济结构、产品结构的深层矛盾开始激化，亚洲金融危机，实力雄厚的外国企业和逐步脱胎换骨的国有企业的双向夹击……民营企业脆弱的本质暴露无遗。谁来拯救民营企业?市场经济中没有救世主，能够拯救自己。因此，民营企业急切地通过扩大规模，产生规模效应来增强自己的竞争力，抗击来自四面八方的风险。超速成长成为一个时期民营企业的发展特征。然而许多企业因为没有在发展的同时苦练“内功”，提高核心竞争力，仅仅是搭起一个巨大的架子，结果内部矛盾百出，危机四伏，最终矛盾积累到一定程度，突然激化，了结了自己的生命。
有钱后造大厦，是许多民营企业家的行为模式。根植于中国百姓头脑中的出身问题长期以来困扰着民营企业家，由于政治地位和经济地位的偏下，唤起民营企业家们出人头地获得社会承认的渴望，有了钱后，便造别墅、盖厅堂、建办公大楼，急于显示自己的业绩和价值，把钱花在了建立“丰碑”上。在资本角逐残酷的市场里，许多企业家未想到这座“丰碑”很快成了自己的“墓碑”。巨人集团兴建70层高的珠海象征性建筑的“巨人科技大厦”，把这种行为演绎到了极点。
巨人集团出事后，许多企业在震惊之余，都将之作为一个难得的失败个案加以剖析，反省自身的行为，史玉柱替中国民营企业家们交了自改革开放以来最昂贵的一笔学费。
一个书生的发迹史
史玉柱出生于安徽怀远县城的一个普通家庭，父亲是县公安局副政委，母亲是一名工厂职工。1982年他考上浙江大学数学系，毕业后进入深圳大学软科学管理系研究生班。完成学业后，史玉柱被分配到安徽省统计局工作，他不甘寂寞于看报喝茶的日子，辞去公职跑回深圳，凭借着自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统和东挪西借的4000元钱开始了创业。 1989年8月，史玉柱和3个伙伴用仅有的4000元钱承包了一家科技工贸发展公司电脑部，他利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告，13天后，史玉柱在银行帐户上第一次收到了3笔汇款共1．582万元，到9月下旬已达10万元。史玉柱把这些钱又全部用于打广告，4个月后，M-6401的销售额突破了百万元。
小试牛刀后，史玉柱把自己关进了深圳大学的两间学生公寓里，除一星期下一次楼买方便面外，全部时间都投入到开发M-6402文字处理软件系列产品上，150个日夜后他如愿以偿。
史玉柱于1991年4月着手注册自己的公司：珠海巨人新科技公司，注册资金为200万元，员工15人，史玉柱自任总经理。他宣布：“巨人”要成为中国的IBM，东方的“巨人”。
1991年10月，史玉柱冒了一次险，以只要订购10张巨人汉卡就可提供往返路费的优惠条件，邀请全国各地的200多位电脑销售商参加全国电脑汉卡连锁销售会，史玉柱把他们发展成“巨人连锁销售网”的成员，以几十万元的代价换来了一个全国性的电脑销售连锁网络。是年年底，“巨人”便赚进1000万元。1992年9月，巨人公司注册1．19亿元成为珠海巨人高科技集团公司，史玉柱自任总裁。这一年巨人销售额达1．6亿元，获纯利3500万元。1993年，巨人集团在全国各大城市成立38家全资子公司，开发出M-6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，销售额3．6亿元。同年，史玉柱荣获珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，获得63．262万元奖金、奥迪轿车1辆和103平方米住房l套，成为全国的新闻人物，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、朱镕基、田纪云、李铁映等先后视察了巨人集团。
1994年2月2日，国务院总理李鹏二度视察巨人集团，并为“巨人科技大厦”题字；这一天，高达70层的巨人科技大厦破土动工。3月，史玉柱聘请原北大方正总裁楼滨龙教授任巨人集团总裁，自任董事长，推行体制改革。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说：“中国人就应该做巨人。”这一年，史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”，达到了他事业的巅峰。
1995年5月，巨人集团在全国展开“三大战役”，三大主导产品——电脑、保健品、药品在全国全线铺开销售战；9月在全国成立200多家子公司，气势磅礴的大手笔背后也为日后的挫折埋下了伏笔；年底，三大战役宣告失败，“巨人”开始走向下坡路。
1996年上半年，巨人集团吸取“三大战役”的教训，缩短阵线，重点推出减肥食品“巨不肥”，使销售窄幅同升，形势有转机；下半年，巨人大厦资金告急，史玉柱拆东墙补西墙，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦，结果元气大伤，致使生物工程一度停产。这一年公司内部管理出现危机，违法违规案件触目惊心，子公司财务开始失控。
1997年1月12日，“巨人”危机爆发，一发不可收拾，“巨人跌倒”，成为年初全国影响最大的财经新闻。
多元化搞不好就害死人
“多元化搞不好就害死人。”1998年8月1日，史玉柱在广州华泰宾馆会晤希望集团董事长刘永行时感慨万分地说。那是一次蓄意的安排，在这年春天我们采访了希望集团之后，在8月初邀请刘永行到广州作一次演讲。希望集团宣传部长王林农向我们提出：能否也邀请史玉柱到广州与刘永行见见面。我们认为这是一个非常好的主意，因为一个是如日中天的企业家，一个是新落败的企业英雄，他们的交流将会给民营企业界带来许多启示。
那天见到史玉柱的时候，他依 然消瘦，但是精神很好，看来历经磨难的史玉柱显然已走出了落魄的阴影，重新振作起来了。史玉柱说，不久前他和公司的几个人去爬珠穆朗玛峰，爬到海拔6000米时，他的氧气快用光了，虚弱的他想在冰天雪地里一死了之，但最后还是回来了。之后，他注册了一家新公司，与巨人集团全面脱钩，开发出“脑白金”，重新回到保健品行业搏杀。
在与刘永行的对话中，两人谈得最多的是多元化经营问题。史玉柱不避讳失败的经历，坦率地承认自己的最大失误是搞多元化。
1993年下半年，美国著名的王安电脑公司破产的消息对史玉柱震动颇大。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家不准向中国出口计算机的禁令亦成一张废纸，众多国际著名电脑公司大举进入中国，对中国羽翼未丰的电脑业造成巨大的冲击。“巨人”的软件也在这场与外国对手的较量中遭受重创。史玉柱担心“巨人”会走上王安之路，他迫切寻找一个新的行业来进行二次创业，以支撑“巨人”。
史玉柱选择了朝阳产业：保健品行业，成立了康元公司，生产“脑黄金”。“巨人”对保健品行业非常陌生，但“脑黄金”投放市场却获得了意外的成功。1995年上半年销售额竟然做到了4000万元。
1995年2月，史玉柱为把保健品一炮打响，发动了促销电脑、保健品和药品的“三大战役”，他把促销模拟成战争，亲自挂帅，成立了“三大战役总指挥部”，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。这场战役耗资数亿元，参加人数达几十万人。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，“三大战役”在铺天盖地的广告推动下全面打响。由于“脑黄金”的试销成功，“巨人”销售的强势所趋，虽然初期效益不错，但到9月份便江河日下。
原因主要出在康元公司根本不了解保健品的市场行情，因为一次“脑黄金”的成功而把整个保健品行业看得非常容易操作，远远低估了市场游戏规则的复杂性。实际上当时保健品行业正面临着灾难性的危机，而此时康元公司却头脑发热，在“脑黄金”市场成熟之前，一下子推出12种新产品，生产价值达1亿多元。因为缺乏成本控制和市场了解，结果大量产品积压。康元公司喘不过气来，债台高筑，亏损1亿多元。
“熟者做，不熟不做。”史玉柱犯了商家大忌。史玉柱在产品创新与适时推出的关系上也没有把握好。史玉柱回想起当日的冲动，认为如果不急于推出12种新产品的话，而把精力花在精心培育“脑黄金”上，巨人集团有可能在保健品上获得成功。
史玉柱涉足房地产在某种程度上实属无奈，巨人大厦最初的打算是盖38层，大部分巨人集团自用，少部分用来出租，他脑子里丝毫没有炒作房地产的概念。巨人科技大厦成为房地产项目有很大的偶然性。据史玉柱透露，当时一位中央领导来公司参观，看到这座楼的位置颇佳，时值全国房地产开发热潮，便建议把楼盖得高些，转到房地产项目上来。第二天市里便把一纸房地产项目批文送到了史玉柱手里。史玉柱打算改成54层，当他从设计单位得知，54层和64层对下面基础影响不大，就干脆盖成64层，因为当时正在造的全国最高楼是广州的63层广州国际大厦，意气风发的史玉柱要高出一筹，盖成一座标志性的大厦，为珠海争光。孰料，1994年初又一位中央领导来视察，市里有人提前来打招呼称，大厦64层有些犯忌，容易使人联系到1989年春夏之交的那场“六四”政治风波，于是史玉柱又让设计单位重新按70层标准修改方案。据史玉柱称，巨人科技大厦最终的地基标准是按80多层设计的，他唯恐因领导意图需要重新加码。就这样，长官意志加上史玉柱的过分自信和冲动，巨人科技大厦从最初的2亿元的预算节节攀升到12亿元。
在资金上，史玉柱原本打算自筹1／3，卖楼花1／3，银行贷款1／3，而实际上史玉柱没有向银行伸手，因为当时房地产炒得火热。首期楼花在香港和内地卖了12亿元，他过于自信，相信动用自己的资金就能把大厦建起来。没向银行贷款成了史玉柱开发巨人大厦最大的失策。
天有不测风云，1993年下半年开始，国家宏观调控，全国房地产业进入颓势，击鼓传花式的恶性炒作使房地产红极一时的泡沫被统统挤破了，巨人大厦也难逃劫数，楼花再也卖不动，被迫全部停掉。同时巨人大厦在施工前没有做好预测，施工中碰到了断裂带，而且赶上两次发大水，地基全被淹没，不仅资金预算追加不少，而且拖延了工期。卖楼花的钱很快用完，史玉柱只得抽调保健品的流动资金来应急。结果抽血过度，使行情已经低落的保健品行业陷入困顿。由于施工拖期，债主上门催债，有的甚至不择手段，逼得史玉柱吐出1000万元还给债主。到此，史玉柱才想起向银行求助，然而已是叫天不应，喊地不灵了，最后有家银行答应贷款1000万元，结果仅给了350万元的3个月短期贷款，而且把价值至少2亿元的巨人大厦抵押走了。到1996年9月11日，巨人大厦只完工了相当于3层楼高的首层大堂，这种惨状一直延续至今。
史玉柱的多元化不仅在保健品、医药品和房地产方面，而且在化妆品、服装方面都有涉及。炒房地产实际上并不仅仅是巨人大厦，史玉柱曾在全国各地买了几块地，付了30％左右的定金，后来没钱再付，地都被人收回去了，定金也打了水漂。史玉柱还曾醉心开发中央空调，在北京风景幽雅处建立研究所，结果被研究者携款潜逃，这些事只不过他长期以来秘而不宣罢了。
“现在看来一个企业要有个性，不一定都要多元化，美国企业大多在专业领域内扩张，”史玉柱说，“专注才能赢来更大的成功。”
在广东家电企业里，如格力、美的、科龙、万和等，领导们流传着一句话：没有把握进入全国行业前3名的产品不做。他们认为在机会成本越来越高的今天，如果不是自己所熟悉和擅长的，而且技术和经验上不能超越对手，这样的新行业干脆不要跨入。
束手无策的“内部人控制”
一般人认为，民营企业一开始便解决了产权问题，资产属于企业家个人所有，企业家自然会对资产的管理尽心尽贵；另一方面，民营企业里普遍高薪，在物质上也承认了企业管理层和其他员工的价值，因此在这方面比国企幸运，员工会朝着企业的远景共同奋进。然而事实证明并非如此。
在巨人集团里，史玉柱对一种现象始终想不明白：史玉柱堪称国内最早追求团队精神的企业家之一，他淡化干群界限，公司上下情同手足，早期公司里洋溢的是一种大家庭的温情，大家忘我地工作，都把公司当作自己的家。然而公司壮 大后，大家却意志消沉，不思进取，反而都想着从公司里捞好处，许多子公司老总宁愿亏损，也不忘处处往自己腰包里塞钱，贪污浪费现象相当普遍。
史玉柱首先从高层经理人员的思想道德和精神状态上去反思，于是他开始了一场类似毛泽东在延安发动的整风运动，带领高层经理巡视大西南，沿着当年红军走过的长征之路，走过太平天国起义旧址广西金田，走过贵州遵义会议旧址，走过大渡河，来到成都，他在成都召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”，就公司泛滥的人浮于事、“大锅饭”、低效率等问题展开批判。史玉柱企图借此之举能够重新唤起员工当年的创业精神，把公司从“革命低潮”中挽救出来。
长征之旅似乎重拾起了“巨人”曾有的斗志，由于“三大战役”受挫，史玉柱决定收缩战线，营销战略从全面进攻转向重点突破。公司当时开发出保健品“巨不肥”，史玉柱决定发动“巨不肥”战役，以挽救“巨人”的颓势。他又搬出战争的一套，成立了“会战总指挥部”，自任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军又分别统领各省总公司成立的兵团，兵团下面又有各子公司组成的纵队，投入人员达7000多人。史玉柱在总部为各位将领敬酒壮行，甚是悲壮。1996年3月，在铺天盖地的广告轰炸后，“巨不肥”展开了全国规模的大促销。在头几个月里，史玉柱重新看到了希望，“巨不肥”的销售额大幅攀升，前景看好。
正当史玉柱稍稍喘口气的时候，1996年7月，监事会主席周良正拿来一份报告，揭露了巨人集团内部许多违法乱纪、截留、坐支、挪用公款、虚假广告、冲货等侵吞公款问题，情节严重，史无前例。《巨人报》为此发表了一篇社论：我们可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违规违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。社论最后提出了“如果这样，集团怎么办”的呼吁。
随后，无计可施的史玉柱组织全国总公司经理和总部中层以上的干部参观了广东省高明市重刑犯监狱，再次给属下打强心针。随着公司运营状态的低落，侵吞公款问题不但没有遏制，反而变本加厉。1996年下半年，巨人集团的财务被搞得千疮百孔，子公司大肆侵吞货款，虚报假账，致使总公司无法监控，财务陷入严重危机。后来巨人集团有3亿元销售款无法回收，致使公司失去了自救的机会。
民营企业里“内部人控制”的危害同样是相当可怕的，同样可以使企业大厦毁于一旦。在民营企业中，企业主对付这种防不胜防的现象，经常采取的方法是“堵”而非“导”，而“堵”之道并不能从根本上解决问题。
北大经济研究所教授周其仁认为，在民营企业里，这些高级经理人员只是个打工者，在他们的心态里，他们只为老板卖命，而非给自己做事，因此往往出现懈怠情绪、偷懒、用上班的时间从事个人的第二职业，甚至占公司的便宜和侵吞公款。他们在公司的职位上希望最大程度地赚钱，利用职权暗渡陈仓的收入经常比尽心尽责的收入高得多，于是“内部人控制”现象很难遏制。公司监督这些高层经理的成本是很高的，因为这些行为一般都相当隐蔽，一位高级经理独自关在办公室里打电话，老板很难知道他到底是为公事还是为私事。在财务问题上做些小小的手脚，一般是很难觉察的，即使大量侵吞公款，甚至卷款潜逃，有时也难以追究刑事责任。
史玉柱曾在1995年底专门在财务审计系统里成立了法律事务部，拥有特殊的职责和权力，主要功能是监控业务员乱签合同和防止内部人犯罪。史玉柱说：现在一些民营企业往往组建一个庞大的监控审计部门，甚至四下安插“眼线”，他一向反对这种有侵犯人权之嫌的方法，经营者又不是犯罪分子，被像警察看小偷一样盯着有损于经营者的人格尊严。但是现实归现实，你不这样保护自己的财产不行。如果是西方市场机制规范的国家，他们非常注重商业信用，如果一个经营者把企业搞垮了，这将在他的信用记录上留下印记，尤其是有贪污等劣迹的，更要为他的劣迹付出一辈子的代价，因为在信用记录上有污点的人，别人不会跟他合作的，有信用污点的人按规定不得出任公司的董事、经理等要职，他的商业前途就渺茫了。而在中国却不一样，他在一个地方犯错误后，换一个地方照样可以重起炉灶，因为没有信用记录，这种劣迹就无从查起。因此，管一个经营者的难度很大。
高薪能否养廉?虽然掏的是自己腰包里的钱，史玉柱对待公司领导可谓不薄，分公司的经营者月薪一般为2000元，集团领导月薪大致为5000元至6000元，同时还配车子和房子，这在当时的珠海还算挺高的。在一些民营企业，经营者年薪几十万，但照样难以留住他的心，他最终还是选择了出走，另起炉灶，做自己的一家公司。“宁为鸡头，勿为牛后”，许多人分析这种现象是因为他们总想过一把创业瘾，其实里面还有另外的道理。
北大教授周其仁认为，其中一个主要的原因是“为谁打工”问题。周其仁在美国生活过6年，他非常了解美国的企业经营者激励机制，在美国，一般企业主会以股份的形式来解决这个问题，给企业里不可或缺的经营管理者们根据业绩和贡献分配一定数额的股份，让他们也成为企业的老板，既然大家在公司里都有股份，把公司业绩做好了，自己的收益才会增长，实际上是在为自己打工。他们的老板懂得用“双赢”的方法，通过利益的捆绑来把大家维系在一起，一损俱损，一荣俱荣。因此，一个经营者不会乱花公司的一分钱，因为这些钱里有他的一份。
在美国一些新兴的企业，往往通过期股的形式来激励共同的创业者们，如美国微软公司，创业之初，比尔．盖茨不可能拿出更多的钱来满足经营管理者的物质需求，他应允他们，在几年之后，他们可以用股票发行价来回购一定数量的股票，作为对他们工作的回报。几年之后，微软公司在大家的努力下，股票在华尔街狂涨，随着比尔．盖茨成为世界首富，公司的经营管理者们也都成了千万富翁，在1998年世界十大首富中，竟然有3位出自微软。
一个想把所有盈利都据为已有的企业家往往是孤家寡人，他或者赚不了长久的钱，或者赚不了大钱。史玉柱说，在他的企业里，他个人的股份占90％以上，其他几位老总都没有股份。因此，即使在他决策错误时，其他老总也很少坚持自己的意见，去指出史玉柱的错误，巨人集团长期以来很难形成集体决策机制，其中的原因可想而知，其中的风险也可想而知。
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“巨人”倒下后，史玉柱“隐姓埋名”在上海韬光养晦，以策划总监的身份带领巨人集团旧部在上海生产脑白金，并且一跃成为大上海商业旺地徐汇区的首席纳税大户。而通过申请破产即可免还巨额债务的史玉柱，偏偏要通过收购“烂尾”四年之久的巨人大厦楼花，来向当年大厦的投资者还钱，至2001年底，史玉柱称已还清所有债务，同年他还当选为“2001CCTV中国经济年度人物”!
(编辑：肖艳霞)