论文部分内容阅读
在一些企业重组改制的过程中，信息化正在被边缘化，这与信息化建设负责人权责不集中密不可分。
若以2002年3月颁布的《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》为标志，国家大力推进企业信息化建设已近10年。除了一些实力雄厚的大企业之外，一些企业的信息化水平充其量也只达到“小学程度”，这种信息化水平往往与企业实力无关，而与企业管理有关。
信息化沦为“皇帝新装”
在实践中，我们看到不少企业信息化建设，实际成效尤如“皇帝的新装”，管理者避而不见，信息化实施者却一筹莫展。
例如，某国企背景的外贸集团公司，员工人数在400人左右，年进出口额约10亿美元。公司信息化建设起步比较早，2002年，公司提出较为明晰的企业信息化战略和任务，建设企业信息技术基础平台建设、以财务业务一体化ERP及SCM、CRM等为核心的企业运营支撑系统建设，和以“人”和“事”为核心的企业协同运营管理平台，以及实现战略、服务和电子商务转型。
然而，随着公司的转型、整合和发展，企业信息化不仅没有起到战略支撑作用，反而日渐式微，逐渐走进了“死胡同”。企业的重组、改革让信息化逐渐被边缘化，信息化与企业发展战略的关联度越来越低，信息化战略和项目很难得到广泛认同并付诸实施，设备孤岛、系统孤岛、资源孤岛、应用孤岛、信息孤岛、人员孤岛、管理孤岛，像肿瘤一样“野蛮生长”。而在和其他大型企业信息化负责人的交流中发现，这种情况并不是个案。
靠不住的“一把手”工程
信息化的本质就是创新和变革，而且往往是系统性的，创新和变革就必然会面临风险和阻力，更需要持续的资源投入，企业信息化成效往往也与实施难度相关，没有一件实质性的创新和变革是容易的。
从这个角度说，这家企业信息化的原动力不足。业内有一种观点，认为信息化建设是“一把手”工程，虽然企业信息化获得企业“一把手”的认可和支持，会产生事半功倍的效果，但是过于依赖“一把手”将会把信息化带入一条不可控的洪流。
“一把手”工程离不开“人治”，但是，这类企业“一把手”大多时候没有充足的时间和精力去研究分析信息化项目的细节、平衡需求、判断其价值。一般现实的做法，往往是靠离“一把手”比较近的部门或领导推动，而逐层上报的项目，多数半路就夭折了。这时，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程，缺少合理的规划，信息化建设变得愈加不可控。
2008年，这家公司参照一家行业内比较成功的企业案例，由财务部门牵头，上马了一套资金集中管理系统。但是，实际上，公司对资金支付的需求并不高，它们需要做的是资金计划，但这套系统却不支持这项管理。因此，虽然这套系统总投入达到260万元，但因后续应用不多，系统一直处于半搁置状态，造成了资源浪费。这个项目是公司信息化规划外的产物，这种“非自主”式企业信息化建设模式很难走得通、走得远。
深层次的企业信息化应用的显著特点就是全局性、系统性、战略性和持续性，必须要结合企业的现状和未来规划企业的信息化战略，并伴随企业的发展不断调整优化。“克隆榜样”式企业信息化模式所带来的首要问题就是信息化项目启动实施的不确定性，“统一规划、分步实施”就成了一句空话。
此外，简单复制行业案例容易让企业掉入“战略合作陷阱”， 选择优秀的信息化战略合作伙伴以及合适的解决方案是非常重要的，但企业自身绝不能失去主动性、责任以及对合作伙伴的动态管理。
争取合理话语权
造成这样的局面，很大程度是由于IT部门在运营层面缺少话语权。在跨国企业和采用现代管理制度的民营企业、合资企业中，CIO权责明确、集中，拥有很强的话语权，这些企业中信息系统在企业业务和企业管理中发挥的作用也不错。
另外，来自业务部门的需求有时也会和IT部门争抢话语权。IT部门与业务部门的关系，很难分得清谁是“主人”谁是“仆人”。尤其当业务部门具备了一定的信息化冲动和意识，非但没有让IT部门感到轻松，反倒是给IT部门制造出更大的压力。一些强势的业务部门更倾向于自弹自唱，自己直接采购IT解决方案，直到项目上马一段时间后，机器需要修理、系统需要升级维护、数据需要共享时才会想起，这件麻烦事还是应该交给IT部门来处理。
这些对公司发展举足轻重的业务部门可能会不断提出各种需求，但信息化建设要遵循整体规划、分布实施的铁律，如果不能从组织整体对信息化进行全盘规划和驾驭，后续所产生的烦恼将无休止。
因此，在信息化工作的组织和落实方面，IT部门要争取合理的话语权，企业更需要拥有一支从“一把手”到具体执行者的专业团队，这个团队的全局观和持续性尤为重要，最怕的就是“决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股”，这样做的一个结果就是会形成一个又一个烟囱式的信息系统和信息孤岛。缺乏统一规划和战略思考的信息化项目，往往会像“肿瘤”一样，不仅消耗大量养分，还有“癌变”的可能。
编者按：在和薛伟做稿件沟通的半个多小时里，感受最深的是他深深的无奈和焦虑。无奈于对企业信息化建设的心有余而力不足，焦虑于企业大量资源的浪费和信息化建设步伐的停滞不前。
CIO权责不集中，直接导致信息化建设丧失话语权。随后，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程、信息化建设缺乏长远规划、业务部门过多干涉IT运营……每一条罪状都会导致企业信息化走进死胡同。如此看来，让被架空的CIO落地是件迫切的事，大企业信息化建设需要保证负责人权责集中，在高层中获得更多话语权，制定信息化建设的长期规划并真正落实。
若以2002年3月颁布的《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》为标志，国家大力推进企业信息化建设已近10年。除了一些实力雄厚的大企业之外，一些企业的信息化水平充其量也只达到“小学程度”，这种信息化水平往往与企业实力无关，而与企业管理有关。
信息化沦为“皇帝新装”
在实践中，我们看到不少企业信息化建设，实际成效尤如“皇帝的新装”，管理者避而不见，信息化实施者却一筹莫展。
例如，某国企背景的外贸集团公司，员工人数在400人左右，年进出口额约10亿美元。公司信息化建设起步比较早，2002年，公司提出较为明晰的企业信息化战略和任务，建设企业信息技术基础平台建设、以财务业务一体化ERP及SCM、CRM等为核心的企业运营支撑系统建设，和以“人”和“事”为核心的企业协同运营管理平台，以及实现战略、服务和电子商务转型。
然而，随着公司的转型、整合和发展，企业信息化不仅没有起到战略支撑作用，反而日渐式微，逐渐走进了“死胡同”。企业的重组、改革让信息化逐渐被边缘化，信息化与企业发展战略的关联度越来越低，信息化战略和项目很难得到广泛认同并付诸实施，设备孤岛、系统孤岛、资源孤岛、应用孤岛、信息孤岛、人员孤岛、管理孤岛，像肿瘤一样“野蛮生长”。而在和其他大型企业信息化负责人的交流中发现，这种情况并不是个案。
靠不住的“一把手”工程
信息化的本质就是创新和变革，而且往往是系统性的，创新和变革就必然会面临风险和阻力，更需要持续的资源投入，企业信息化成效往往也与实施难度相关，没有一件实质性的创新和变革是容易的。
从这个角度说，这家企业信息化的原动力不足。业内有一种观点，认为信息化建设是“一把手”工程，虽然企业信息化获得企业“一把手”的认可和支持，会产生事半功倍的效果，但是过于依赖“一把手”将会把信息化带入一条不可控的洪流。
“一把手”工程离不开“人治”，但是，这类企业“一把手”大多时候没有充足的时间和精力去研究分析信息化项目的细节、平衡需求、判断其价值。一般现实的做法，往往是靠离“一把手”比较近的部门或领导推动，而逐层上报的项目，多数半路就夭折了。这时，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程，缺少合理的规划，信息化建设变得愈加不可控。
2008年，这家公司参照一家行业内比较成功的企业案例，由财务部门牵头，上马了一套资金集中管理系统。但是，实际上，公司对资金支付的需求并不高，它们需要做的是资金计划，但这套系统却不支持这项管理。因此，虽然这套系统总投入达到260万元，但因后续应用不多，系统一直处于半搁置状态，造成了资源浪费。这个项目是公司信息化规划外的产物，这种“非自主”式企业信息化建设模式很难走得通、走得远。
深层次的企业信息化应用的显著特点就是全局性、系统性、战略性和持续性，必须要结合企业的现状和未来规划企业的信息化战略，并伴随企业的发展不断调整优化。“克隆榜样”式企业信息化模式所带来的首要问题就是信息化项目启动实施的不确定性，“统一规划、分步实施”就成了一句空话。
此外，简单复制行业案例容易让企业掉入“战略合作陷阱”， 选择优秀的信息化战略合作伙伴以及合适的解决方案是非常重要的，但企业自身绝不能失去主动性、责任以及对合作伙伴的动态管理。
争取合理话语权
造成这样的局面，很大程度是由于IT部门在运营层面缺少话语权。在跨国企业和采用现代管理制度的民营企业、合资企业中，CIO权责明确、集中，拥有很强的话语权，这些企业中信息系统在企业业务和企业管理中发挥的作用也不错。
另外，来自业务部门的需求有时也会和IT部门争抢话语权。IT部门与业务部门的关系，很难分得清谁是“主人”谁是“仆人”。尤其当业务部门具备了一定的信息化冲动和意识，非但没有让IT部门感到轻松，反倒是给IT部门制造出更大的压力。一些强势的业务部门更倾向于自弹自唱，自己直接采购IT解决方案，直到项目上马一段时间后，机器需要修理、系统需要升级维护、数据需要共享时才会想起，这件麻烦事还是应该交给IT部门来处理。
这些对公司发展举足轻重的业务部门可能会不断提出各种需求，但信息化建设要遵循整体规划、分布实施的铁律，如果不能从组织整体对信息化进行全盘规划和驾驭，后续所产生的烦恼将无休止。
因此，在信息化工作的组织和落实方面，IT部门要争取合理的话语权，企业更需要拥有一支从“一把手”到具体执行者的专业团队，这个团队的全局观和持续性尤为重要，最怕的就是“决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股”，这样做的一个结果就是会形成一个又一个烟囱式的信息系统和信息孤岛。缺乏统一规划和战略思考的信息化项目，往往会像“肿瘤”一样，不仅消耗大量养分，还有“癌变”的可能。
编者按：在和薛伟做稿件沟通的半个多小时里，感受最深的是他深深的无奈和焦虑。无奈于对企业信息化建设的心有余而力不足，焦虑于企业大量资源的浪费和信息化建设步伐的停滞不前。
CIO权责不集中，直接导致信息化建设丧失话语权。随后，“一把手”工程就变成了“拍脑门”工程、信息化建设缺乏长远规划、业务部门过多干涉IT运营……每一条罪状都会导致企业信息化走进死胡同。如此看来，让被架空的CIO落地是件迫切的事，大企业信息化建设需要保证负责人权责集中，在高层中获得更多话语权，制定信息化建设的长期规划并真正落实。