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摘 要：房地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。我们知道“利润=收入-成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。
关键词：房地产；利润；控制成本
一、目前房地产业成本管理的问题分析
1、成本管理水平粗放，缺少体系
首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。地产公司成本管理的流程是：目标成本-已发生成本-动态成本-调整成本。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。
再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。
2、资金管理缺乏手段与方法
资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。
综上可见，地产企业整体成本管理水平不高，真正能将成本、资金两条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。但我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革，提升管理水平，且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实地。
二、房地产成本管理的解决方案
地产企业应该借助信息化手段建立其成本管理体系。成本管理的解决之道要从成本、资金发力。
1、成本环节
在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成、成本的拆分与归集、动态成本分析、调整成本等维度展开。
1.1目标成本
目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。原因是在施工图出来后，没有进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，是不能够随意调整的。
对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，可确保项目的目标利润。目标成本贯穿项目开发的全过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需及时同目标成本进行对比、纠偏，以保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。
1.2成本拆分与归集
目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。
成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，以确保拆分与归集的准确性、及时性。
1.3动态成本
通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本。
1.4调整成本
调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。
通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常以及造成异常的原因，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。
2、资金环节
2.1月度资金计划
地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后再由公司统一调配资金给各部门、各项目上。
2.2现金流
随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。
如上所述，现金流模型正是建立在“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统（如：销售系统、成本系统）密切结合，从而实现了预算与执行的真正打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性、及时性都能得到最大程度的保证，此时，我们才能彻底摆脱手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。
关键词：房地产；利润；控制成本
一、目前房地产业成本管理的问题分析
1、成本管理水平粗放，缺少体系
首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。地产公司成本管理的流程是：目标成本-已发生成本-动态成本-调整成本。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。
再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。
2、资金管理缺乏手段与方法
资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。
综上可见，地产企业整体成本管理水平不高，真正能将成本、资金两条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。但我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革，提升管理水平，且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实地。
二、房地产成本管理的解决方案
地产企业应该借助信息化手段建立其成本管理体系。成本管理的解决之道要从成本、资金发力。
1、成本环节
在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成、成本的拆分与归集、动态成本分析、调整成本等维度展开。
1.1目标成本
目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。原因是在施工图出来后，没有进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，是不能够随意调整的。
对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，可确保项目的目标利润。目标成本贯穿项目开发的全过程，是事前控制的基础。同时，动态成本需及时同目标成本进行对比、纠偏，以保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。
1.2成本拆分与归集
目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。
成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，以确保拆分与归集的准确性、及时性。
1.3动态成本
通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本。
1.4调整成本
调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。
通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常以及造成异常的原因，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。
2、资金环节
2.1月度资金计划
地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后再由公司统一调配资金给各部门、各项目上。
2.2现金流
随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。
如上所述，现金流模型正是建立在“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统（如：销售系统、成本系统）密切结合，从而实现了预算与执行的真正打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性、及时性都能得到最大程度的保证，此时，我们才能彻底摆脱手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。