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摘要：风险管理始终贯穿于项目管理的各个领域和阶段，是项目管理中的重点，也是项目管理中的难点。其实质是以最为合理和经济的方式消除、减轻风险导致的各种消极后果。在这种背景下，本文以A市电力公司在B县变电所建设中的统包工程为例，分析了B县变电所统包工程项目管理遭遇的问题，并针对问题进行了对策分析，最后进行了总结，从而为风险控制视角的项目管理工作的强化措施的合理应用提供了必要的借鉴与参考。
关键词：风险控制；项目管理；工作；强化
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
统包工程是指承包商从工程的方案选择、总体规划、可行性研究、勘察设计、施工，直至工程竣工、验收合格后，移交发包方使用为止，全部承包的工程，也即所谓交钥匙合同工程。统包工程是集聚发展潜力的项目承包方式，该视角下的项目管理工作始终贯穿于工程施工的各个领域和阶段，具有自身的重点与难点，以最为合理和经济的方式进行项目管理，十分必要。
一、B县变电所统包工程简介
某地电力股份有限公司（以下简称A市电力公司）输变电计划新建变电所工程是以统包为其主要采购方式。统包工程改变了以往工程团队的组合模式，工程公司从接受发包商委托的技术顾问角色，转换成统包团队的一员或成为主控统包工程的统包商，这种业务型态的转变及不成比例的风险威胁，考验工程公司固有的思维及项目管理制度。A市电力公司变电所统包工程标案需在有限的等标期间内（约45～50 天）投入大量的人力、物力，且备标的压力有时比项目管理工作要重。A市电力公司为审慎参与统包标案，以选择风险较低且位于工业区内的标案参与，在获知标案信息后就先进行标案风险评估，以及时掌握基本的风险条件，当风险评估结果在可接受的范围时，组成备标团队进行备标工作，并在投标设计足能掌控及工程造价逐渐明朗时，再做最后投标决定。A市电力公司经评选取B县变电所实施统包工程。
B县变电所自签订统包合同及在2012年11 月12 日合同开工日起，A市电力公司即成立“B县统包项目计划”并组成“统包督导小组”全力推动首次承办的统包工程。由于A市电力公司业务性质及专业性质，虽为统包商但仍以办理细节设计及项目管理等工作为主，其他则采用专业分工，以分包方式委托其他专业厂商办理，主要分包厂商（投标时签订的合作厂商）包括建设公司（土建）、电力电工机械公司、电机公司（主变压器）及电源开发公司（J-POWER，统包技术顾问）等，其组成的统包团队展开统包工作。B县变电所工程规模如下：类型为地下1 层地上2 层；结构为钢骨钢筋混凝土（SRC）；基地面积为4，948.58 M2；主设备为161/23.9 - 11.95 kV 60/30 × 2MVA主变压器及所属相关设备与新建控制室；用途为无人变电所；合同金额为11536000元；合同工期为400 天。
二、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨
A市电力公司因较缺乏统包商经验，导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务（规划设计、监造或项目管理等技术服务工作），但经过B县变电所统包工程经验，才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题，使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示，现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下：
（一）新型态业务的角色转换与思维差异
B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试，且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大，但工作性质却截然不同，而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整，例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计，而需更严谨考虑成本与施工难易度，以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计，不但成本较高，更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此，统包设计与传统设计（发包商先行委托完成细节设计再发包施工）的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位，而是必须调适为担任承包商的事实，除需接受发包商工地监造（AE）人员的指示之外，对分包商需要包容，不能再将自己定位为另一个监造单位，否则工作推动不了，最后还是要统包商自己来收拾残局。因此，对施工公司而言，随着业务转型，心态与角色的调整绝对是踏入统包工程门槛的第一步。
（二）风险转移分包商
B县变电所统包工程约有20 个分包厂商，总分包金额约占统包合同金额的86%，也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%，但却须承担100% 的统包工程合同责任，统包风险很大，故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度，但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴，这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此，在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下，增加许多不可预知的风险，A市电力公司也仅能利用合同手段，将统包合同风险转嫁由分包商合同承担，并进而牵制分包厂商。然而，分散过多的分包商造成过多的分包界面，增加管理的风险，反成为最棘手的界面管理问题，以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式（土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成），若分包商财力不足，资金调度需求往往无法按三阶段方式计价，反而需按月或按期计价。因此，统包商必须准备充裕的资金或须具备高度灵活的资金调度能力，否则仅靠预付款支应，不容易解决分包商对工程款的期望，这也让统包商增加敏感的财务调度风险。
（三）统包工程的设计变更及其增减帐
统包是采用总价决标精神，这应保障发包商在功能效益上的基本需求，但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算，其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件（合同变更），否则统包商只要符合规范的条件将设计、施工过程完成，发包商就应依据验收结算的合同金额支付价金。因此，发包商对统包设计成果，除非有降低品质（或等级）、效用的风险，否则应仅办理规格、功能符合合同规定的接收，也即统包工程设计以“功能”为导向，不应像传统设计对数量及差价做严格的限制，甚至变成变更设计只有减帐，增加工作反而不得要求加价的矛盾现象。 三、结论与建议
从B县变电所统包工程经验，获得以下的结论，以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。
一是统包工程备标成本较一般传统工程要高，专业分工需求也高，备标团队组成庞大，且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者，若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易，故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契，很难降低备标成本及提升团队竞争力。另外，统包工程等标期时间紧凑，统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时，极易发生错估成本，投标风险因此增加。
二是以施工公司担任统包商而言，机电设备分包商在意的是市场占有率，其价格谈判空间有一定行情，所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控，若发生争执或管理不善，其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围，因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面，应采用提高承包量的方式，因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似，可推展至其他变电所统包案，只要资金运作允许，可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程，在工料采购成本及资源互通下，创造统包利润。
三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同，统包商工作的重要角色是工程施工者，必须自行安排及控管工程的基本工作，而非仅是审查、督导、监督而已。因此，进行工作角色转换之外，心态也需跟随调整转换，并且是从上（公司决策主管）至下（参与的基层员工）的转换，否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看，确实学习到许多前所未有的经验，因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力，想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言，除非设法扩大自己的主导权（如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险），否则全部依赖分包商的表现，统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。
参考文献：
[1]余勇.国有大型建筑施工企业项目成本管理的现状和对策分析[J].科技信息，2009（34）.
[2]林晓炎，张君伟.水利施工企业实施项目管理需关注的几个问题[J].科技信息（科学教研），2007（17）.
[3]齐瑾辉.水利工程施工项目管理应注意的问题[J].科技致富向导，2010（32）.
[4]殷铭.浅谈施工企业项目管理中的二次经营[J].科技资讯，2009（27）.
[5]许新军.浅析建筑施工企业项目管理[J].科技信息（科学教研），2008（08）.
关键词：风险控制；项目管理；工作；强化
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
统包工程是指承包商从工程的方案选择、总体规划、可行性研究、勘察设计、施工，直至工程竣工、验收合格后，移交发包方使用为止，全部承包的工程，也即所谓交钥匙合同工程。统包工程是集聚发展潜力的项目承包方式，该视角下的项目管理工作始终贯穿于工程施工的各个领域和阶段，具有自身的重点与难点，以最为合理和经济的方式进行项目管理，十分必要。
一、B县变电所统包工程简介
某地电力股份有限公司（以下简称A市电力公司）输变电计划新建变电所工程是以统包为其主要采购方式。统包工程改变了以往工程团队的组合模式，工程公司从接受发包商委托的技术顾问角色，转换成统包团队的一员或成为主控统包工程的统包商，这种业务型态的转变及不成比例的风险威胁，考验工程公司固有的思维及项目管理制度。A市电力公司变电所统包工程标案需在有限的等标期间内（约45～50 天）投入大量的人力、物力，且备标的压力有时比项目管理工作要重。A市电力公司为审慎参与统包标案，以选择风险较低且位于工业区内的标案参与，在获知标案信息后就先进行标案风险评估，以及时掌握基本的风险条件，当风险评估结果在可接受的范围时，组成备标团队进行备标工作，并在投标设计足能掌控及工程造价逐渐明朗时，再做最后投标决定。A市电力公司经评选取B县变电所实施统包工程。
B县变电所自签订统包合同及在2012年11 月12 日合同开工日起，A市电力公司即成立“B县统包项目计划”并组成“统包督导小组”全力推动首次承办的统包工程。由于A市电力公司业务性质及专业性质，虽为统包商但仍以办理细节设计及项目管理等工作为主，其他则采用专业分工，以分包方式委托其他专业厂商办理，主要分包厂商（投标时签订的合作厂商）包括建设公司（土建）、电力电工机械公司、电机公司（主变压器）及电源开发公司（J-POWER，统包技术顾问）等，其组成的统包团队展开统包工作。B县变电所工程规模如下：类型为地下1 层地上2 层；结构为钢骨钢筋混凝土（SRC）；基地面积为4，948.58 M2；主设备为161/23.9 - 11.95 kV 60/30 × 2MVA主变压器及所属相关设备与新建控制室；用途为无人变电所；合同金额为11536000元；合同工期为400 天。
二、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨
A市电力公司因较缺乏统包商经验，导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务（规划设计、监造或项目管理等技术服务工作），但经过B县变电所统包工程经验，才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题，使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示，现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下：
（一）新型态业务的角色转换与思维差异
B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试，且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大，但工作性质却截然不同，而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整，例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计，而需更严谨考虑成本与施工难易度，以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计，不但成本较高，更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此，统包设计与传统设计（发包商先行委托完成细节设计再发包施工）的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位，而是必须调适为担任承包商的事实，除需接受发包商工地监造（AE）人员的指示之外，对分包商需要包容，不能再将自己定位为另一个监造单位，否则工作推动不了，最后还是要统包商自己来收拾残局。因此，对施工公司而言，随着业务转型，心态与角色的调整绝对是踏入统包工程门槛的第一步。
（二）风险转移分包商
B县变电所统包工程约有20 个分包厂商，总分包金额约占统包合同金额的86%，也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%，但却须承担100% 的统包工程合同责任，统包风险很大，故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度，但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴，这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此，在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下，增加许多不可预知的风险，A市电力公司也仅能利用合同手段，将统包合同风险转嫁由分包商合同承担，并进而牵制分包厂商。然而，分散过多的分包商造成过多的分包界面，增加管理的风险，反成为最棘手的界面管理问题，以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式（土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成），若分包商财力不足，资金调度需求往往无法按三阶段方式计价，反而需按月或按期计价。因此，统包商必须准备充裕的资金或须具备高度灵活的资金调度能力，否则仅靠预付款支应，不容易解决分包商对工程款的期望，这也让统包商增加敏感的财务调度风险。
（三）统包工程的设计变更及其增减帐
统包是采用总价决标精神，这应保障发包商在功能效益上的基本需求，但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算，其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件（合同变更），否则统包商只要符合规范的条件将设计、施工过程完成，发包商就应依据验收结算的合同金额支付价金。因此，发包商对统包设计成果，除非有降低品质（或等级）、效用的风险，否则应仅办理规格、功能符合合同规定的接收，也即统包工程设计以“功能”为导向，不应像传统设计对数量及差价做严格的限制，甚至变成变更设计只有减帐，增加工作反而不得要求加价的矛盾现象。 三、结论与建议
从B县变电所统包工程经验，获得以下的结论，以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。
一是统包工程备标成本较一般传统工程要高，专业分工需求也高，备标团队组成庞大，且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者，若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易，故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契，很难降低备标成本及提升团队竞争力。另外，统包工程等标期时间紧凑，统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时，极易发生错估成本，投标风险因此增加。
二是以施工公司担任统包商而言，机电设备分包商在意的是市场占有率，其价格谈判空间有一定行情，所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控，若发生争执或管理不善，其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围，因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面，应采用提高承包量的方式，因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似，可推展至其他变电所统包案，只要资金运作允许，可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程，在工料采购成本及资源互通下，创造统包利润。
三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同，统包商工作的重要角色是工程施工者，必须自行安排及控管工程的基本工作，而非仅是审查、督导、监督而已。因此，进行工作角色转换之外，心态也需跟随调整转换，并且是从上（公司决策主管）至下（参与的基层员工）的转换，否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看，确实学习到许多前所未有的经验，因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力，想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言，除非设法扩大自己的主导权（如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险），否则全部依赖分包商的表现，统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。
参考文献：
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