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摘要：在建筑施工中项目管理是十分重要的工作，当前的项目管理工作已经由原先的单一性管理转变到了多项目管理。随着经济的发展和人们生活水平的提高，建筑项目的数量日趋增多，同时项目的规模日益增大，这也给建筑施工管理带来了更多的困难和问题。在本文中，对多项目管理理论、当前存在的问题和发展对策等进行了详细的分析和阐述。
关键词：建筑企业；多项目管理；建设项目
对于建筑施工企业来说，在它的内部一般有两种基本类型的活动，那就是企业的项目管理和日常运作。因为施工企业是项目型企业，企业的利润和业务是受到项目存在的影响而产生的，这也是施工企业发展的坚实基础，在施工企业中项目具有非常重要的意义。当前的施工企业数量日趋增多，如果只使用原先的单一项目管理方式，已经很难适应企业的发展需求。因此，施工企业需要转变传统的单一项目管理模式为多项目管理，这样才能让企业获得长足的发展。
1、大型建筑施工企业的多项目管理理论
1.1多项目管理
所谓的多项目管理指的是对企业中的资源发展战略和资源配置等问题进行解决，同时协调和处理好各部门和各项目间的关系的管理活动。企业目标可以通过有效实施企业组合、企业成组管理和项目群等达成。多项目管理包括的内容如下：企业的所有活动都可以通过多项目管理来实现；多项目管理的对象是企业的所有项目；多项目管理是为了尽量放大企业的整体效益，以此来确保企业最终战略目标的实现，通过协调和统一企业范围内的项目，来有效利用和配置企业资源。[1]
1.2多项目管理目标
1.2.1企业战略目标
统一管理企业中所有的小型项目，充分利用好合力效应，以此来将企业的规定目标效益水平提高上去。事业部的重点是实现多项目整体目标，将多项目的内外部协调好，压制个体活动，并在此过程中进行专业化或是区域化的合并组织。随着大环境的不断变化，应及时调整企业的战略目标，企业的战略目标和战略导向增强的重点是进行持续有效的项目目标调整，对此应高度重视。
1.2.2效益和效率目标
多项目管理间的互通性和透明性要提高，需要加强沟通，对于项目整体的进展状况要从头到尾的把握好，这样可以让各个项目间加强理解和信任，避免因为意外而导致的拖延现象。同时，还能将因为项目间的不明确分工造成的冲突避免掉，合力分配要合理，不管是财务资源还是人力资源，都应该将资源分配的合理性提高。多项目管理还能提供给项目间相互学习的平台和空间，多项目管理的工作氛围由此得以提高，同时还能更好地实现企业效益和效率目标。[2]
1.3多项目管理原则
1.3.1重点突出
在项目的总体进程中，需要突出重点，首先应保证好重点项目的进度，然后再进行其他项目，这样才能确保最大化的总体利益。
1.3.2信息畅通
信息的畅通也是项目中的重点，因此需要将组织结构和硬件设施保证好，项目整体效率可以通过信息畅通得到提高。
1.3.3文化环境
在多项目管理中，文化环境氛围是不能缺少的，管理工作如果是在良好的文化环境中进行，工作可以完成的更加顺利，同时也能让施工方更好地完成自己的工作。
1.4多项目管理特点
和一般的项目管理相比，多项目管理的重点是通过对多项目进行统一协调可以更好地将组织的最终战略目标实现。组织的最终战略目标可以通过多项目的协调和统一管理来实现。一般的多项目管理的关注点是项目计划和项目目标，这样才能更好地实现项目的最终目标，如下表1所示的是多项目管理和单项目管理的区别。[3]
2、大型建筑施工企业的多项目管理结构
不同于传统的企业和社团等组织，项目组织和它们的特点是完全不同的。组织的特性和项目特点关系密切，组织的运行和设置同时又受到了组织特性的影响。传统的项目组织包括矩阵式、职能式和项目式三种。
2.1项目式
建筑施工企业会成立一个单独的机构用以管理项目，其他部门不会受其影响。项目部的组建和解散不受项目部经理的任何影响，对于项目部的成员来说，不需要再负责原部门的任务，而是需要完全成为项目部的成员。
2.2职能式
如果建筑施工企业中的项目是小项目，不是企业的主要项目，没有很大压力时可以考虑使用这种方法。采用这种组织形式没有很强的组织功能和组织结构，项目经理不会参与项目决策，只是起到联络的作用，所以不需要承担相应的责任，只需要监管项目的成本和工期，对项目的参与者进行协调管理。[4]
2.3矩阵式
如果企业承担的项目较多，同时有着不同的项目大小和工期，会选择使用矩阵式组织形式。它包括三种类型，这三种类型分别是：平衡矩阵型、强矩阵型和弱矩阵型。
3、我国大型建筑施工企业所项目管理中存在的问题
3.1落后的管理思想
对于大型的建筑企业来说，一般管理模式都是多项目管理，其原有的管理方式是原有的国有计划经济方式，在其整体管理思想中存在着很明显的计划经济痕迹。缺乏较高的市场敏感度，管理中的决策带有很大的盲目性，同时在决策的过程中缺乏民主参与意识和科学论证，决策较为盲目，企业可能会由此遭受重大损失，甚至有的企业因此陷入了经营的困境。我国的很多大型建筑施工企业在制定发展战略的过程中，往往不考虑企业自身的发展情况和市场的实际需求，因此企业在发展的过程中缺乏目标感，同时也让企业缺乏发展的動力，难以适应当前激烈的市场竞争。
3.2管理者的素质不高
我国的大部分项目经理和建造师虽然是本科学历，但是有很多是通过成人高考得到的学历，管理人员真正拥有本科学历的并不多；管理人员队伍年龄偏高，缺乏对年轻人的培养。管理人员的素质需要提高，我国当前拥有的建筑行业管理人才数量较多，但是真正具备高素质的人员并不多。很多大型建筑施工企业的项目经理学历不高，年龄却偏大，主要原因是没有找到合适的人选，所以仍然一直在任用。 3.3施工人员缺乏较高的个人素质
建筑施工人员一般都是些素质不是很高的农民，这些农民没有经过专门的技术培训，同时也缺乏理论知识的学习，因此没有很强的建筑施工质量意识。这些农民工大都不是很年轻，在培训过程中存在着很大的难度。大型建筑施工企业在多项目管理中进行质量检验的人员数量不多，同时年龄差距较大，缺乏较高的个人素质，因此在管理中不能更有效地进行大型建筑施工多项目的管理工作，大型建筑企业多项目施工的质量也就难以得到保证。[5]
4、大型建筑施工企业多项目管理分析
4.1先进制度和标准的引进
对于大型建筑施工企业来说，在进行多项目管理时，应将专门的项目管理办公室组建起来，然后让员工进行先进制度和标准的学习。比如：平衡记分卡管理和质量管理等先进的管理制度的学习。然后，大型建筑施工企业应根据自身的具体情况将统一的标准和规范制定出来，这样才能将一套完整的多项目组织流程建立起来，将大型建筑施工企业的专业水准和管理能力提高上去。
4.2管理信息系统的建立
大型建筑施工企业一般来说都具备数量庞大的信息和数据，在这些信息和数据的处理过程中，进行多项目管理就显得非常重要了。大型建筑施工企业需要将管理信息系统建立好，这样才能确保顺利地进行多项目管理工作。
4.3优化配置项目资源
在进行大型建筑施工企业多项目管理工作时，需要首先排序好大型建筑施工企业的所有项目，将项目和项目的资源配置关系确定好，这样才能将更多的资源配置给重点项目，将少点的资源配置给非重点项目。大型建筑施工企业应统筹安排好多项目管理的人力资源和资金等，这样才能做到节约人力和资金，才能达到最佳化的资源配置。
4.4企业战略和目标相一致
对于大型建筑施工企业而言，在进行多项目管理的过程中，应将企业的战略目标与多项目管理的目标相结合，这样才能为企业的发展提供动力。对于企业来说，战略目标是其能否生存下去的关键所在。因此，在大型建筑施工企业的多项目管理中应根据具体的实际情况，确保在企业战略目标已经确定的情况下再将具体的工作展开。
5、小结
随着经济的发展和时代的进步，大型建筑施工企业使用传统的单项目管理模式已经很难适应发展的需求了，需要及时采用多项目管理模式，这样可以更好地改善项目管理工作中的难题。对于多项目管理来说，它需要进行多方面的协调管理，这样才能更好地优化资源配置，将各项目标实现，提高施工企业的经济效益和管理效率。
参考文献：
[1]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[J].武汉理工大学.2013.
[2]徐永良，蒋翔.大型建筑施工企业多项目管理研究[J].中国高新技术企业.2015，（28）：193-194.
[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报.2013，（S1）：121-124.
[4]范秀麗.大型施工企业多项目管理信息系统研究[D].东北林业大学.2012.
[5]张彩明.建筑施工企业基于战略发展的多项目管理研究[D].天津大学.2010.
关键词：建筑企业；多项目管理；建设项目
对于建筑施工企业来说，在它的内部一般有两种基本类型的活动，那就是企业的项目管理和日常运作。因为施工企业是项目型企业，企业的利润和业务是受到项目存在的影响而产生的，这也是施工企业发展的坚实基础，在施工企业中项目具有非常重要的意义。当前的施工企业数量日趋增多，如果只使用原先的单一项目管理方式，已经很难适应企业的发展需求。因此，施工企业需要转变传统的单一项目管理模式为多项目管理，这样才能让企业获得长足的发展。
1、大型建筑施工企业的多项目管理理论
1.1多项目管理
所谓的多项目管理指的是对企业中的资源发展战略和资源配置等问题进行解决，同时协调和处理好各部门和各项目间的关系的管理活动。企业目标可以通过有效实施企业组合、企业成组管理和项目群等达成。多项目管理包括的内容如下：企业的所有活动都可以通过多项目管理来实现；多项目管理的对象是企业的所有项目；多项目管理是为了尽量放大企业的整体效益，以此来确保企业最终战略目标的实现，通过协调和统一企业范围内的项目，来有效利用和配置企业资源。[1]
1.2多项目管理目标
1.2.1企业战略目标
统一管理企业中所有的小型项目，充分利用好合力效应，以此来将企业的规定目标效益水平提高上去。事业部的重点是实现多项目整体目标，将多项目的内外部协调好，压制个体活动，并在此过程中进行专业化或是区域化的合并组织。随着大环境的不断变化，应及时调整企业的战略目标，企业的战略目标和战略导向增强的重点是进行持续有效的项目目标调整，对此应高度重视。
1.2.2效益和效率目标
多项目管理间的互通性和透明性要提高，需要加强沟通，对于项目整体的进展状况要从头到尾的把握好，这样可以让各个项目间加强理解和信任，避免因为意外而导致的拖延现象。同时，还能将因为项目间的不明确分工造成的冲突避免掉，合力分配要合理，不管是财务资源还是人力资源，都应该将资源分配的合理性提高。多项目管理还能提供给项目间相互学习的平台和空间，多项目管理的工作氛围由此得以提高，同时还能更好地实现企业效益和效率目标。[2]
1.3多项目管理原则
1.3.1重点突出
在项目的总体进程中，需要突出重点，首先应保证好重点项目的进度，然后再进行其他项目，这样才能确保最大化的总体利益。
1.3.2信息畅通
信息的畅通也是项目中的重点，因此需要将组织结构和硬件设施保证好，项目整体效率可以通过信息畅通得到提高。
1.3.3文化环境
在多项目管理中，文化环境氛围是不能缺少的，管理工作如果是在良好的文化环境中进行，工作可以完成的更加顺利，同时也能让施工方更好地完成自己的工作。
1.4多项目管理特点
和一般的项目管理相比，多项目管理的重点是通过对多项目进行统一协调可以更好地将组织的最终战略目标实现。组织的最终战略目标可以通过多项目的协调和统一管理来实现。一般的多项目管理的关注点是项目计划和项目目标，这样才能更好地实现项目的最终目标，如下表1所示的是多项目管理和单项目管理的区别。[3]
2、大型建筑施工企业的多项目管理结构
不同于传统的企业和社团等组织，项目组织和它们的特点是完全不同的。组织的特性和项目特点关系密切，组织的运行和设置同时又受到了组织特性的影响。传统的项目组织包括矩阵式、职能式和项目式三种。
2.1项目式
建筑施工企业会成立一个单独的机构用以管理项目，其他部门不会受其影响。项目部的组建和解散不受项目部经理的任何影响，对于项目部的成员来说，不需要再负责原部门的任务，而是需要完全成为项目部的成员。
2.2职能式
如果建筑施工企业中的项目是小项目，不是企业的主要项目，没有很大压力时可以考虑使用这种方法。采用这种组织形式没有很强的组织功能和组织结构，项目经理不会参与项目决策，只是起到联络的作用，所以不需要承担相应的责任，只需要监管项目的成本和工期，对项目的参与者进行协调管理。[4]
2.3矩阵式
如果企业承担的项目较多，同时有着不同的项目大小和工期，会选择使用矩阵式组织形式。它包括三种类型，这三种类型分别是：平衡矩阵型、强矩阵型和弱矩阵型。
3、我国大型建筑施工企业所项目管理中存在的问题
3.1落后的管理思想
对于大型的建筑企业来说，一般管理模式都是多项目管理，其原有的管理方式是原有的国有计划经济方式，在其整体管理思想中存在着很明显的计划经济痕迹。缺乏较高的市场敏感度，管理中的决策带有很大的盲目性，同时在决策的过程中缺乏民主参与意识和科学论证，决策较为盲目，企业可能会由此遭受重大损失，甚至有的企业因此陷入了经营的困境。我国的很多大型建筑施工企业在制定发展战略的过程中，往往不考虑企业自身的发展情况和市场的实际需求，因此企业在发展的过程中缺乏目标感，同时也让企业缺乏发展的動力，难以适应当前激烈的市场竞争。
3.2管理者的素质不高
我国的大部分项目经理和建造师虽然是本科学历，但是有很多是通过成人高考得到的学历，管理人员真正拥有本科学历的并不多；管理人员队伍年龄偏高，缺乏对年轻人的培养。管理人员的素质需要提高，我国当前拥有的建筑行业管理人才数量较多，但是真正具备高素质的人员并不多。很多大型建筑施工企业的项目经理学历不高，年龄却偏大，主要原因是没有找到合适的人选，所以仍然一直在任用。 3.3施工人员缺乏较高的个人素质
建筑施工人员一般都是些素质不是很高的农民，这些农民没有经过专门的技术培训，同时也缺乏理论知识的学习，因此没有很强的建筑施工质量意识。这些农民工大都不是很年轻，在培训过程中存在着很大的难度。大型建筑施工企业在多项目管理中进行质量检验的人员数量不多，同时年龄差距较大，缺乏较高的个人素质，因此在管理中不能更有效地进行大型建筑施工多项目的管理工作，大型建筑企业多项目施工的质量也就难以得到保证。[5]
4、大型建筑施工企业多项目管理分析
4.1先进制度和标准的引进
对于大型建筑施工企业来说，在进行多项目管理时，应将专门的项目管理办公室组建起来，然后让员工进行先进制度和标准的学习。比如：平衡记分卡管理和质量管理等先进的管理制度的学习。然后，大型建筑施工企业应根据自身的具体情况将统一的标准和规范制定出来，这样才能将一套完整的多项目组织流程建立起来，将大型建筑施工企业的专业水准和管理能力提高上去。
4.2管理信息系统的建立
大型建筑施工企业一般来说都具备数量庞大的信息和数据，在这些信息和数据的处理过程中，进行多项目管理就显得非常重要了。大型建筑施工企业需要将管理信息系统建立好，这样才能确保顺利地进行多项目管理工作。
4.3优化配置项目资源
在进行大型建筑施工企业多项目管理工作时，需要首先排序好大型建筑施工企业的所有项目，将项目和项目的资源配置关系确定好，这样才能将更多的资源配置给重点项目，将少点的资源配置给非重点项目。大型建筑施工企业应统筹安排好多项目管理的人力资源和资金等，这样才能做到节约人力和资金，才能达到最佳化的资源配置。
4.4企业战略和目标相一致
对于大型建筑施工企业而言，在进行多项目管理的过程中，应将企业的战略目标与多项目管理的目标相结合，这样才能为企业的发展提供动力。对于企业来说，战略目标是其能否生存下去的关键所在。因此，在大型建筑施工企业的多项目管理中应根据具体的实际情况，确保在企业战略目标已经确定的情况下再将具体的工作展开。
5、小结
随着经济的发展和时代的进步，大型建筑施工企业使用传统的单项目管理模式已经很难适应发展的需求了，需要及时采用多项目管理模式，这样可以更好地改善项目管理工作中的难题。对于多项目管理来说，它需要进行多方面的协调管理，这样才能更好地优化资源配置，将各项目标实现，提高施工企业的经济效益和管理效率。
参考文献：
[1]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[J].武汉理工大学.2013.
[2]徐永良，蒋翔.大型建筑施工企业多项目管理研究[J].中国高新技术企业.2015，（28）：193-194.
[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报.2013，（S1）：121-124.
[4]范秀麗.大型施工企业多项目管理信息系统研究[D].东北林业大学.2012.
[5]张彩明.建筑施工企业基于战略发展的多项目管理研究[D].天津大学.2010.