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费洪军——日照市商业银行董事长。自上个世纪70年代末他就进入企业界摸爬滚打，因工作业绩突出，一路升迁至副厂长承担销售重责。1989年8月受市政府之命振兴刚刚起步、困难重重的日照市城市信用社，从此与银行业结下不解之缘，日照市城信社也因此逐渐走出困境。进入21世纪，费洪军将日照城信社系统成功改制为城市商业银行，引领其进入快速发展通道，在全国100余家城商行中的综合竞争力持续前移，在本刊对全国商业银行竞争力的排名中，日照商行2006年、2007年连续两年进入全国城商行三甲之列。日照市商业银行在业界日渐名声鹊起，掌门人费洪军也算是华章铸就，但他依然秉持低调的姿态。每每提及日照市商业银行今天的成绩，他几乎总有这样一句口头禅：“这都是我们整个团队的功劳”。
从厂长到行长
1978年9月，23岁的费洪军进入日照酒厂工作，此后11年里，费洪军经历了这样的发展路线图：销售员——销售科副科长——销售科科长——分管销售的副厂长。一路走来，费洪军在销售领域显示出了与众不同的才华。事实上，在当时还是县级市的日照这样的小地方，像费洪军这样一名表现出色的青年，很快就引起当地市领导的注意，被派做更大的用场那就是迟早的事了。1989年，日照市城市信用社濒临危境，当时这个社仅有1000多万元的存款，贷款的一半是不良，仅有5名员工，当地金融圈没人看好这颗夹缝中的小草。年轻有为的费洪军就是在这样的情况下被委以重任，为此，当时还有一位副市长亲自找他谈话。面对市领导的信任和重托，费洪军当时的唯一态度是：“服从安排”。在富有中国特色的现代化转型阶段，企业家的成长与党和政府的重视和支持是分不开的，“服从安排，勇于承当”似乎成了所有成功企业家的选择。
1989年8月，费洪军履职日照市城市信用社主任，表面上看，信用社主任是一个一把手的位子，实际上却是一个名副其实的苦差事。况且，经营货币跟经营酒水是完全不同的两个行当，隔行如隔山，可想而知，费洪军当时面临着多大的挑战。接下来的事实则表明，费洪军经营城信社和经营酒厂一样能力出众，成绩斐然。在日照市城信社快速改制和变身的过程中，他稳健前行并最终无可争议地赢得令人羡慕的“黄色领骑衫”。1996年11月他被提拔为日照市城市信用社中心社副主任，3年后升为中心社主任。2000年12月，日照市城信社系统成功改制为日照市商业银行，费洪军任行长、党委书记，2004年，任董事长，成为众望所归的掌门。
与费洪军稳健升迁相伴的是日照市商业银行同样稳健上行的业绩，至2007年底，日照市商业银行的资产规模和存款规模均跃居当地同业之首，票据业务则是连续几年占据绝对领先的位置，市场占比高达70%，贷款规模和利润总量也仅次于当地工商银行。业务和收入结构开始趋于均衡，零售客户市场占比达23%，ATM交易额占全市的24.63%，货币市场业务收入在总收入中的占比达30%。费洪军领衔的日照市商业银行不仅在当地市场建立了难以匹敌的竞争力，而且在全国100余家城商行中也达到了绝大多数城商行鲜有的高度，2006年、2007年在《银行家》杂志发布的中国商业银行竞争力排名中，日照市商业银行连续两年位居三甲之列。
时间证明，费洪军不仅是经营实体企业的高手，也是运筹金融企业的行家。他提供了一个实体企业家转型为金融企业家的典型案例。近日，笔者借专访之机向他讨教成功之道。他的第一反应是四个字——异曲同工，“干企业和干银行可以说是异曲同工，关键是要用心去干，一心一意地去干”，“做企业和做银行在优化管理、把握市场、控制风险等方面事实上是相通的，譬如，酒厂有卖出去酒，收不回来钱的问题，这类风险在银行中则是表现为钱贷出去了，贷款却收不回”，“我有了应对酒卖出去，钱收不回的经验，就很容易识别和处理贷款中的风险，如果一笔贷款出了问题，一般情况下，我一看就知道是怎么回事”。在费洪军看来，从事实体企业的经历对做银行不但不是一个障碍，反而是一个有利因素。他还特别强调，做企业的经历有助于有效处理银行经营中的客户关系，“做过一段时间的企业后，再去干银行更容易了解企业的需求，更知道怎么跟企业打交道，更懂得怎么去支持一个企业，也更明白怎么去识别企业信用和控制风险”。按照费洪军的总结，拥有经营实体企业和金融企业双重经历，更容易做到知彼知己，百战不殆。
当然，毕竟酒厂就是酒厂，银行就是银行，两者之间还是有一些重大差异的，对此费洪军也是深有感触。他总结出这样一句颇富哲理的话：“干企业是求人，干银行既求人也被人求；求人难，被人求更难，既求人也被人求是难上加难”。“现在的银行组织存款要求人，而贷款则是被人求，当然好的企业的贷款例外，是你去求他，但日照是一个新兴的发展城市，资金的需求量和资金的供应量差距太大，需要贷款量也很大。除了大企业外，大量的中小企业都上门要求贷款，而依我们的经验看，小企业抗风险能力相对弱，但是一方面国家政策要求我们城商行支持小企业，另一方面城商行的市场定位也是小企业，如何在支持中小企业贷款的同时，控制好相关的风险的确是一个难上加难的问题”。
那么，完成从厂长到行长的跨越，缺的是什么？费洪军的回答简单明了，“欠缺的是金融知识和对金融法规的了解”。“银行是一种不同于一般企业的企业，除了具有一般企业的特点外，它自身还有一套特有的知识体系和法律法规体系，做一名合格的银行高管必须要掌握这两套体系”。1989年8月费洪军一到日照城市信用社就意识到了自己所缺的是什么，事实上当时在城市信用社工作的人也都是不懂金融的门外汉，他很快做出一个决定：每周二晚是全社集体学习日，每一名在社职工必须毫无条件地遵守这个决定。从那时起，每周二晚的集体学习逐渐成为了一个雷打不动的传统，这个传统伴随着费洪军职位的变化从日照市城市信用社延续至中心社再延续至日照市商业银行，这个传统也使费洪军和他的员工受益匪浅。这个传统是如此的根深蒂固，以至于对现在的日照市商业银行职工而言，困难不在于能否坚持这个传统，而是放弃这个传统。
用人之道
在专访费洪军董事长前，日照市商业银行的一位中层经理谈起这个行的领导班子时有这样一个评价：“我们日照商行的领导班子的特点可以用这两个字概括，那就是‘单纯’行领导班子成员之间没有复杂而又微妙的关系，没有相互间无谓的消耗，有的只是一心一意做事，一心一意把商行的事做好。”这样两字概括的确很有特点也很有意思。在随后进行的专访中，笔者也逐渐对这两字概括有所领悟，费洪军之所以拥有这样单纯的领导班子与其多年所拥有的单位党的一把手的头衔不无关系。
从1989年费洪军进入城信社的第一天起至今20年的时间里，他拥有单位党组织一把手的头衔就达17年，历任日照市城市信用社党支部书记、党总支书记，日照市城市信用社中心社党委书记，日照市商业银行党委书记。党管干部是我们国家的传统，费洪军所处的这样一种角色对于他培育和打造一支团结、敬业、高效的领导班子提供了必要条件。
同样重要的条件是他一贯严格自律的风格。他经常挂在口头上的一句话是“要时刻觉得有一把剑悬在头上”。这简直就如同孙悟空头上戴的紧箍咒。费洪军还有“一把剑”，即“无欲则刚”。这两把剑，一把悬在头上，一把置于内心里，此种“内外兼修”的自律方式，既不同于传统的“慎独”、“自省”，也有别于单纯的“法网恢恢”。难怪，他可以始终做到不管居何位、不变善其身。
费洪军的“自律有方”在行里是出了名的，全行上上下下都知道他们有一名廉洁自律的当家人，该行一位老职工曾对笔者感言：“费洪军从事银行业20多年来，一直坚持规规矩矩办银行，扎扎实实办银行，一切决策都以充分调查研究为前提，一切经营管理活动都坚持实事求是，不搞“花架子”，不打“擦边球”，一步一个脚印，稳扎稳打，从而使得我行各项经营指标都很实在并经得起检验。”
费洪军“管人有道”在行内外也是出了名的。2001年一次性裁员153名；自2000年以来，每年都有2～3名支行行长削职为“民”，同时每年都有相同数额的普通员工一步成为支行高管；花巨资聘请北京大学的专家教授赴日照现场授课费洪军的这些举措令同业无不惊叹。
费洪军如此带有“颠覆性”的动作源自他初到城信社的感受和判断。1989年8月，他的脚一踏进城信社大门，就很快觉察到这里的人不仅业务素质差而且人心涣散。后来，三家城信社之间事实上也是互不搭界，用费洪军的话说就是“三个摊子，三帮人”。这样的事实深深刺痛了费洪军，他做出的选择是：要管好城信社，首先要管好人。他首先从他所在的日照城市信用社开始，启动了其日益宏大的城信社人力资源再造之旅。切入点则是非议最小的业务学习计划，其中之一即是前述的每周二晚雷打不动的学习制度，10年后他做了中心社主任，他又把这个制度带到中心社；再四年后他做了由城信社转型而来的日照市商业银行的行长，每周二学习制度又自然如影随形而至日照市商业银行。
费洪军希望通过业务素质的改造和相关的制度建设将日照市城信社建设成为每一名员工温暖的家园，但城信社不是福利院，竞争和淘汰是大家必须面对的游戏规则，特别是20世纪末正处转型阶段的城信社必须面临和经历一场血与火的洗礼。2000年，随着日照市城信社幸运拿到人民银行济南大区行成立后的第一块城商行的牌照，“下岗分流”成为费洪军和他的员工必须面对的抉择。对于这样一个企业改制中最为敏感的问题，费洪军事实上是采取了最为人性化的办法。他结合各方面的具体情况，制定了三条路径：一是通过自愿报名，鼓励员工协商调离或自谋职业；二是通过知识考试、业绩考核和民主评议等，淘汰分流综合得分低的人员；三是考虑到分流人员多、困难大这一实际，对老职工实行内部退养政策。为了使这样一种办法获得广泛认同并有效率地实施，他先后通过各种形式的座谈讨论会，向行内各层面的干部职工以及行外市人事局、劳动局和人民银行等有关部门征询意见和建议，最后提交职工代表大会和董事会审议通过。
这项工作的最终结果是，共有153人离岗离职，其中报名自谋职业的96人、考试考核淘汰的11人、内部退养的46人。自谋职业者和考试考核淘汰者依法终止或解除劳动关系，并在7日内将其人事档案移交日照市劳动就业办公室。对于离岗离职的员工，费洪军并没有一推了之，相反他向每一位郑重承诺“你们虽然离开了商行，商行党委不会忘记你们”。一系列的事实也在一次次印证着他的承诺，几年来，凡是自谋职业需要商行提供资金支持的，费洪军总是想方设法予以满足。离岗职工马辉则是其中最为经典的案例，他在商行的支持下，从购置汽车跑运输开始，如今已发展成为职工人数达200余人的私人企业，与省内的外资企业——韩国大宇水泥形成战略合作关系。“153”这个无情的数字背后闪烁着的是费洪军人文关怀的博大胸襟。
对于留下来的人，费洪军的原则只有一个：能上能下。在费洪军看来，是金子总会发光的，但金子埋在土里是不会发光的；另一方面不是金子，把它放在再显眼的地方也不会发光。20余年的高管生涯使他有足够的积累制定出有效的制度和程序识别金子的真与假。对支行行长的百分制考核不搞末位淘汰，但如果连续两年在95分以下，那就“对不起，靠边站了”。全员竞聘将领导层与普通员工置于同一个起跑线，一个普通员工可以由此一步踏入支行高管层之列，同样，一名支行领导也可以一夜之间“削职为民”。“董事长见面日”则如同普通员工、特别是刚上岗的大学生与董事长之间的一场沙龙，董事长借此了解民情、发现人才，员工们则是借此一展自己的才华。诸如此类的内部员工“能上能下”的流动机制不一而足。而2008年有幸分享这一机制“红利”的是27岁的女职工汪慧和31岁的男职工王军。大专毕业的汪慧自2002年入行以来，在全市“规范化服务演示比赛”中团体获第一名，商行“业务技术比赛”中获一级能手奖以及其他竞赛活动和日常工作中出类拔萃，2008年初由二级柜员破格提拔为支行行长助理；王军自1994年参加工作以来，先后在保卫、网点会计柜员、票据交换员、联行业务员、信贷员等多个岗位工作，每个岗位都兢兢业业，对规范并创新商行的业务有一系列突出贡献，2008年初由普通信贷员破格提拔为支行行长助理。
连横之术
日照作为新兴的快速发展中的城市，在区域上是鲁南经济带发展的龙头和新亚欧大陆桥东方桥头堡，从2002年到2007年的五年间，经济快速攀升，国民生产总值由240亿元增加到629.58亿元，增长逾3倍，年均增长率达17.1%。依据日照市十一五发展规划，2010年国民生产总值将逾1000万。与快速发展的经济相适应，日照金融机构业务总量急速膨胀，存贷款余额年均增速分别为23%和27.3%，而且出现了与我国大多数地区不同的现象即流动性短缺，2006年的贷存差甚至达到近30亿元。这样一种经济金融环境对费洪军来讲既是挑战也是机遇。
作为地方政府所倚重的金融机构的当家人，费洪军意识到，单凭自身之力是难以胜任的。机遇和压力面前，他想到了中国古代的连横之术，他因此选择了一种颇富创意的支持地方经济发展的金融协调人的角色。他的第一个战略合作伙伴就是南京银行，2006年，成功引进南京银行为战略投资者，南京银行投资入股占比18%，位居第一大股东。双方随后签署《战略合作协议》，在公司银行业务、个人银行业务、投资银行业务、财务管理、风险管理、信息管理、员工培训等多个方面展开全面战略合作。近两年，双方推出一系列联手支持日照经济发展的“大动作”。2007年，南京银行为日照企业续做打包放款1.47亿元人民币，受让日照市商业银行转出的打包贷款1.119亿元人民币，日照市商业银行通过南京银行为日照企业代开进口信用证960万美元，同年日照市商业银行累计从南京银行质押回购、拆入资金131.7亿元，转贴票据29亿元。2008年，在鲁南经济带临海产业区发展与金融支持推进会上，南京银行向日照港集团等2家企业授信12亿元，向日照市商业银行授信10亿元。
战略合作共同支持日照经济腾飞的同时，费洪军把南京银行及其战略投资者——巴黎银行的诸多先进的经营管理理念以及在公司治理、制度建设、风险管控和人员培训等方面的做法借鉴过来，有效推进了本行在业务创新、制度优化、风险管理等方面的工作。
除了同南京银行的合作外，费洪军领衔的日照市商业银行还和京、鲁、沪、苏、浙、粤、吉、渝等省市十余家国有银行和股份制银行建立了稳固的业务关系，特别是票据业务关系，仅2007年就办理票据贴现110.54亿元，票据直贴份额在日照市同业独占鳌头，近几年保持在70%以上的市场占有率，对缓解日照市急速发展的经济的资金需求发挥了重要作用。
近年来费洪军通过银企合作、银团贷款、发行次级债、吸收长期协议存款等形式，引进市外资金77.81亿元支持日照大中型项目建设和其他地方经济发展项目。
连横策略的又一经典之作是在防控风险上所创新的“三方合作”模式。这是专门针对中小企业融资需求而形成的一种贷款模式。费洪军明白，日照市经济快速发展的同时，必然是大量中小企业的兴起，这些企业活力强、潜力大，但风险也大，作为定位为“立足地方经济、支持中小企业、服务广大市民”的银行的掌门人，费洪军必须考虑如何为中小企业的发展提供有效率的服务，另一方面把由此引致的风险降到最低。费洪军和他的员工发现，在日照市市场上有这样一种难题亟待化解，即部分国内知名企业的日照地区经销商，资信状况良好，销售渠道畅通，销售能力和销售额稳定，但苦于流动资金的困扰，无法一次性地大批量进货，争取到优惠价格，赢得产品的销售市场。而作为生产商无法在产品销售淡季，大批量地销出产品，收回全部资金，完成销售计划。对这样一种难题，费洪军的因应之策是：向经销商收取一定比例的保证金，为其提供并签发银行承兑汇票，专项用于经销商支付货款的保证和到期支付货款，条件是生产商愿对承兑缺口部分负连带保证责任。此即所谓的“三方合作”模式，这是一种由银行、销售（或经销）商、生产企业即“银、商、厂”三方形成的支持中小企业发展的贷款模式，旨在为中小企业提供资金支持的同时，有效控制相关风险，在这样一种模式中，生产厂商事实上是扮演了贷款担保人的角色。三方合作模式，为日照市商业银行提供了巨大的业务拓展空间，也为当地中小企业找到了一条有效率的融资渠道。到2007年，三方合作业务累计达7.8亿元，覆盖8个行业23家企业。费洪军的三方合作模式受到人民银行、监管部门的关注，将其作为金融创新业务予以充分肯定，并介绍推广。
行笔至此，笔者不禁感叹，一个做事如此富有力度，富有成效的人，竟然给人留下一种低调的印象，这的确很令人费解，但费洪军就是这样一位低调的人，低调的银行家。也许，我们也可以将“城府深厚”，“深藏不露”之类的词用在他身上，但大凡接触过费洪军的人还是难以拒绝“低调”这样一个更合适的字眼。或许，在具有几千年传统历史积淀的中国迈向现代化的历程中，低调的成功者更具有可持续的生命力。我们期待费洪军继续以低调的姿态谱写日照市商业银行更华丽的篇章。
从厂长到行长
1978年9月，23岁的费洪军进入日照酒厂工作，此后11年里，费洪军经历了这样的发展路线图：销售员——销售科副科长——销售科科长——分管销售的副厂长。一路走来，费洪军在销售领域显示出了与众不同的才华。事实上，在当时还是县级市的日照这样的小地方，像费洪军这样一名表现出色的青年，很快就引起当地市领导的注意，被派做更大的用场那就是迟早的事了。1989年，日照市城市信用社濒临危境，当时这个社仅有1000多万元的存款，贷款的一半是不良，仅有5名员工，当地金融圈没人看好这颗夹缝中的小草。年轻有为的费洪军就是在这样的情况下被委以重任，为此，当时还有一位副市长亲自找他谈话。面对市领导的信任和重托，费洪军当时的唯一态度是：“服从安排”。在富有中国特色的现代化转型阶段，企业家的成长与党和政府的重视和支持是分不开的，“服从安排，勇于承当”似乎成了所有成功企业家的选择。
1989年8月，费洪军履职日照市城市信用社主任，表面上看，信用社主任是一个一把手的位子，实际上却是一个名副其实的苦差事。况且，经营货币跟经营酒水是完全不同的两个行当，隔行如隔山，可想而知，费洪军当时面临着多大的挑战。接下来的事实则表明，费洪军经营城信社和经营酒厂一样能力出众，成绩斐然。在日照市城信社快速改制和变身的过程中，他稳健前行并最终无可争议地赢得令人羡慕的“黄色领骑衫”。1996年11月他被提拔为日照市城市信用社中心社副主任，3年后升为中心社主任。2000年12月，日照市城信社系统成功改制为日照市商业银行，费洪军任行长、党委书记，2004年，任董事长，成为众望所归的掌门。
与费洪军稳健升迁相伴的是日照市商业银行同样稳健上行的业绩，至2007年底，日照市商业银行的资产规模和存款规模均跃居当地同业之首，票据业务则是连续几年占据绝对领先的位置，市场占比高达70%，贷款规模和利润总量也仅次于当地工商银行。业务和收入结构开始趋于均衡，零售客户市场占比达23%，ATM交易额占全市的24.63%，货币市场业务收入在总收入中的占比达30%。费洪军领衔的日照市商业银行不仅在当地市场建立了难以匹敌的竞争力，而且在全国100余家城商行中也达到了绝大多数城商行鲜有的高度，2006年、2007年在《银行家》杂志发布的中国商业银行竞争力排名中，日照市商业银行连续两年位居三甲之列。
时间证明，费洪军不仅是经营实体企业的高手，也是运筹金融企业的行家。他提供了一个实体企业家转型为金融企业家的典型案例。近日，笔者借专访之机向他讨教成功之道。他的第一反应是四个字——异曲同工，“干企业和干银行可以说是异曲同工，关键是要用心去干，一心一意地去干”，“做企业和做银行在优化管理、把握市场、控制风险等方面事实上是相通的，譬如，酒厂有卖出去酒，收不回来钱的问题，这类风险在银行中则是表现为钱贷出去了，贷款却收不回”，“我有了应对酒卖出去，钱收不回的经验，就很容易识别和处理贷款中的风险，如果一笔贷款出了问题，一般情况下，我一看就知道是怎么回事”。在费洪军看来，从事实体企业的经历对做银行不但不是一个障碍，反而是一个有利因素。他还特别强调，做企业的经历有助于有效处理银行经营中的客户关系，“做过一段时间的企业后，再去干银行更容易了解企业的需求，更知道怎么跟企业打交道，更懂得怎么去支持一个企业，也更明白怎么去识别企业信用和控制风险”。按照费洪军的总结，拥有经营实体企业和金融企业双重经历，更容易做到知彼知己，百战不殆。
当然，毕竟酒厂就是酒厂，银行就是银行，两者之间还是有一些重大差异的，对此费洪军也是深有感触。他总结出这样一句颇富哲理的话：“干企业是求人，干银行既求人也被人求；求人难，被人求更难，既求人也被人求是难上加难”。“现在的银行组织存款要求人，而贷款则是被人求，当然好的企业的贷款例外，是你去求他，但日照是一个新兴的发展城市，资金的需求量和资金的供应量差距太大，需要贷款量也很大。除了大企业外，大量的中小企业都上门要求贷款，而依我们的经验看，小企业抗风险能力相对弱，但是一方面国家政策要求我们城商行支持小企业，另一方面城商行的市场定位也是小企业，如何在支持中小企业贷款的同时，控制好相关的风险的确是一个难上加难的问题”。
那么，完成从厂长到行长的跨越，缺的是什么？费洪军的回答简单明了，“欠缺的是金融知识和对金融法规的了解”。“银行是一种不同于一般企业的企业，除了具有一般企业的特点外，它自身还有一套特有的知识体系和法律法规体系，做一名合格的银行高管必须要掌握这两套体系”。1989年8月费洪军一到日照城市信用社就意识到了自己所缺的是什么，事实上当时在城市信用社工作的人也都是不懂金融的门外汉，他很快做出一个决定：每周二晚是全社集体学习日，每一名在社职工必须毫无条件地遵守这个决定。从那时起，每周二晚的集体学习逐渐成为了一个雷打不动的传统，这个传统伴随着费洪军职位的变化从日照市城市信用社延续至中心社再延续至日照市商业银行，这个传统也使费洪军和他的员工受益匪浅。这个传统是如此的根深蒂固，以至于对现在的日照市商业银行职工而言，困难不在于能否坚持这个传统，而是放弃这个传统。
用人之道
在专访费洪军董事长前，日照市商业银行的一位中层经理谈起这个行的领导班子时有这样一个评价：“我们日照商行的领导班子的特点可以用这两个字概括，那就是‘单纯’行领导班子成员之间没有复杂而又微妙的关系，没有相互间无谓的消耗，有的只是一心一意做事，一心一意把商行的事做好。”这样两字概括的确很有特点也很有意思。在随后进行的专访中，笔者也逐渐对这两字概括有所领悟，费洪军之所以拥有这样单纯的领导班子与其多年所拥有的单位党的一把手的头衔不无关系。
从1989年费洪军进入城信社的第一天起至今20年的时间里，他拥有单位党组织一把手的头衔就达17年，历任日照市城市信用社党支部书记、党总支书记，日照市城市信用社中心社党委书记，日照市商业银行党委书记。党管干部是我们国家的传统，费洪军所处的这样一种角色对于他培育和打造一支团结、敬业、高效的领导班子提供了必要条件。
同样重要的条件是他一贯严格自律的风格。他经常挂在口头上的一句话是“要时刻觉得有一把剑悬在头上”。这简直就如同孙悟空头上戴的紧箍咒。费洪军还有“一把剑”，即“无欲则刚”。这两把剑，一把悬在头上，一把置于内心里，此种“内外兼修”的自律方式，既不同于传统的“慎独”、“自省”，也有别于单纯的“法网恢恢”。难怪，他可以始终做到不管居何位、不变善其身。
费洪军的“自律有方”在行里是出了名的，全行上上下下都知道他们有一名廉洁自律的当家人，该行一位老职工曾对笔者感言：“费洪军从事银行业20多年来，一直坚持规规矩矩办银行，扎扎实实办银行，一切决策都以充分调查研究为前提，一切经营管理活动都坚持实事求是，不搞“花架子”，不打“擦边球”，一步一个脚印，稳扎稳打，从而使得我行各项经营指标都很实在并经得起检验。”
费洪军“管人有道”在行内外也是出了名的。2001年一次性裁员153名；自2000年以来，每年都有2～3名支行行长削职为“民”，同时每年都有相同数额的普通员工一步成为支行高管；花巨资聘请北京大学的专家教授赴日照现场授课费洪军的这些举措令同业无不惊叹。
费洪军如此带有“颠覆性”的动作源自他初到城信社的感受和判断。1989年8月，他的脚一踏进城信社大门，就很快觉察到这里的人不仅业务素质差而且人心涣散。后来，三家城信社之间事实上也是互不搭界，用费洪军的话说就是“三个摊子，三帮人”。这样的事实深深刺痛了费洪军，他做出的选择是：要管好城信社，首先要管好人。他首先从他所在的日照城市信用社开始，启动了其日益宏大的城信社人力资源再造之旅。切入点则是非议最小的业务学习计划，其中之一即是前述的每周二晚雷打不动的学习制度，10年后他做了中心社主任，他又把这个制度带到中心社；再四年后他做了由城信社转型而来的日照市商业银行的行长，每周二学习制度又自然如影随形而至日照市商业银行。
费洪军希望通过业务素质的改造和相关的制度建设将日照市城信社建设成为每一名员工温暖的家园，但城信社不是福利院，竞争和淘汰是大家必须面对的游戏规则，特别是20世纪末正处转型阶段的城信社必须面临和经历一场血与火的洗礼。2000年，随着日照市城信社幸运拿到人民银行济南大区行成立后的第一块城商行的牌照，“下岗分流”成为费洪军和他的员工必须面对的抉择。对于这样一个企业改制中最为敏感的问题，费洪军事实上是采取了最为人性化的办法。他结合各方面的具体情况，制定了三条路径：一是通过自愿报名，鼓励员工协商调离或自谋职业；二是通过知识考试、业绩考核和民主评议等，淘汰分流综合得分低的人员；三是考虑到分流人员多、困难大这一实际，对老职工实行内部退养政策。为了使这样一种办法获得广泛认同并有效率地实施，他先后通过各种形式的座谈讨论会，向行内各层面的干部职工以及行外市人事局、劳动局和人民银行等有关部门征询意见和建议，最后提交职工代表大会和董事会审议通过。
这项工作的最终结果是，共有153人离岗离职，其中报名自谋职业的96人、考试考核淘汰的11人、内部退养的46人。自谋职业者和考试考核淘汰者依法终止或解除劳动关系，并在7日内将其人事档案移交日照市劳动就业办公室。对于离岗离职的员工，费洪军并没有一推了之，相反他向每一位郑重承诺“你们虽然离开了商行，商行党委不会忘记你们”。一系列的事实也在一次次印证着他的承诺，几年来，凡是自谋职业需要商行提供资金支持的，费洪军总是想方设法予以满足。离岗职工马辉则是其中最为经典的案例，他在商行的支持下，从购置汽车跑运输开始，如今已发展成为职工人数达200余人的私人企业，与省内的外资企业——韩国大宇水泥形成战略合作关系。“153”这个无情的数字背后闪烁着的是费洪军人文关怀的博大胸襟。
对于留下来的人，费洪军的原则只有一个：能上能下。在费洪军看来，是金子总会发光的，但金子埋在土里是不会发光的；另一方面不是金子，把它放在再显眼的地方也不会发光。20余年的高管生涯使他有足够的积累制定出有效的制度和程序识别金子的真与假。对支行行长的百分制考核不搞末位淘汰，但如果连续两年在95分以下，那就“对不起，靠边站了”。全员竞聘将领导层与普通员工置于同一个起跑线，一个普通员工可以由此一步踏入支行高管层之列，同样，一名支行领导也可以一夜之间“削职为民”。“董事长见面日”则如同普通员工、特别是刚上岗的大学生与董事长之间的一场沙龙，董事长借此了解民情、发现人才，员工们则是借此一展自己的才华。诸如此类的内部员工“能上能下”的流动机制不一而足。而2008年有幸分享这一机制“红利”的是27岁的女职工汪慧和31岁的男职工王军。大专毕业的汪慧自2002年入行以来，在全市“规范化服务演示比赛”中团体获第一名，商行“业务技术比赛”中获一级能手奖以及其他竞赛活动和日常工作中出类拔萃，2008年初由二级柜员破格提拔为支行行长助理；王军自1994年参加工作以来，先后在保卫、网点会计柜员、票据交换员、联行业务员、信贷员等多个岗位工作，每个岗位都兢兢业业，对规范并创新商行的业务有一系列突出贡献，2008年初由普通信贷员破格提拔为支行行长助理。
连横之术
日照作为新兴的快速发展中的城市，在区域上是鲁南经济带发展的龙头和新亚欧大陆桥东方桥头堡，从2002年到2007年的五年间，经济快速攀升，国民生产总值由240亿元增加到629.58亿元，增长逾3倍，年均增长率达17.1%。依据日照市十一五发展规划，2010年国民生产总值将逾1000万。与快速发展的经济相适应，日照金融机构业务总量急速膨胀，存贷款余额年均增速分别为23%和27.3%，而且出现了与我国大多数地区不同的现象即流动性短缺，2006年的贷存差甚至达到近30亿元。这样一种经济金融环境对费洪军来讲既是挑战也是机遇。
作为地方政府所倚重的金融机构的当家人，费洪军意识到，单凭自身之力是难以胜任的。机遇和压力面前，他想到了中国古代的连横之术，他因此选择了一种颇富创意的支持地方经济发展的金融协调人的角色。他的第一个战略合作伙伴就是南京银行，2006年，成功引进南京银行为战略投资者，南京银行投资入股占比18%，位居第一大股东。双方随后签署《战略合作协议》，在公司银行业务、个人银行业务、投资银行业务、财务管理、风险管理、信息管理、员工培训等多个方面展开全面战略合作。近两年，双方推出一系列联手支持日照经济发展的“大动作”。2007年，南京银行为日照企业续做打包放款1.47亿元人民币，受让日照市商业银行转出的打包贷款1.119亿元人民币，日照市商业银行通过南京银行为日照企业代开进口信用证960万美元，同年日照市商业银行累计从南京银行质押回购、拆入资金131.7亿元，转贴票据29亿元。2008年，在鲁南经济带临海产业区发展与金融支持推进会上，南京银行向日照港集团等2家企业授信12亿元，向日照市商业银行授信10亿元。
战略合作共同支持日照经济腾飞的同时，费洪军把南京银行及其战略投资者——巴黎银行的诸多先进的经营管理理念以及在公司治理、制度建设、风险管控和人员培训等方面的做法借鉴过来，有效推进了本行在业务创新、制度优化、风险管理等方面的工作。
除了同南京银行的合作外，费洪军领衔的日照市商业银行还和京、鲁、沪、苏、浙、粤、吉、渝等省市十余家国有银行和股份制银行建立了稳固的业务关系，特别是票据业务关系，仅2007年就办理票据贴现110.54亿元，票据直贴份额在日照市同业独占鳌头，近几年保持在70%以上的市场占有率，对缓解日照市急速发展的经济的资金需求发挥了重要作用。
近年来费洪军通过银企合作、银团贷款、发行次级债、吸收长期协议存款等形式，引进市外资金77.81亿元支持日照大中型项目建设和其他地方经济发展项目。
连横策略的又一经典之作是在防控风险上所创新的“三方合作”模式。这是专门针对中小企业融资需求而形成的一种贷款模式。费洪军明白，日照市经济快速发展的同时，必然是大量中小企业的兴起，这些企业活力强、潜力大，但风险也大，作为定位为“立足地方经济、支持中小企业、服务广大市民”的银行的掌门人，费洪军必须考虑如何为中小企业的发展提供有效率的服务，另一方面把由此引致的风险降到最低。费洪军和他的员工发现，在日照市市场上有这样一种难题亟待化解，即部分国内知名企业的日照地区经销商，资信状况良好，销售渠道畅通，销售能力和销售额稳定，但苦于流动资金的困扰，无法一次性地大批量进货，争取到优惠价格，赢得产品的销售市场。而作为生产商无法在产品销售淡季，大批量地销出产品，收回全部资金，完成销售计划。对这样一种难题，费洪军的因应之策是：向经销商收取一定比例的保证金，为其提供并签发银行承兑汇票，专项用于经销商支付货款的保证和到期支付货款，条件是生产商愿对承兑缺口部分负连带保证责任。此即所谓的“三方合作”模式，这是一种由银行、销售（或经销）商、生产企业即“银、商、厂”三方形成的支持中小企业发展的贷款模式，旨在为中小企业提供资金支持的同时，有效控制相关风险，在这样一种模式中，生产厂商事实上是扮演了贷款担保人的角色。三方合作模式，为日照市商业银行提供了巨大的业务拓展空间，也为当地中小企业找到了一条有效率的融资渠道。到2007年，三方合作业务累计达7.8亿元，覆盖8个行业23家企业。费洪军的三方合作模式受到人民银行、监管部门的关注，将其作为金融创新业务予以充分肯定，并介绍推广。
行笔至此，笔者不禁感叹，一个做事如此富有力度，富有成效的人，竟然给人留下一种低调的印象，这的确很令人费解，但费洪军就是这样一位低调的人，低调的银行家。也许，我们也可以将“城府深厚”，“深藏不露”之类的词用在他身上，但大凡接触过费洪军的人还是难以拒绝“低调”这样一个更合适的字眼。或许，在具有几千年传统历史积淀的中国迈向现代化的历程中，低调的成功者更具有可持续的生命力。我们期待费洪军继续以低调的姿态谱写日照市商业银行更华丽的篇章。