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二、三线中小企业品牌的内涵，应该是“品牌知名度+产品质量+服务的方便性”。只要满足了这几点，加上严格管控促销品类及常态销售品类，那么促销不仅对品牌没有太大的杀伤力，相反，还能推动公司品牌知名度的建设。
T家纺品牌盘踞浙江已经有十几个年头了，年营业额2个亿。不过这个行业有个奇怪的毛病，大多数企业都是龙头蛇尾，在甲市场可能销售1个亿，在隔壁的乙市场却只能销售1、2千万元，企业还觉得这是正常现象。T品牌也是如此，触角已经伸向全国，却都病弱得很。
2006年公司新官上任，不满足于现状，决定开发三个新的重点市场。老潘就势被派遣到其中之一的湖北市场。此根据地一旦拿下，对于后期进一步开拓河南、湖南，进攻中原市场，具有极其重要的战略意义。
内忧外患
老潘赶到湖北，调查一圈后发现，虽然湖北是自己强势竞争对手——梦洁和凯盛的一个重点市场，但他们的销量并不高。
相比在湖南1个亿的业绩来说，梦洁在湖北驻守8年、年销售3000多万元的业绩告诉老潘，梦洁的湖北负责人并没有认真做市场，梦洁在湖北的资源投入也少之又少。而凯盛经过6年努力，也只不过达到了2000万元的业绩。
这样的市场格局让老潘感觉到兴奋。不过转头来看内部，情况就复杂了。
自己到任之前，湖北市场已经做了7、8年，销量最高才达到800万元。老潘分析了一下，尽管上一任总监也是个事业心很强的人，但是做到800万元之后，就再也没办法突破瓶颈了。
导致这样局面的原因，除了总部对湖北市场的支持甚少之外，最重要的一点就是上任总监在开拓市场的时候，只有目标，没有战略；只认铺货，却从不计划如何铺货。以至于专卖店和经销商的分布非常凌乱，管理松懈。
另外，不可不提的是，对于这个行业的二、三线品牌来说，总部之外的市场，都是一个一个的“诸侯国”。区域总监就是“国王”，除了按规定向总部提交利润之外，其余的事情，“国王”想怎么做就怎么做，总部也无异议。
“国王”的权力很大，甚至会以自己个人的名义，来发展一些属于自己的经销商，总部无权过问。上任总监手里，就发展了4个武汉以外的县市经销商。
排兵布阵
眼前的情况是：推广费用有限，渠道分布凌乱，形象参差不齐，部分“个人”渠道管理混乱。老潘决定一一突破。
首先，争取费用和政策支持。这个工作倒并不困难。湖北是总部最新定义的重点发展市场，必须有相应的支持。老潘跑到总部，把自己的计划和步骤说得头头是道，总部自然给了他想要的支持。
其次，确认重点市场。上任总监给老潘介绍市场的时候，划了6、7个发展重点出来，但老潘认为，重点只能有1个。这个标杆立起来了，其他市场就非常好做了。
就湖北市场而言，武汉的消费能力和渠道辐射力度相对较强。正好凯胜的重点不在武汉，而梦洁虽在武汉，不过渠道和市场份额一直保持不变，业务人员消极倦怠。
武汉就是那块必争之地!
再次，把渠道管理权都抓到手里。老潘找来上任总监，晓之以理，动之以情，诱之以利，最后以每个店每年8000块钱的代价，把上任总监个人手里的4个经销商“买”了过来，交由公司管理。
这样，前期计划部署工作基本完成。接下来，就该去市场上真刀真枪拼一场了。
集中资源，提高渠道奖励
在开拓市场的第一个阶段，老潘暂时舍弃十堰、黄冈、黄石、荆州、襄樊这一类重点市场，倾注片区所有资源，推开公司常规政策不管，大力扶持武汉加盟商。
除了以往一直执行的年度奖金之外，老潘新增的鼓励政策包括：
装修补贴。比如80～100平方米的专卖店，在店面装修时给予每平方米80块钱的补贴，店面越大补贴越多。
补贴广告。经销商在做促销的时候：如果想做广告，就给予50％的广告费用补贴。这大大刺激了经销商做促销、宣传的积极性，T品牌的地面宣传一下子增加了。
加盟奖励。由武汉加盟商介绍的客户，一旦成功加盟，公司会按比例(被介绍加盟商此年营业额的1％～1.5％)付介绍费给加盟商介绍人。这个政策一出台，武汉的加盟商兴奋不已，动用自己所有的关系，去拉拢更多的人加盟进来。不仅如此，武汉周边的石首、监利、公安等7个县市的经销商也纷纷相继加盟，各点的年进货额都达到50万～100万元左右。
寻找产品空隙
如何让已经习惯了梦洁和凯胜的消费者转头购买T品牌?老潘决定从产品出发。
找品类缺口
梦洁的王牌是婚庆产品，无论是在湖南还是在湖北，凡是结婚就大多都选梦洁。不过老潘仔细调查后发现，梦洁有两大漏洞：
1．梦洁的婚庆产品价格带偏窄，在中端及中端略偏上的婚庆产品上竞争力比较弱，而这一档产品，恰恰是T品牌的一个强项。
2．梦洁的套件产品虽然卖得好，但梦洁本身生产的与其套件规格配套的被子及枕头的价格却偏高，而一般的消费者不会特别关注枕头及被子的高价值感，偏高的价格让很多顾客持币观望，或寻找有一定知名度、产品质量好、价格相对低廉的竞争品项。T品牌在这类产品上恰恰又有一个优势。
找价格带缺口
而对于凯盛来说，销售价格在178～288元之间的活性印染四件套，是其占据市场的有力产品。
于是，针对凯盛很有竞争力的活性印染四件套，T品牌开发了凯盛没有而又深受市场欢迎的220×240的AB版(被套的外面和贴身面是不同印花)四件套；同时，老潘向公司申请部分特价产品，将销售价格拉到148～268元之间，以价格优势、产品优势直接打击凯盛的主流产品。
经过两三轮促销，T品牌婚庆产品及活性印染四件套的市场份额，由原来-的35％提升到58％。
高开低走
推行“高开低走”的市场策略，一边加强品牌建设，一边进行行销洗货(低价促销)。
高调宣传
配合总部“高开”策略(在电视、报纸、杂志等媒体上通过形象宣传，在消费者心目中建立高价值、高知名度的品牌形象)的同时，老潘开始抓紧基本的店务管理工作，重点强调细节执行，包括店面陈列、卫生、人员素质培训、价位管控等，统一、迅速提升加盟店形象。
把导购员定位为“产品代言人”，要求在平时销售中，导购员必须将产品销售及品牌文化的传播结合起来，就算在没有销售出产品的情况下，也要把“纯棉健康，环保安全，物美价廉，值得信赖”的文化销售出去。
低价冲市
“低走”就是高价格、大折扣，给消费者一个强烈的价格价值冲击，迅速扩大销售。
老潘认为，二、三线中小企业品牌的内涵，应该是“品牌知名度+产品质量+服务的方便性”。只要满足了这几点，加上对促销品类及常态销售品类的严格管控，那么促销不仅对品牌没有太大的杀伤力，相反，通过促销还能推动公司品牌知名度的建设。
为提升服务，老潘不厌其烦地反复找经销商沟通，告诉他们，提升服务永远对他们只有好处，没有坏处。比如增加送货上门的服务，在武汉最多只有10块钱的往返打车费成本，对经销商根本算不上负担，却可以形成良好的口碑。就算最后别人也开始模仿了，我们始终都可以宣传说自己是第一家送货上门的商家，这就是宣传优势。
在促销管控上，老潘决定，一方面要求助理将常态好销品项(如枕头、被子、部分四件套大套件等)与促销品项做好管控，严格控制促销品项的发货数量；另一方面，要求新开的加盟店(两年以内)一年规划五至六场大型主题推广活动，而老加盟店(两年以上)一年规划三至四场大型主题推广活动。这样做，不仅扩大了销量，也推广了品牌知名度。
经过2年的努力，目前，湖北片区已经有专卖店22家，专柜10家，年营业额达到1500多万元。
T家纺品牌盘踞浙江已经有十几个年头了，年营业额2个亿。不过这个行业有个奇怪的毛病，大多数企业都是龙头蛇尾，在甲市场可能销售1个亿，在隔壁的乙市场却只能销售1、2千万元，企业还觉得这是正常现象。T品牌也是如此，触角已经伸向全国，却都病弱得很。
2006年公司新官上任，不满足于现状，决定开发三个新的重点市场。老潘就势被派遣到其中之一的湖北市场。此根据地一旦拿下，对于后期进一步开拓河南、湖南，进攻中原市场，具有极其重要的战略意义。
内忧外患
老潘赶到湖北，调查一圈后发现，虽然湖北是自己强势竞争对手——梦洁和凯盛的一个重点市场，但他们的销量并不高。
相比在湖南1个亿的业绩来说，梦洁在湖北驻守8年、年销售3000多万元的业绩告诉老潘，梦洁的湖北负责人并没有认真做市场，梦洁在湖北的资源投入也少之又少。而凯盛经过6年努力，也只不过达到了2000万元的业绩。
这样的市场格局让老潘感觉到兴奋。不过转头来看内部，情况就复杂了。
自己到任之前，湖北市场已经做了7、8年，销量最高才达到800万元。老潘分析了一下，尽管上一任总监也是个事业心很强的人，但是做到800万元之后，就再也没办法突破瓶颈了。
导致这样局面的原因，除了总部对湖北市场的支持甚少之外，最重要的一点就是上任总监在开拓市场的时候，只有目标，没有战略；只认铺货，却从不计划如何铺货。以至于专卖店和经销商的分布非常凌乱，管理松懈。
另外，不可不提的是，对于这个行业的二、三线品牌来说，总部之外的市场，都是一个一个的“诸侯国”。区域总监就是“国王”，除了按规定向总部提交利润之外，其余的事情，“国王”想怎么做就怎么做，总部也无异议。
“国王”的权力很大，甚至会以自己个人的名义，来发展一些属于自己的经销商，总部无权过问。上任总监手里，就发展了4个武汉以外的县市经销商。
排兵布阵
眼前的情况是：推广费用有限，渠道分布凌乱，形象参差不齐，部分“个人”渠道管理混乱。老潘决定一一突破。
首先，争取费用和政策支持。这个工作倒并不困难。湖北是总部最新定义的重点发展市场，必须有相应的支持。老潘跑到总部，把自己的计划和步骤说得头头是道，总部自然给了他想要的支持。
其次，确认重点市场。上任总监给老潘介绍市场的时候，划了6、7个发展重点出来，但老潘认为，重点只能有1个。这个标杆立起来了，其他市场就非常好做了。
就湖北市场而言，武汉的消费能力和渠道辐射力度相对较强。正好凯胜的重点不在武汉，而梦洁虽在武汉，不过渠道和市场份额一直保持不变，业务人员消极倦怠。
武汉就是那块必争之地!
再次，把渠道管理权都抓到手里。老潘找来上任总监，晓之以理，动之以情，诱之以利，最后以每个店每年8000块钱的代价，把上任总监个人手里的4个经销商“买”了过来，交由公司管理。
这样，前期计划部署工作基本完成。接下来，就该去市场上真刀真枪拼一场了。
集中资源，提高渠道奖励
在开拓市场的第一个阶段，老潘暂时舍弃十堰、黄冈、黄石、荆州、襄樊这一类重点市场，倾注片区所有资源，推开公司常规政策不管，大力扶持武汉加盟商。
除了以往一直执行的年度奖金之外，老潘新增的鼓励政策包括：
装修补贴。比如80～100平方米的专卖店，在店面装修时给予每平方米80块钱的补贴，店面越大补贴越多。
补贴广告。经销商在做促销的时候：如果想做广告，就给予50％的广告费用补贴。这大大刺激了经销商做促销、宣传的积极性，T品牌的地面宣传一下子增加了。
加盟奖励。由武汉加盟商介绍的客户，一旦成功加盟，公司会按比例(被介绍加盟商此年营业额的1％～1.5％)付介绍费给加盟商介绍人。这个政策一出台，武汉的加盟商兴奋不已，动用自己所有的关系，去拉拢更多的人加盟进来。不仅如此，武汉周边的石首、监利、公安等7个县市的经销商也纷纷相继加盟，各点的年进货额都达到50万～100万元左右。
寻找产品空隙
如何让已经习惯了梦洁和凯胜的消费者转头购买T品牌?老潘决定从产品出发。
找品类缺口
梦洁的王牌是婚庆产品，无论是在湖南还是在湖北，凡是结婚就大多都选梦洁。不过老潘仔细调查后发现，梦洁有两大漏洞：
1．梦洁的婚庆产品价格带偏窄，在中端及中端略偏上的婚庆产品上竞争力比较弱，而这一档产品，恰恰是T品牌的一个强项。
2．梦洁的套件产品虽然卖得好，但梦洁本身生产的与其套件规格配套的被子及枕头的价格却偏高，而一般的消费者不会特别关注枕头及被子的高价值感，偏高的价格让很多顾客持币观望，或寻找有一定知名度、产品质量好、价格相对低廉的竞争品项。T品牌在这类产品上恰恰又有一个优势。
找价格带缺口
而对于凯盛来说，销售价格在178～288元之间的活性印染四件套，是其占据市场的有力产品。
于是，针对凯盛很有竞争力的活性印染四件套，T品牌开发了凯盛没有而又深受市场欢迎的220×240的AB版(被套的外面和贴身面是不同印花)四件套；同时，老潘向公司申请部分特价产品，将销售价格拉到148～268元之间，以价格优势、产品优势直接打击凯盛的主流产品。
经过两三轮促销，T品牌婚庆产品及活性印染四件套的市场份额，由原来-的35％提升到58％。
高开低走
推行“高开低走”的市场策略，一边加强品牌建设，一边进行行销洗货(低价促销)。
高调宣传
配合总部“高开”策略(在电视、报纸、杂志等媒体上通过形象宣传，在消费者心目中建立高价值、高知名度的品牌形象)的同时，老潘开始抓紧基本的店务管理工作，重点强调细节执行，包括店面陈列、卫生、人员素质培训、价位管控等，统一、迅速提升加盟店形象。
把导购员定位为“产品代言人”，要求在平时销售中，导购员必须将产品销售及品牌文化的传播结合起来，就算在没有销售出产品的情况下，也要把“纯棉健康，环保安全，物美价廉，值得信赖”的文化销售出去。
低价冲市
“低走”就是高价格、大折扣，给消费者一个强烈的价格价值冲击，迅速扩大销售。
老潘认为，二、三线中小企业品牌的内涵，应该是“品牌知名度+产品质量+服务的方便性”。只要满足了这几点，加上对促销品类及常态销售品类的严格管控，那么促销不仅对品牌没有太大的杀伤力，相反，通过促销还能推动公司品牌知名度的建设。
为提升服务，老潘不厌其烦地反复找经销商沟通，告诉他们，提升服务永远对他们只有好处，没有坏处。比如增加送货上门的服务，在武汉最多只有10块钱的往返打车费成本，对经销商根本算不上负担，却可以形成良好的口碑。就算最后别人也开始模仿了，我们始终都可以宣传说自己是第一家送货上门的商家，这就是宣传优势。
在促销管控上，老潘决定，一方面要求助理将常态好销品项(如枕头、被子、部分四件套大套件等)与促销品项做好管控，严格控制促销品项的发货数量；另一方面，要求新开的加盟店(两年以内)一年规划五至六场大型主题推广活动，而老加盟店(两年以上)一年规划三至四场大型主题推广活动。这样做，不仅扩大了销量，也推广了品牌知名度。
经过2年的努力，目前，湖北片区已经有专卖店22家，专柜10家，年营业额达到1500多万元。