论文部分内容阅读
嘉宾：
竺保国 华东物资城市场建设开发公司董事长
吴长江 惠州雷士工业发展公司总经理
饶及人 美国能安集团行政总裁
问： 一个管理者，如何做才能让他的员工无怨无悔地追随他呢？这需要哪些条件和素质？
竺保国：如果把管理者比做北斗星的话，我们先看看北斗星的“德”。 不管春夏秋冬，刮风下雨，只要夜幕降临，我们就可以看到北斗星，亘古不变。国内很多经营比较好的企业，其管理者大都是严以律己的人，并且极注重自身品德修养，犹如北斗，恒古不变，这种风范就是吸引员工的最好利器。
吴长江：国内外许多成功的企业家，都能够看到他们有一个良好的习惯，善用时间，其待人接物的诚恳也是获得信赖的最好方法之一。山东青岛双星集团的老总汪海和江苏泰州春兰集团的老总陶建幸每天都是第一个到达公司，晚上很晚才离开，正是因为他们这种旺盛的激情和身先士卒的表率，才能够感染整个团队，从而使这两个区域小厂成为全国知名大企业。
饶及人：在美国，当员工加班加点努力工作，当员工顺利地完成着艰巨的项目，当员工斗志昂扬专心创业的时候，他们会受到尊重和嘉奖。他们感受到的是顺畅的制度，多劳多得的激励以及和谐的沟通。可当他们遇到挫折和困难而不知所措时，你要出现在他们的身边，去帮助他们，引导他们，启发他们，使他们看到方向，看到不远处的成功，那么这个团队是有生气的，领导人就是合格的。
问：业内流行一句话“高层管理者干中层管理者的工作，中层管理者干员工的工作，底层员工反而无事可干”，出现这种现象，人员流失会成为一种必然，如何防止这种情况出现？
竺保国：这种情况的确存在。很多企业的老总，因为企业是自己的，总是不放心下属的工作，授权却不放权，就像曾经的黄金组合“王文京和何经华”一样，王文京用500万的高薪请来了何经华，希望可以让用友走向国际化，可其尽管对何以礼相待，但并没有真正放权，何经华在当了两年的首席运营官后离去，从用友来说，物所不值，花了大价钱却没有达到预期目的，对于何经华来说，白白浪费了两年的精力。这样的例子在业内不在少数。
吴长江：如果一个企业老总事无巨细都要亲自处理，那这个企业家就会很辛苦，员工也很累。反观外国企业家，潇洒得很，掌管ＧＥ的韦尔奇居然在百忙之中还结了三次婚，真是工作、生活两不误的典范企业家。如果在中国，稍有影响的企业家，闹一次婚变就会让他筋疲力尽，更别说带领你的追随者创业了。
饶及人：作为管理者，不论高低，你对自己的任务和职责要有一个清晰的认识。对自己要做的任何事情，一开始你就要先透彻地了解他的本质，做这件事情的目的是什么？这样的目标设定团队能否承受？执行过程会发生什么问题？这个计划的利弊是什么？等等。只有这个项目的管理者对这个项目的全过程明了于心才能够从容淡然地坐镇指挥，才不会心里一发虚就改变目标和决策，这样的领导者一定会得到追随者的青睐。
问：为什么有的追随者追了一段时期之后，发现被追随者并不如想像中的完美，这时，如何处理这种关系？
饶及人：所有的追随都是一种利益的期许。作为被追随者来说，一般就是领导人或老板的角色。老板是什么呢？老板犹如企业的裁判，具有绝对的权威，一言既出，驷马难追。无论有无追随者，老板决定的任何事情，都会牵涉到一些人的利益，包括追随他的人，有得益的，就必定有受损的，如果老板自己的态度摇摆不定，反而会激起每个人的幻想和欲望，每个人都给你提出要求，你到底要照顾谁？是整个企业还是少数的追随者，真要处理好这些关系，可大有学问的。
吴长江：永远的追随几乎是不可能的，最好的方式是双方都达到预期的目标，然后好聚好散。
竺保国：很多的追随最终分手，还是利益分配问题，也是预期目标未能实现，但大多数造成追随与被追随分手并不全是两个人的问题，有时外部的作用也很重要。比如，作为被追随者来说，他的企业破产了，连自己都自身难保，又没有东山再起的可能，那么追随这种人就变得毫无意义。
竺保国 华东物资城市场建设开发公司董事长
吴长江 惠州雷士工业发展公司总经理
饶及人 美国能安集团行政总裁
问： 一个管理者，如何做才能让他的员工无怨无悔地追随他呢？这需要哪些条件和素质？
竺保国：如果把管理者比做北斗星的话，我们先看看北斗星的“德”。 不管春夏秋冬，刮风下雨，只要夜幕降临，我们就可以看到北斗星，亘古不变。国内很多经营比较好的企业，其管理者大都是严以律己的人，并且极注重自身品德修养，犹如北斗，恒古不变，这种风范就是吸引员工的最好利器。
吴长江：国内外许多成功的企业家，都能够看到他们有一个良好的习惯，善用时间，其待人接物的诚恳也是获得信赖的最好方法之一。山东青岛双星集团的老总汪海和江苏泰州春兰集团的老总陶建幸每天都是第一个到达公司，晚上很晚才离开，正是因为他们这种旺盛的激情和身先士卒的表率，才能够感染整个团队，从而使这两个区域小厂成为全国知名大企业。
饶及人：在美国，当员工加班加点努力工作，当员工顺利地完成着艰巨的项目，当员工斗志昂扬专心创业的时候，他们会受到尊重和嘉奖。他们感受到的是顺畅的制度，多劳多得的激励以及和谐的沟通。可当他们遇到挫折和困难而不知所措时，你要出现在他们的身边，去帮助他们，引导他们，启发他们，使他们看到方向，看到不远处的成功，那么这个团队是有生气的，领导人就是合格的。
问：业内流行一句话“高层管理者干中层管理者的工作，中层管理者干员工的工作，底层员工反而无事可干”，出现这种现象，人员流失会成为一种必然，如何防止这种情况出现？
竺保国：这种情况的确存在。很多企业的老总，因为企业是自己的，总是不放心下属的工作，授权却不放权，就像曾经的黄金组合“王文京和何经华”一样，王文京用500万的高薪请来了何经华，希望可以让用友走向国际化，可其尽管对何以礼相待，但并没有真正放权，何经华在当了两年的首席运营官后离去，从用友来说，物所不值，花了大价钱却没有达到预期目的，对于何经华来说，白白浪费了两年的精力。这样的例子在业内不在少数。
吴长江：如果一个企业老总事无巨细都要亲自处理，那这个企业家就会很辛苦，员工也很累。反观外国企业家，潇洒得很，掌管ＧＥ的韦尔奇居然在百忙之中还结了三次婚，真是工作、生活两不误的典范企业家。如果在中国，稍有影响的企业家，闹一次婚变就会让他筋疲力尽，更别说带领你的追随者创业了。
饶及人：作为管理者，不论高低，你对自己的任务和职责要有一个清晰的认识。对自己要做的任何事情，一开始你就要先透彻地了解他的本质，做这件事情的目的是什么？这样的目标设定团队能否承受？执行过程会发生什么问题？这个计划的利弊是什么？等等。只有这个项目的管理者对这个项目的全过程明了于心才能够从容淡然地坐镇指挥，才不会心里一发虚就改变目标和决策，这样的领导者一定会得到追随者的青睐。
问：为什么有的追随者追了一段时期之后，发现被追随者并不如想像中的完美，这时，如何处理这种关系？
饶及人：所有的追随都是一种利益的期许。作为被追随者来说，一般就是领导人或老板的角色。老板是什么呢？老板犹如企业的裁判，具有绝对的权威，一言既出，驷马难追。无论有无追随者，老板决定的任何事情，都会牵涉到一些人的利益，包括追随他的人，有得益的，就必定有受损的，如果老板自己的态度摇摆不定，反而会激起每个人的幻想和欲望，每个人都给你提出要求，你到底要照顾谁？是整个企业还是少数的追随者，真要处理好这些关系，可大有学问的。
吴长江：永远的追随几乎是不可能的，最好的方式是双方都达到预期的目标，然后好聚好散。
竺保国：很多的追随最终分手，还是利益分配问题，也是预期目标未能实现，但大多数造成追随与被追随分手并不全是两个人的问题，有时外部的作用也很重要。比如，作为被追随者来说，他的企业破产了，连自己都自身难保，又没有东山再起的可能，那么追随这种人就变得毫无意义。