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30年来，“坐大”是萦绕在许多中国企业心中的梦想，但在全新的经济格局下，科技创新将推动企业的“再现代化”进程。在“IBM论坛2013”上，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群更是向企业抛出了业务前线化、全球整合化两大实现企业“再现代化”的全新思维路径。
“如果不是当年决定收购IBM PC业务，联想也许至今还是一家平庸的企业。” 在“创新与变革IBM论坛2013”上，联想控股董事局主席柳传志回顾那场被称为“蛇吞象”的收购之举时，再次赢得全场的热烈掌声。
联想从一个20万元起步的小企业，经过29年的发展成为全球的行业标杆，这无疑是中国企业成功发展的一个缩影。30年来，“坐大”一直是萦绕在许多中国企业心中的梦想，然而，规模效应的背后需要更多的创新与变革。如果不能结合用户导向进行模式创新，如果不能积极进行结构调整和研发变革，如果不能及时总结和遵循管理规律，如果没有积淀企业品牌和文化内涵，如果没有产权制度的改革和传承，如果没有以科技创新推动企业变革的可视化呈现……太多的“如果”在中国企业追求“坐大”的路径中出现，太多的中国企业也因此在30年的进程中前赴后继地轰然倒下。
不能冒进，也不可保守；既要注重外部格局变化，又要积极进行内部变革；在世界经济重构和中国转变经济发展方式的大局之下，中国企业该怎么办？这正是“创新与变革IBM论坛2013”热议的话题。IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群更是向中国企业抛出了科技创新推动企业“再现代化”的全新思维，并建议中国企业通过全球整合化（GIE） 、业务前线化（FOT）两大全新思维路径实现企业再现代化进程。
企业“再现代化”
为什么要企业“再现代化”？30多年前的改革开放初期，为了更快、更多地进行物质生产，中国企业就确立了现代化的目标。“但是在今天世界经济重构和中国转变经济发展方式的大环境之下，今天对于企业的现代化就需要有不同的思考，仅强调规模大、能赚钱已经远远不够了。”钱大群表示。
事实上，企业不计成本地追求规模效应确实创造了前所未有的成就，但是也带来了前所未有的挑战。在今天的经济格局和科技环境下，企业“再现代化”进程面临着全新挑战。显然，从“坐大”到“做大做强”是中国企业必须面对的全新任务。在IBM论坛2013上，几位成功企业家的真知灼见足以让更多的中国企业认识到这一点。
联想“蛇吞象”的消化能力，源于领导者在运作管理的基础上，及时总结了 “建班子、定战略、带队伍”的企业管理三要素。柳传志在总结联想多元化成功的原因时还谈到了几条金科玉律：合理的组织架构，好的行业，选对人，给舞台，品牌、管理和文化的积淀，这些足以让中国企业认识到“坐大”的背后是深厚的内功。
中国建材在短短10年间营收从20亿元迅速攀升到2000亿元，成为中国惟一进入全球500强的建材企业。这种高速扩张，集团化、规模化的发展，在其董事长宋志平看来，就是进行产业整合、市场整合和企业整合的必然结果。整合使企业效益提升，“格子化管控”则是企业规避轰然倒下风险的秘诀。
如果说联想和中国建材是以企业内部改革为初衷的全球整合化思想的代表企业，那么中国人寿和民生银行则是以外部客户为导向的业务前线化引领创新的代表企业。而且，业务前线化的新思维路径最终要延伸到企业内部，引发企业的管理架构和业务重组。
中国人寿保险公司在业内首创了“医保通”系统，使得客户在医院办理结算手续的时候即可获得理赔，不仅缩短了理赔时间，同时也非常贴心地服务了客户。其总裁万峰表示，正是因为中国人寿一直以来按照以客户为先导的方式去创新业务，重组内部架构，中国人寿的E服务而非E营销的方式在客户中获得广泛认可，赢得了2.4亿客户的信赖。
中国民生银行则通过了解商圈与产业链交易信息，并配合专业支行专业化地解决小微企业融资难的问题。行长洪崎进一步表示，民生银行以客户为中心的转型始于2006年，这种颠覆性的转型集中在后台核心的重建，新系统将于5月全面上线。而在移动互联网时代，民生银行对于小微企业也采用电子商务的方式来创造新的需求。
毫无疑问，如果一个企业不具备强大的创新能力，无论规模有多大，一次行业变革就足以让它轰然倒下；如果一个企业不重视客户体验，不能为客户提供真正的价值，那么企业规模越大，它的客户可能越发不满；如果一个企业只单纯追逐经济效益，忽略生态、环保、社会效益和社会责任，忽略对员工的关照，那么它越赚钱，对社会的负价值可能就越大。
因此，钱大群认为，企业“再现代化”不是传统现代化的再翻版，而是“新科技条件下的新现代化”，要有新的认识、新的指导思想、新的评估体系、新的体制设计，特别是要运用新的科技手段来推动。中国企业要把握当下以大数据、业务分析和洞察、云计算、移动和社交商务平台及认知计算为代表的新一代智慧运算发展契机，全面构建包含创新能力、客户价值创造、社会效益、社会责任和国际化能力等多个方面，规划更为长远，且更具可持续发展能力的新一代现代化体系，全球整合化和业务前线化则是企业“再现代化”进程中的全新思维路径。
一场波澜壮阔的整合大潮
改革开放30年后的今天，中国进入了工业化中后期，而这一阶段的特征就是“过剩”，必然的结果就是“整合”，从此在各行业中掀起了一场波澜壮阔的整合大潮。如果说联想是我国民营企业“蛇吞象”并购大案中的成功代表，那么中国建材则是我国国有企业在产业整合环境下，高速扩张、不断并购的典型集团化运作企业。先后900多家企业的整合，其中还包括不少民营企业，最后都整合为有序的“格子化”的企业集团军。以过去几年中国建材在水泥行业的整合之旅为例，当年两三百万吨的产能规模到现在每年3.5亿吨的产能，宋志平是如何做到的？
宋志平认为，在共生多赢的原则上整合有两关键点：一是用管理整合来提高效益，二是用管控来防范风险。在整合初期的低价竞争中，中国建材低成本购入本身就是效益，而整合后价格的合理回升，则需要中建集团进行管理整合，优化企业资源，优化企业管理。为此，中国建材在体制、资源和关键指标上都进行了横向整合，最终产生效益。而“大而不倒”的秘诀就是以规范治理化、集团层级化、专业平台化、指标数字化以及文化一体化为核心的“格子化管控”理论来防范风险。“在整个重组过程中，其他条件都可以谈，唯有文化这个条件不可以谈，否则企业就会成为一盘散沙。进来就要遵循中国建材的文化，不能另搞一套，不接受这就不能进这个门。”宋志平强调。 其实，全球整合化的初衷就是要大幅优化流程和运营，从而降低成本。IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas以IBM自身为例表示，在5年内，IBM通过全球整合实践及共享服务，每年节省成本10亿美元。基于这一实践，IBM有信心利用自身的转型管理经验，帮助中国的各级企业完成内部管理转型，从而灵活应对市场需求。
而从中国建材这一典型整合案例来看，除了节省成本这一需求，中国企业由于成长迅速，则更为需要统筹布局生产、营销、物流、人力等服务模组，以先进的IT手段在后台实现标准化和可视化地弹性运营，从而增强内部的整合实力，提升企业本身竞争力。IBM大中华区全球业务流程服务部（GPS）总经理廖伦平进一步解释道：“不论是区域化整合、全国性整合，还是全球化整合，以全球整合化为目标将成为企业一种越来越普遍的转型需求。”
虽然企业整合初衷多源于内部变革，但同样受到来自外部的干扰。“我最大的困惑是整合关不上门。”宋志平表示，“因为整合是去产能化，整合后价格会理性回升，此时，其他投资者就又成立了相似的企业，等着你再一次整合。”对此，北京大学光华管理学院副院长刘学教授开出了一剂妙方。他表示，这种情况的出现源于以生产能力为整合对象的整合门槛太低，新的进入者很容易重复模仿。因此整合的方向和路径需要在纵向整合上前进一步，从产品提供商转换成解决方案提供商。“这其实就是IBM十几年前曾经做的事。这种纵向一体化整合的是什么？不仅仅是产品，而是多重知识体系和能力。你要做整合者，就需要拥有各种产品的知识，客户流程的知识；你还要了解管理的知识，包括最优化的流程和作业组织方式，最优化的员工操作方式；你还需要具有非常强大的IT能力，让顾客个性化的需求与公司标准化解决方案达到平衡。”因此，在整个纵向的整合中，除了过去基于产品层面的研发、采购、制造、销售之外，需要再往前延伸，深入到客户的使用流程中和实际需求中，形成交互的循环。这时客户的黏性就会大大提高，而阻挡模仿者的门槛将大大提高。
这无疑开启了企业“再现代化”的另一思维路径——业务前线化。
业务导向的彻底变革
“业务前线化可能是自ERP（企业资源计划）以来企业业务最大的一次革命。”IBM大中华区副总裁、市场品牌公关与公众关系总经理周忆这样表述业务前线化对企业产生的影响。移动终端、互联网、物联网的热潮带来了大数据时代，“必须对客户负责”的企业必备的应对之道是秉承“以客户为中心”展开转型，通过有的放矢的调整，打造新的业务流程和架构，为客户提供个性化的服务。
“要实现这一能力，业务前线化带来的是对目前所有业务流程的组织架构的颠覆。”周忆的话引起了中国人寿总裁万峰和中国民生银行行长洪崎这两位践行业务前线化企业的高管的共鸣。
作为中国最大的人寿保险公司，中国人寿在全国设立的客户服务中心数目为业内最多。据万峰介绍，“医保通”系统是中国人寿“以客户为中心、以基层为窗口、以价值为核心”新经营理念的结晶。该业务系统使得客户在办理出院手续的时候实时完成结算，即时享受保险公司提供的理赔。在获得2.4亿个人客户的背后，万峰最大的感受就是，以“E-服务”为方向的服务模式体现了“以客户为中心”在当今环境下的转变，“IT管理系统或者网络必须得跟上，信息社会谁能做得快、做得好，关键看信息技术、科学技术应用的程度，这决定了真正的以客户为中心能做到的程度”。
3800万个小微企业客户证明了民生银行“小微信贷”项目的成功。洪崎表示，针对小微企业贷款“短、小、急、频”四个特点，民生银行将2006年以来从国外学习到的经验移植到中国，从信息不对称的前提下如何控制风险、成本如何压缩以及内部服务体系调整三个方面将“小微信贷”项目打造成业务亮点。而该项目仅是民生银行“以客户为中心”转型的一个缩影。“银行以客户为中心的转型是颠覆性的，绝对不是前台服务的问题，最重要的是中后台的改革问题。”洪崎的这番话表明民生银行踌躇满志。在技术层面，据他介绍，从2006年开始，民生银行启动“改变新核心、重建新核心”计划，这个系统由上千人开发了7年，今年5月份全面上线。在该系统中，不同类型客户的所有交易行为、现金流情况构建了客户的金融生态，也成为了大数据系统的重要输入部分，并由数据挖掘专家实施大数据营销。在服务层面，设立专门调查客户需求的部门，并根据同业和客户需求确定服务内容，将客户分类，有选择性地提供专业的多元化服务。
在IBM全球副总裁Mary Garrett看来，中国人寿和民生银行是用科技创新推动再现代化，尤其是业务前线化的典型代表。以客户为中心，要求企业具备快速响应的能力。这种能力的产生和累积，需要以前接触并不太多的两个企业高管精诚合作：首席营销官（CMO）有以非结构方式处理问题的习惯，首席信息官（CIO）则贡献结构性的思维模式。他们将这两种能力结合起来，携手借助科技的力量，才有可能消除信息的不对称性，利用好大数据，并驱动智慧的商务。与客户在其全生命周期的每一个触点都有良性的互动，就会催生更多新的业务模式。对企业管理而言，可通过建立表里如一的企业价值体系，对外是品牌，对内是文化，两者衔接起来就能打造具备自适应能力的长青企业。
正如钱大群强调的，创新和积极应用新科技，无疑是推动中国企业实现再现代化的最重要的手段，全球整合化和业务前线化则是企业“再现代化”进程中的全新思维路径。
“如果不是当年决定收购IBM PC业务，联想也许至今还是一家平庸的企业。” 在“创新与变革IBM论坛2013”上，联想控股董事局主席柳传志回顾那场被称为“蛇吞象”的收购之举时，再次赢得全场的热烈掌声。
联想从一个20万元起步的小企业，经过29年的发展成为全球的行业标杆，这无疑是中国企业成功发展的一个缩影。30年来，“坐大”一直是萦绕在许多中国企业心中的梦想，然而，规模效应的背后需要更多的创新与变革。如果不能结合用户导向进行模式创新，如果不能积极进行结构调整和研发变革，如果不能及时总结和遵循管理规律，如果没有积淀企业品牌和文化内涵，如果没有产权制度的改革和传承，如果没有以科技创新推动企业变革的可视化呈现……太多的“如果”在中国企业追求“坐大”的路径中出现，太多的中国企业也因此在30年的进程中前赴后继地轰然倒下。
不能冒进，也不可保守；既要注重外部格局变化，又要积极进行内部变革；在世界经济重构和中国转变经济发展方式的大局之下，中国企业该怎么办？这正是“创新与变革IBM论坛2013”热议的话题。IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群更是向中国企业抛出了科技创新推动企业“再现代化”的全新思维，并建议中国企业通过全球整合化（GIE） 、业务前线化（FOT）两大全新思维路径实现企业再现代化进程。
企业“再现代化”
为什么要企业“再现代化”？30多年前的改革开放初期，为了更快、更多地进行物质生产，中国企业就确立了现代化的目标。“但是在今天世界经济重构和中国转变经济发展方式的大环境之下，今天对于企业的现代化就需要有不同的思考，仅强调规模大、能赚钱已经远远不够了。”钱大群表示。
事实上，企业不计成本地追求规模效应确实创造了前所未有的成就，但是也带来了前所未有的挑战。在今天的经济格局和科技环境下，企业“再现代化”进程面临着全新挑战。显然，从“坐大”到“做大做强”是中国企业必须面对的全新任务。在IBM论坛2013上，几位成功企业家的真知灼见足以让更多的中国企业认识到这一点。
联想“蛇吞象”的消化能力，源于领导者在运作管理的基础上，及时总结了 “建班子、定战略、带队伍”的企业管理三要素。柳传志在总结联想多元化成功的原因时还谈到了几条金科玉律：合理的组织架构，好的行业，选对人，给舞台，品牌、管理和文化的积淀，这些足以让中国企业认识到“坐大”的背后是深厚的内功。
中国建材在短短10年间营收从20亿元迅速攀升到2000亿元，成为中国惟一进入全球500强的建材企业。这种高速扩张，集团化、规模化的发展，在其董事长宋志平看来，就是进行产业整合、市场整合和企业整合的必然结果。整合使企业效益提升，“格子化管控”则是企业规避轰然倒下风险的秘诀。
如果说联想和中国建材是以企业内部改革为初衷的全球整合化思想的代表企业，那么中国人寿和民生银行则是以外部客户为导向的业务前线化引领创新的代表企业。而且，业务前线化的新思维路径最终要延伸到企业内部，引发企业的管理架构和业务重组。
中国人寿保险公司在业内首创了“医保通”系统，使得客户在医院办理结算手续的时候即可获得理赔，不仅缩短了理赔时间，同时也非常贴心地服务了客户。其总裁万峰表示，正是因为中国人寿一直以来按照以客户为先导的方式去创新业务，重组内部架构，中国人寿的E服务而非E营销的方式在客户中获得广泛认可，赢得了2.4亿客户的信赖。
中国民生银行则通过了解商圈与产业链交易信息，并配合专业支行专业化地解决小微企业融资难的问题。行长洪崎进一步表示，民生银行以客户为中心的转型始于2006年，这种颠覆性的转型集中在后台核心的重建，新系统将于5月全面上线。而在移动互联网时代，民生银行对于小微企业也采用电子商务的方式来创造新的需求。
毫无疑问，如果一个企业不具备强大的创新能力，无论规模有多大，一次行业变革就足以让它轰然倒下；如果一个企业不重视客户体验，不能为客户提供真正的价值，那么企业规模越大，它的客户可能越发不满；如果一个企业只单纯追逐经济效益，忽略生态、环保、社会效益和社会责任，忽略对员工的关照，那么它越赚钱，对社会的负价值可能就越大。
因此，钱大群认为，企业“再现代化”不是传统现代化的再翻版，而是“新科技条件下的新现代化”，要有新的认识、新的指导思想、新的评估体系、新的体制设计，特别是要运用新的科技手段来推动。中国企业要把握当下以大数据、业务分析和洞察、云计算、移动和社交商务平台及认知计算为代表的新一代智慧运算发展契机，全面构建包含创新能力、客户价值创造、社会效益、社会责任和国际化能力等多个方面，规划更为长远，且更具可持续发展能力的新一代现代化体系，全球整合化和业务前线化则是企业“再现代化”进程中的全新思维路径。
一场波澜壮阔的整合大潮
改革开放30年后的今天，中国进入了工业化中后期，而这一阶段的特征就是“过剩”，必然的结果就是“整合”，从此在各行业中掀起了一场波澜壮阔的整合大潮。如果说联想是我国民营企业“蛇吞象”并购大案中的成功代表，那么中国建材则是我国国有企业在产业整合环境下，高速扩张、不断并购的典型集团化运作企业。先后900多家企业的整合，其中还包括不少民营企业，最后都整合为有序的“格子化”的企业集团军。以过去几年中国建材在水泥行业的整合之旅为例，当年两三百万吨的产能规模到现在每年3.5亿吨的产能，宋志平是如何做到的？
宋志平认为，在共生多赢的原则上整合有两关键点：一是用管理整合来提高效益，二是用管控来防范风险。在整合初期的低价竞争中，中国建材低成本购入本身就是效益，而整合后价格的合理回升，则需要中建集团进行管理整合，优化企业资源，优化企业管理。为此，中国建材在体制、资源和关键指标上都进行了横向整合，最终产生效益。而“大而不倒”的秘诀就是以规范治理化、集团层级化、专业平台化、指标数字化以及文化一体化为核心的“格子化管控”理论来防范风险。“在整个重组过程中，其他条件都可以谈，唯有文化这个条件不可以谈，否则企业就会成为一盘散沙。进来就要遵循中国建材的文化，不能另搞一套，不接受这就不能进这个门。”宋志平强调。 其实，全球整合化的初衷就是要大幅优化流程和运营，从而降低成本。IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas以IBM自身为例表示，在5年内，IBM通过全球整合实践及共享服务，每年节省成本10亿美元。基于这一实践，IBM有信心利用自身的转型管理经验，帮助中国的各级企业完成内部管理转型，从而灵活应对市场需求。
而从中国建材这一典型整合案例来看，除了节省成本这一需求，中国企业由于成长迅速，则更为需要统筹布局生产、营销、物流、人力等服务模组，以先进的IT手段在后台实现标准化和可视化地弹性运营，从而增强内部的整合实力，提升企业本身竞争力。IBM大中华区全球业务流程服务部（GPS）总经理廖伦平进一步解释道：“不论是区域化整合、全国性整合，还是全球化整合，以全球整合化为目标将成为企业一种越来越普遍的转型需求。”
虽然企业整合初衷多源于内部变革，但同样受到来自外部的干扰。“我最大的困惑是整合关不上门。”宋志平表示，“因为整合是去产能化，整合后价格会理性回升，此时，其他投资者就又成立了相似的企业，等着你再一次整合。”对此，北京大学光华管理学院副院长刘学教授开出了一剂妙方。他表示，这种情况的出现源于以生产能力为整合对象的整合门槛太低，新的进入者很容易重复模仿。因此整合的方向和路径需要在纵向整合上前进一步，从产品提供商转换成解决方案提供商。“这其实就是IBM十几年前曾经做的事。这种纵向一体化整合的是什么？不仅仅是产品，而是多重知识体系和能力。你要做整合者，就需要拥有各种产品的知识，客户流程的知识；你还要了解管理的知识，包括最优化的流程和作业组织方式，最优化的员工操作方式；你还需要具有非常强大的IT能力，让顾客个性化的需求与公司标准化解决方案达到平衡。”因此，在整个纵向的整合中，除了过去基于产品层面的研发、采购、制造、销售之外，需要再往前延伸，深入到客户的使用流程中和实际需求中，形成交互的循环。这时客户的黏性就会大大提高，而阻挡模仿者的门槛将大大提高。
这无疑开启了企业“再现代化”的另一思维路径——业务前线化。
业务导向的彻底变革
“业务前线化可能是自ERP（企业资源计划）以来企业业务最大的一次革命。”IBM大中华区副总裁、市场品牌公关与公众关系总经理周忆这样表述业务前线化对企业产生的影响。移动终端、互联网、物联网的热潮带来了大数据时代，“必须对客户负责”的企业必备的应对之道是秉承“以客户为中心”展开转型，通过有的放矢的调整，打造新的业务流程和架构，为客户提供个性化的服务。
“要实现这一能力，业务前线化带来的是对目前所有业务流程的组织架构的颠覆。”周忆的话引起了中国人寿总裁万峰和中国民生银行行长洪崎这两位践行业务前线化企业的高管的共鸣。
作为中国最大的人寿保险公司，中国人寿在全国设立的客户服务中心数目为业内最多。据万峰介绍，“医保通”系统是中国人寿“以客户为中心、以基层为窗口、以价值为核心”新经营理念的结晶。该业务系统使得客户在办理出院手续的时候实时完成结算，即时享受保险公司提供的理赔。在获得2.4亿个人客户的背后，万峰最大的感受就是，以“E-服务”为方向的服务模式体现了“以客户为中心”在当今环境下的转变，“IT管理系统或者网络必须得跟上，信息社会谁能做得快、做得好，关键看信息技术、科学技术应用的程度，这决定了真正的以客户为中心能做到的程度”。
3800万个小微企业客户证明了民生银行“小微信贷”项目的成功。洪崎表示，针对小微企业贷款“短、小、急、频”四个特点，民生银行将2006年以来从国外学习到的经验移植到中国，从信息不对称的前提下如何控制风险、成本如何压缩以及内部服务体系调整三个方面将“小微信贷”项目打造成业务亮点。而该项目仅是民生银行“以客户为中心”转型的一个缩影。“银行以客户为中心的转型是颠覆性的，绝对不是前台服务的问题，最重要的是中后台的改革问题。”洪崎的这番话表明民生银行踌躇满志。在技术层面，据他介绍，从2006年开始，民生银行启动“改变新核心、重建新核心”计划，这个系统由上千人开发了7年，今年5月份全面上线。在该系统中，不同类型客户的所有交易行为、现金流情况构建了客户的金融生态，也成为了大数据系统的重要输入部分，并由数据挖掘专家实施大数据营销。在服务层面，设立专门调查客户需求的部门，并根据同业和客户需求确定服务内容，将客户分类，有选择性地提供专业的多元化服务。
在IBM全球副总裁Mary Garrett看来，中国人寿和民生银行是用科技创新推动再现代化，尤其是业务前线化的典型代表。以客户为中心，要求企业具备快速响应的能力。这种能力的产生和累积，需要以前接触并不太多的两个企业高管精诚合作：首席营销官（CMO）有以非结构方式处理问题的习惯，首席信息官（CIO）则贡献结构性的思维模式。他们将这两种能力结合起来，携手借助科技的力量，才有可能消除信息的不对称性，利用好大数据，并驱动智慧的商务。与客户在其全生命周期的每一个触点都有良性的互动，就会催生更多新的业务模式。对企业管理而言，可通过建立表里如一的企业价值体系，对外是品牌，对内是文化，两者衔接起来就能打造具备自适应能力的长青企业。
正如钱大群强调的，创新和积极应用新科技，无疑是推动中国企业实现再现代化的最重要的手段，全球整合化和业务前线化则是企业“再现代化”进程中的全新思维路径。