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北京奥运的成功，不仅让世界感受到了中国人民的热情与真诚，更让世界感受到了中国的力量与速度。北京奥运无论是从有形的还是从无形的角度，都给中国和世界留下许多宝贵的财富。奥运会上中国体育军团夺得51 枚金牌，其卓越表现让中国跨进世界体育大国的大门。北京奥运会，中国和美国成为奖牌大户。中国夺得金牌头筹，美国保持奖牌总数的头把交椅。中国金牌51枚、银牌21 枚、铜牌28 枚，美国金牌36 枚、银牌38 枚、铜牌36 枚，体育强国仍然属于美国，暂时无人撼动。这是从项目与金牌1：1的统计结果。从获奖结构上可以看出，美国奖牌数量分布比较合理，说明美国的体育项目发展是全面的，其综合实力应该是世界第一。笔者认为，中国在强势项目上的确花费了很大的精力，并且演绎得更经典，水平一流当之无愧。相形之下，在较为弱势的项目上，如果我们按照培养铜牌选手标准的心态去参与和投入，中国奖牌结构是否会发生变化？中国对金牌的追求远大于银牌和铜牌。
如果我们改变统计方式，从足球、篮球、棒球、排球等团队个人所获得的奖牌数量上分析，美国肯定远远超过中国。由于笔者无法统计到详细数据，但可以断言，美国至少是中国的两倍左右，其团体优势非常明显。于是得出一个结论，中国个人优势大于美国，而美国的团队优势胜于中国。美国人对体育的理解更看重的是参与、健身、融合，我们更看中的可能是荣誉、金牌、第一。
北京奥运会催生了“中国2.0”,能否也让奥运精神文化服务中国企业，让“中国企业2.0”?
金牌银牌，企业更需要“铁牌”。
改革开放三十年，中国取得了令世界瞩目的成就，百枚奥运奖牌，也是三十年成就的佐证。如何用奥运财富对企业起到积极的影响，这是中国企业管理者应对市场国际化时应该思考的问题。从大处说，缺在国际文化的培育、整合，以及国际战略远景规划与思维上，从小处说，缺在基础组织培育控制上。中国企业重大战略引导，不注重细节和小事的提升，比如在选用基层和中上层管理人员上，可能过多强调对管理层的战略思维的诉求，或者综合能力的体现。综合能力固然重要，但综合能力再强的人也管不了多少人和事，毕竟企业的科学管理是靠系统而不是单纯的人治。如果太注重“金牌战略管理者”的标准和培养，那整个企业从上至下人人就会有“战略思想”，人人谈战略想大事，没人想干事。合适的岗位也很难找上合适的人，基础组织就有可能越来越弱。美国体育事业靠的就是一群银、铜牌选手实现了世界体育强国的梦想。中国企业同样也更需要大量的银、铜牌的选手来保证企业的持续改进和发展。有人说TCL的国际化战略是失败的，这个表述不准确，李东升的国际化战略思想并没有错，只是在选择战略的时机上没有把握好，在执行的过程中因实力不济受挫。
企业的领头人在企业中只具有制定战略规划和调配资源的能力，具体的事情只能由企业下面各基础组织去相互协同完成。把奥运奖牌结构设置拿到企业中来，我们再加个“铜牌”，如果用奖牌来分工，金牌是制定战略和调配资源，银牌是分解战略的，铜牌是保障战略的，“铁牌”则是决定战略成败的。企业最需要的是那些不被企业主管所重视的铜牌管理者，铁牌员工，这些人看上去可能没有什么高学历，没有“中国式的聪明”劲，但他们有更强的学习力和执行力，在企业组织中发挥着更大的组织和保障作用。麦当劳在全国的门店中评出两位优秀店长，在面对人力资源专家谈话总结的时候，却在语言达表、思维方式、行为气质上让人力资源专家深表“遗憾”，可就是这样质朴的人，却成为了全国优秀店长。就是因为这些铁牌级的人物在系统中按流程和规则执行，在执行中改进，就支撑了麦当劳在全球的销售和地位。日本机场出站口永远看上去秩序井然，是因为有铁牌级的工作人员在根据出口的情况，有序而合理地调配旅客到各个出口，使出站口资源得到充分利用，提升了机场工作效率。
细节决定品质和成败。
企业除了要有一个全球性长远战略外，更重要的要有一个坚实的、注重细节改进的企业基础组织和个人，这个组织是托起企业战略的翅膀。比如引进一个“金牌空降兵”，似乎企业就有了“救命稻草”，当年TCL 把吴仕宏请进去，宣传上感觉TCL 一下打通了国际化通道，结果TCL没有因吴的出现发生根本性的改变。如果TCL注重基础组织的培养，培育一批铜、铁牌企业选手服务企业，效果又会是怎样呢？企业是因为一片森林充满生机，而不仅仅是几棵参天大树发新芽才有活力。我们对基础组织的培养培育细化不够，对铜牌级的基层管理人员定位不准，或者不太重视，对铁牌员工没有在礼让、德育、技能上的系统专业培训，这些组织和个人，往往在企业的大战略、大事件下被忽视。中国企业一味追求金牌级的人和事，所以才有了中国企业的产品在工艺上和外资品牌总有一定的差距，所以外国品牌的配方牛奶都不含三聚氰胺。三鹿金牌级的人物没有下令加多少比例的三聚氰胺，但企业银牌的管理缺位，导致最基层的铜牌执行管控缺位，于是三鹿奶粉中就大量加入了足足让人终结生命的化学物质。小员工干出了“大事件”，让企业、行业受到重创，最终引起全球对中国食品安全标准的关注。这就是企业这群铜铁牌的基础组织的“魅力”所在。
改进人本文化
以前在企业中叫得最响的一句话就是以人为本。很多人对以人为本中的人理解成团队中的员工或一个组织，其实“人”代表的是“人性”，所以以人为本的管理，其实是以人性为本的管理。一群人为了共同的利益和目标走在一起就构成了团队, 其主要诉求点应该是在个人与团队的利益上。从人性上讲，人人都是自私的，如果团队首先不最大限度保证个人利益，团队的目标和使命将无从谈起，也就是说人聚财散，财聚人散。通过合理的薪酬分配来解决团队员工之间的公平问题，从而才能最大限度地使人力资源能量得到有效释放。人从本性上讲也是最难管理的，因为人本身是没有自觉性的，团队在尊重人性人格的基础上，必需要用文化和制度去加以控制,使人自觉遵守团队游戏规则。人的忠诚和自律性其实都是建立在有效的制度控制上的。
到现在为止，还有很多企业在对员工宣传“企业就是你们的家”，这种是典型以依赖人情化的管理。如果员工真把企业当成家，企业主管就是家长。家长的管理手段则是家规，而这种规矩是以感情为基础的产物, “家长作风”式的管理方式就会在团队长期存在，也无法在企业中做到等距式管理。而企业是以理性的制度为基准，通过科学的流程和控制相结合的行为过程。家庭的方式是不能解决企业内部发展和协调问题的，员工一但形成家的概念，就会用情绪化的方法来处理自身与团队之的矛盾，用情绪化的眼光审视主管和企业，企业制度就将会失去公平性和约束力，人和事之间也无法得到平衡，结果是员工只认情感不认制度。以情感大于制度的管理，结果是什么事都无法界定，失去了管理无特例的定义。所以作为企业主管要读懂人性，以科学的制度和流程控制清晰的告诉员工，不要把企业当成家，企业和家庭是有本质区别的。家庭方式不能解决企业与员工的发展和公平问题，双方利益都无法得到保证。
企业都有管理条例和工作流程，特别是一些中大型企业的制度机制很健全，但企业在执行中员工总是要犯常识性错误或犯重大错误，而且在很长时间内犯同样的错误。出现这样的情况可能有三种因素需要考虑，一是这些制度和工作流程是否在行业、企业跟上了市场的变化，保持制度的时间性；二是制度和工作流程是否体现了员工利益的最大化和可操作性；三是重视思想训练，学习转变，提高工作修养和保持良好的行为、思维习惯，再从激励机制上保证这种学习和转变的持续性，以人性的引导提升来实现文化融洽的管理理念。
征战“企业奥运会”
郎平执教美国女排，北京奥运会证明了她的成功；中国的击剑、篮球、曲棍球等都引进外国教练，这些团体的提升是非常快的。2002 年足球世界杯因为米卢执教中国足出了线。奥运体现的是全球协同与融洽，用同一个动作，同一个梦想，来实现世界的和谐进步。引进外教更有利于我们了解世界规则、对手战略，更好的融洽提升。中国在北京奥运会上成为世界体育大国，这个事实证明中国体育正在全方位的融洽和参与，才取得了这个结果。
2008 年，在中国入选世界500 强企业中，都是中国资源垄断性企业，真正凭借企业文化、经营管理、技术推进等综合实力入选的有几家？联想入选第499 位，其技术实力能对世界行业行成冲击波？对国际对手能构成威胁？中国企业从真正意义上进入世界500 强与群狼共舞路还长，研究世界500 强企业战略思想是我们融入世界市场，参与国际竞争的一个重要课题。笔者研究对比过四川长虹、华为等企业，这两个中国公司将来会成为中国在电器、IT行业最具核心竞争能力的务实型公司。长虹在研究韩国三星，构建其自己的战略思想和产业构架，在成都与微软共同坚持开发核心技术追赶国际同行，不为外界所知，中国企业需要这样的性格和做事的方式，只注重战略宣传包装，用大事件带动经营，时间长了是经不起日趋成熟和理性消费市场检验的。
中国企业缺乏全球性的远景战略规划和思维方式。更重要的是战略分解执行上偏差太大，企业往往注重大事，注重事情的开始和结果，中间过程失去管控。企业这两个缺乏，一方面是企业领头人自身的缺失，另一方面是企业高层在战略规划和思维能力上很好，但这些东西不能有效地在企业的经营过程中得到执行，或者说企业内部基础组织缺乏工作的规划规范，在企业里没有养成一种规划和思考的习惯，使企业经营活动没有真正形成一种坚持做事、改进执行的氛围。实现大战略的路径就是把它层层分割，划大为小，让战略落地，最终通过小事 情的严格控制来保障战略的实现。但很多企业在经营执行中，战略吊在空中，给予执行层一个大方法，基础组执行起来就成了大问题，所有人的脑中装着大战略，想大事情，没人干小事重细节，让细节失控，结果让小细节毁了大战略。改革开放三十年，中国企业需要更大的突破和自我批判的勇气，保持空杯心态，研究世界著名企业先进战略思想和方法，尽快融入国际市场，在核心领域实实在在干点事，找个标杆一路追 赶。
虽然金融海啸席卷全球，但中国三十年来的成就与基础，抗击风暴的能力正在加强，对中国企业来讲，也许正面临一次绝好的机会。要象中国土地改革一样，来一次前无古人的战略思想大变革，下狠手控制企 业组织和流程，开创中国企业在国际产业上的先河。
管理是一种修养和习惯。中国企业和品牌要登上国际舞台，在企业战略规划、人力资源优化、管理控制等上还需要学习和更好的修养，并形成一种坚持和学习的习惯。凭借中国人的智慧、实力和努力，中国企业在全球的“国际企业奥运”的领奖台上，真正赢得属于中国企业团队的金牌和银牌。
如果我们改变统计方式，从足球、篮球、棒球、排球等团队个人所获得的奖牌数量上分析，美国肯定远远超过中国。由于笔者无法统计到详细数据，但可以断言，美国至少是中国的两倍左右，其团体优势非常明显。于是得出一个结论，中国个人优势大于美国，而美国的团队优势胜于中国。美国人对体育的理解更看重的是参与、健身、融合，我们更看中的可能是荣誉、金牌、第一。
北京奥运会催生了“中国2.0”,能否也让奥运精神文化服务中国企业，让“中国企业2.0”?
金牌银牌，企业更需要“铁牌”。
改革开放三十年，中国取得了令世界瞩目的成就，百枚奥运奖牌，也是三十年成就的佐证。如何用奥运财富对企业起到积极的影响，这是中国企业管理者应对市场国际化时应该思考的问题。从大处说，缺在国际文化的培育、整合，以及国际战略远景规划与思维上，从小处说，缺在基础组织培育控制上。中国企业重大战略引导，不注重细节和小事的提升，比如在选用基层和中上层管理人员上，可能过多强调对管理层的战略思维的诉求，或者综合能力的体现。综合能力固然重要，但综合能力再强的人也管不了多少人和事，毕竟企业的科学管理是靠系统而不是单纯的人治。如果太注重“金牌战略管理者”的标准和培养，那整个企业从上至下人人就会有“战略思想”，人人谈战略想大事，没人想干事。合适的岗位也很难找上合适的人，基础组织就有可能越来越弱。美国体育事业靠的就是一群银、铜牌选手实现了世界体育强国的梦想。中国企业同样也更需要大量的银、铜牌的选手来保证企业的持续改进和发展。有人说TCL的国际化战略是失败的，这个表述不准确，李东升的国际化战略思想并没有错，只是在选择战略的时机上没有把握好，在执行的过程中因实力不济受挫。
企业的领头人在企业中只具有制定战略规划和调配资源的能力，具体的事情只能由企业下面各基础组织去相互协同完成。把奥运奖牌结构设置拿到企业中来，我们再加个“铜牌”，如果用奖牌来分工，金牌是制定战略和调配资源，银牌是分解战略的，铜牌是保障战略的，“铁牌”则是决定战略成败的。企业最需要的是那些不被企业主管所重视的铜牌管理者，铁牌员工，这些人看上去可能没有什么高学历，没有“中国式的聪明”劲，但他们有更强的学习力和执行力，在企业组织中发挥着更大的组织和保障作用。麦当劳在全国的门店中评出两位优秀店长，在面对人力资源专家谈话总结的时候，却在语言达表、思维方式、行为气质上让人力资源专家深表“遗憾”，可就是这样质朴的人，却成为了全国优秀店长。就是因为这些铁牌级的人物在系统中按流程和规则执行，在执行中改进，就支撑了麦当劳在全球的销售和地位。日本机场出站口永远看上去秩序井然，是因为有铁牌级的工作人员在根据出口的情况，有序而合理地调配旅客到各个出口，使出站口资源得到充分利用，提升了机场工作效率。
细节决定品质和成败。
企业除了要有一个全球性长远战略外，更重要的要有一个坚实的、注重细节改进的企业基础组织和个人，这个组织是托起企业战略的翅膀。比如引进一个“金牌空降兵”，似乎企业就有了“救命稻草”，当年TCL 把吴仕宏请进去，宣传上感觉TCL 一下打通了国际化通道，结果TCL没有因吴的出现发生根本性的改变。如果TCL注重基础组织的培养，培育一批铜、铁牌企业选手服务企业，效果又会是怎样呢？企业是因为一片森林充满生机，而不仅仅是几棵参天大树发新芽才有活力。我们对基础组织的培养培育细化不够，对铜牌级的基层管理人员定位不准，或者不太重视，对铁牌员工没有在礼让、德育、技能上的系统专业培训，这些组织和个人，往往在企业的大战略、大事件下被忽视。中国企业一味追求金牌级的人和事，所以才有了中国企业的产品在工艺上和外资品牌总有一定的差距，所以外国品牌的配方牛奶都不含三聚氰胺。三鹿金牌级的人物没有下令加多少比例的三聚氰胺，但企业银牌的管理缺位，导致最基层的铜牌执行管控缺位，于是三鹿奶粉中就大量加入了足足让人终结生命的化学物质。小员工干出了“大事件”，让企业、行业受到重创，最终引起全球对中国食品安全标准的关注。这就是企业这群铜铁牌的基础组织的“魅力”所在。
改进人本文化
以前在企业中叫得最响的一句话就是以人为本。很多人对以人为本中的人理解成团队中的员工或一个组织，其实“人”代表的是“人性”，所以以人为本的管理，其实是以人性为本的管理。一群人为了共同的利益和目标走在一起就构成了团队, 其主要诉求点应该是在个人与团队的利益上。从人性上讲，人人都是自私的，如果团队首先不最大限度保证个人利益，团队的目标和使命将无从谈起，也就是说人聚财散，财聚人散。通过合理的薪酬分配来解决团队员工之间的公平问题，从而才能最大限度地使人力资源能量得到有效释放。人从本性上讲也是最难管理的，因为人本身是没有自觉性的，团队在尊重人性人格的基础上，必需要用文化和制度去加以控制,使人自觉遵守团队游戏规则。人的忠诚和自律性其实都是建立在有效的制度控制上的。
到现在为止，还有很多企业在对员工宣传“企业就是你们的家”，这种是典型以依赖人情化的管理。如果员工真把企业当成家，企业主管就是家长。家长的管理手段则是家规，而这种规矩是以感情为基础的产物, “家长作风”式的管理方式就会在团队长期存在，也无法在企业中做到等距式管理。而企业是以理性的制度为基准，通过科学的流程和控制相结合的行为过程。家庭的方式是不能解决企业内部发展和协调问题的，员工一但形成家的概念，就会用情绪化的方法来处理自身与团队之的矛盾，用情绪化的眼光审视主管和企业，企业制度就将会失去公平性和约束力，人和事之间也无法得到平衡，结果是员工只认情感不认制度。以情感大于制度的管理，结果是什么事都无法界定，失去了管理无特例的定义。所以作为企业主管要读懂人性，以科学的制度和流程控制清晰的告诉员工，不要把企业当成家，企业和家庭是有本质区别的。家庭方式不能解决企业与员工的发展和公平问题，双方利益都无法得到保证。
企业都有管理条例和工作流程，特别是一些中大型企业的制度机制很健全，但企业在执行中员工总是要犯常识性错误或犯重大错误，而且在很长时间内犯同样的错误。出现这样的情况可能有三种因素需要考虑，一是这些制度和工作流程是否在行业、企业跟上了市场的变化，保持制度的时间性；二是制度和工作流程是否体现了员工利益的最大化和可操作性；三是重视思想训练，学习转变，提高工作修养和保持良好的行为、思维习惯，再从激励机制上保证这种学习和转变的持续性，以人性的引导提升来实现文化融洽的管理理念。
征战“企业奥运会”
郎平执教美国女排，北京奥运会证明了她的成功；中国的击剑、篮球、曲棍球等都引进外国教练，这些团体的提升是非常快的。2002 年足球世界杯因为米卢执教中国足出了线。奥运体现的是全球协同与融洽，用同一个动作，同一个梦想，来实现世界的和谐进步。引进外教更有利于我们了解世界规则、对手战略，更好的融洽提升。中国在北京奥运会上成为世界体育大国，这个事实证明中国体育正在全方位的融洽和参与，才取得了这个结果。
2008 年，在中国入选世界500 强企业中，都是中国资源垄断性企业，真正凭借企业文化、经营管理、技术推进等综合实力入选的有几家？联想入选第499 位，其技术实力能对世界行业行成冲击波？对国际对手能构成威胁？中国企业从真正意义上进入世界500 强与群狼共舞路还长，研究世界500 强企业战略思想是我们融入世界市场，参与国际竞争的一个重要课题。笔者研究对比过四川长虹、华为等企业，这两个中国公司将来会成为中国在电器、IT行业最具核心竞争能力的务实型公司。长虹在研究韩国三星，构建其自己的战略思想和产业构架，在成都与微软共同坚持开发核心技术追赶国际同行，不为外界所知，中国企业需要这样的性格和做事的方式，只注重战略宣传包装，用大事件带动经营，时间长了是经不起日趋成熟和理性消费市场检验的。
中国企业缺乏全球性的远景战略规划和思维方式。更重要的是战略分解执行上偏差太大，企业往往注重大事，注重事情的开始和结果，中间过程失去管控。企业这两个缺乏，一方面是企业领头人自身的缺失，另一方面是企业高层在战略规划和思维能力上很好，但这些东西不能有效地在企业的经营过程中得到执行，或者说企业内部基础组织缺乏工作的规划规范，在企业里没有养成一种规划和思考的习惯，使企业经营活动没有真正形成一种坚持做事、改进执行的氛围。实现大战略的路径就是把它层层分割，划大为小，让战略落地，最终通过小事 情的严格控制来保障战略的实现。但很多企业在经营执行中，战略吊在空中，给予执行层一个大方法，基础组执行起来就成了大问题，所有人的脑中装着大战略，想大事情，没人干小事重细节，让细节失控，结果让小细节毁了大战略。改革开放三十年，中国企业需要更大的突破和自我批判的勇气，保持空杯心态，研究世界著名企业先进战略思想和方法，尽快融入国际市场，在核心领域实实在在干点事，找个标杆一路追 赶。
虽然金融海啸席卷全球，但中国三十年来的成就与基础，抗击风暴的能力正在加强，对中国企业来讲，也许正面临一次绝好的机会。要象中国土地改革一样，来一次前无古人的战略思想大变革，下狠手控制企 业组织和流程，开创中国企业在国际产业上的先河。
管理是一种修养和习惯。中国企业和品牌要登上国际舞台，在企业战略规划、人力资源优化、管理控制等上还需要学习和更好的修养，并形成一种坚持和学习的习惯。凭借中国人的智慧、实力和努力，中国企业在全球的“国际企业奥运”的领奖台上，真正赢得属于中国企业团队的金牌和银牌。