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摘要：招聘是组织获取人力资源的重要机制，然而如何使招聘为公司的战略目标服务是人力资源管理者面临的一大挑战。文章以日本丰田汽车公司为例，从战略性招聘的视角对其招聘机制进行了分析，剖析了该公司招聘体系的特征及其由此形成的人力资源优势，在此基础上提出了对我国企业招聘的启示。
关键词：丰田汽车公司：精益生产方式：战略招聘
目前理论上对如何实施这样的招聘仍然缺乏足够的关注。现实当中。许多企业对作为人力资源关键人口的招聘环节关注不够，大多数招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标。不仅没有发挥人力资源管理的战略作用。更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。
日本丰田汽车公司素有善于积聚人才、使用人才的形象，公司独具特色的人力资源管理实践成为争相模仿的对象。其中。独具特色的招聘体系是丰田公司价值创造体系的一个重要组成部分。该公司的招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。本文分析并总结了丰田公司基于精益生产方式的竞争优势的本质，剖析了招聘系统的特征及其成功之处，提出了对我国企业实施战略招聘产生的启示。
一、丰田汽车公司及其精益生产方式
1，丰田公司简介。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部。开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7 000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而。丰田没有照搬美国的模式。而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代。日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后。丰田公司成为世界劳动生产率的领先者。其劳动生产率远远高于通用与福特。
2，精益生产方式及其实质。众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果。成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节。从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善。从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。
表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术。然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006)指出。支撑丰田生产方式的支柱有两个：准时化、自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神：而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的，实质是“以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等，2008)，员工是精益生产体系的核心。
由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障(Florido
关键词：丰田汽车公司：精益生产方式：战略招聘
目前理论上对如何实施这样的招聘仍然缺乏足够的关注。现实当中。许多企业对作为人力资源关键人口的招聘环节关注不够，大多数招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标。不仅没有发挥人力资源管理的战略作用。更严重的是造成了人力资源管理后续工作的极大隐患。
日本丰田汽车公司素有善于积聚人才、使用人才的形象，公司独具特色的人力资源管理实践成为争相模仿的对象。其中。独具特色的招聘体系是丰田公司价值创造体系的一个重要组成部分。该公司的招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。本文分析并总结了丰田公司基于精益生产方式的竞争优势的本质，剖析了招聘系统的特征及其成功之处，提出了对我国企业实施战略招聘产生的启示。
一、丰田汽车公司及其精益生产方式
1，丰田公司简介。日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部。开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家。1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7 000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而。丰田没有照搬美国的模式。而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代。日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后。丰田公司成为世界劳动生产率的领先者。其劳动生产率远远高于通用与福特。
2，精益生产方式及其实质。众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果。成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节。从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善。从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。
表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术。然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一(2006)指出。支撑丰田生产方式的支柱有两个：准时化、自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神：而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的，实质是“以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能(若松义仁等，2008)，员工是精益生产体系的核心。
由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障(Florido