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随着经济体制的改革和市场环境的变化，胜利油田所面临的竞争日趋激烈。针对石油行业环境的新变化，胜利油田在管理上必须有所创新，构建一个科学的管理体系。
一、创新管理体制增强核心竞争力
作为石油企业的前沿单位，胜利油田在近几年间不断深入探讨如何高效务实地完成完善重组、改制、分流工作，进而增强企业的核心竞争力。
胜利油田是属于中石化集团公司的一家大型石油企业，在中石化整合上市过程中同样被分成两大部分：胜利石油分公司和胜利油田，前者是上市企业，后者为存续企业。而就胜利油田来说，整体上来讲它是属于上市公司，但是油田提出要精干和突出上市企业的核心业务，剥离生产服务、社会服务、集体经济等相关的辅助业务。
随着胜利石油分公司的“主辅分离，辅业改制”大业不断的深入，度过了改制初期最艰难的利益纠葛后，目前中石油已步入快速增长的轨道。但是，不应忽视的是，辅业改制的过程还没有大规模地、彻底地展开，在今后的辅业改制过程中，应坚持以下三个取向：
（1）坚持改制目标的市场化取向。如果说“主辅分离”是战略性的布局，计划性较强，那么在数量众多的辅业存续企业的改制过程中，市场化将是高效、富有成效地推动改革深化的重要原则。这些辅业企业规模不等，涉及行业广泛，包括勘探、钻井、测井、油田管道建设等工程技术服务以及物资采购、水电、教育、医院、金融服务等，行业之间的市场竞争情况、风险收益水平都不尽相同，采取市场化的思路将是化繁为简、降低辅业整体改制成本的有效手段。
存续的辅业企业应全部进入产权交易所，进行公开的招标、拍卖及股权转让，提高辅业改制的公开性和透明度，可以有效防止少数利益相关人在改制过程中变相侵吞国有资产、损害国家和职工利益的行为。
（2）坚持改制手段的多样化取向。既然市场化取向是正确的，那么改制手段上的多样化就成为顺理成章的选择。也就是说对不同行业、不同类型的存续企业，应鼓励社会资本利用收购、兼并、股权转让、上市、风险投资等多种途径，通过产权交易所、证券交易所、柜台交易市场等多层次的资本市场体系，实现大范围的横向与纵向产业整合，从而达到全社会资源的优化配置。如对于有一定市场竞争力、行业前景良好的企业，应做大规模，积极扶持上市；对于现金流持续稳定的公用设施企业，可积极引进民间资本和外资，通过股权结构优化，完善治理结构，提高企业的区域竞争力；对于学校、医院等还未形成有效的市场化赢利模式的单位，可先由政府扶持，然后根据我国医疗、教育体制改革的进程，探讨引进资本的可行性，短期内加强成本管理以提高经济效益。
（3）坚持改制后产权的多元化取向。“主辅分离，辅业改制”的目的不是甩包袱，而是让主业和辅业在各自的范围内做大做强，取得各自领域内的竞争优势，因此一切有利于提高企业经济效益和市场竞争力的制度变革和管理变革都应提倡。实现国有控股不是最终目的，实现国有资产的保值和增值才是改制的根本目标。
二、创新组织结构构建高效精干组织结构
应对管理方式的变革，胜利油田要及时地以适应可持续发展战略、提高效率和经济效益为目标，按照扁平化、高效精干、核心突出的原则，对组织机构进行大规模改革。建立以市场需求为导向，以油藏经营管理为主线，以管理手段、科学技术的合理运用，物质资源、人力资源、财务资源、信息资源的高效配置为目标的经营管理组织结构。
具体到基层采油厂的组织结构：生产管理分为生产调度、采油、作业、集输、后勤保障五个系统，各系统互相协作、密切配合，成立采油厂财务资产管理中心，实行财务资产的统一决策、统一结算，取消各基层单位生活后勤、车辆管理职能，建立采油厂生活管理中心与车辆管理中心，实行归口管理、统一调配。
精简采油矿组织结构，将原有的10个管理股室合并为三组一办（生产组、管理组、技术组、党政办），突出采油矿的生产职能；取消地质工艺等技术部门的机关建制，由采油厂分管领导统筹管理，责任地质师直接负责勘探、开发项目的组织与实施，减少管理层次，加快地质工艺技术的研究和应用速度；全面实施内部市场运行机制，明确采油矿与辅助单位的甲、乙方的经营关系，强化职能部门的管理决策作用和辅助生产单位的服务作用。采油厂整体组织结构将趋于合理，工作重点更加突出，缩短生产决策周期，增强组织体系对环境变化的反应能力，满足采油厂可持续发展需要。
三、创新管理制度保障创新成果
（1）优化运行体系，提高物流效率。主要包括生产消耗物资管理、地下资源勘探开发和成品油集输管理。完善物资管理体系，实行归口管理。由物资供应站对全厂生产所需投资及生产维修用料实行统一进货、统一储备、统一配拨，避免传统物资管理模式下各自为政、多渠道进货、重复备货、进人情货现象和资金分散浪费问题。实行油气资源勘探与开发的一体化运作。组织勘探开发一人总负责，使油藏经营决策兼顾双方，综合考虑，促进勘探研究和开发研究的相互融合。一方面坚持勘探为开发服务的工作思路，要求勘探寻找优质可动用储量，将可稳定开发的有工业价值的油流作为开发的前提。另一方面坚持开发研究的早期介入，一旦勘探获得发现，立刻组织开发研究，加快新区建设进度，确保勘探优势以最快速度转化为开发优势。实施成品油集输智能化管理。引进管线实时监控技术、智能化处理技术，随时了解集输管网运行状况，及时调整管网结构。采取化学降黏、脱水工艺改造等手段降低外输原油含水，实现顺利外输，提高输油系统效率。
（2）按需投入，科学配置，提高资金流效率。投资、成本管理由“管理核算”向“核算管理”型转变。建立科学的核算网络，根据企业内部各单位、部门的经营能力和生产要素，对投资、成本进行科学的核算与分解，确保企业的有限资金投入获取最大的经济效益；完善经济结算体系，建立以财务资产管理中心和定额价格管理站为中心的内部结算网络，并以采油厂内部市场运作机制为基础，以网上结算系统为依托，实现经济结算的日清日结，及时掌握资金使用情况；出台《胜利油田资产实物管理办法》，强化财务资产管理中心的资产核算和监督职能，形成以提高使用效率为目标的集中式资产管理新模式，优化资产管理流程，合理处置不良资产，有效盘活闲置资产，提高资产利用率。
（3）加强信息化建设，提高信息流效率。以采油厂信息中心和有限公司内部局域网络为依托，建立了覆盖全厂各生产、科研单位和决策部门的信息流动网状结构，将生产、质量、财务报表以及地质、工艺资料上网，实现经营管理信息共享。在科学配置物流、资金流的基础上，对勘探、开发、供应、生产、集输等内部系统进行信息化改造，形成了由厂——矿——队三级信息员组成的信息运作网络，实现各种生产信息的录入、处理、使用的全程连通，确保采油厂技术、管理人员方便、快捷的查询、统计与分析数据，提高生产效率。与此同时，以勘探数据库和油藏开发动态数据库为核心，开发“油藏经营管理信息系统”，针对各生产系统，建立七个子系统平台：即“地质综合信息系统”、“采油队微机地宫”、“地面建设信息系统”、“井下作业信息系统”、“电网实时监测系统”、“集输生产管理信息系统”、“网络办公系统”，实现了油藏经营管理过程中各环节庞大的数据信息的及时采集、快速分类、精细分析和高速反馈，提高决策的科学性和及时性。
四、创新人力资源管理以提供管理创新基础
（1）整合人力资源，合理调整人力资源布局。针对一线紧张、二、三线臃肿的不协调局面，采油厂应对人力资源结构进行整合与优化。通过岗位合并，撤销了部分建制，科学合理地重新设置部分岗位；通过压缩后勤、管理岗位人员，充实生产一线，并每年从各辅助生产单位抽调一部分生产骨干充实到采油一线。
（2）推行人才职业生涯管理，加快人才成长。可以出台《人才职业生涯发展规划》，由企业员工填写个人职业生涯发展意愿表，借此了解个人的发展意愿，在此基础上，成立人才潜力发展评估小组，对人员现状和发展潜力做出评估，对其职业发展方向做出预测。结合全厂整体发展需求，根据管理、技术等类别，制定有利于个人与企业双向发展的人力资源管理规划。如：对于勘探油藏业务技术较为精通、立志于在技术研究上投入精力的科研技术型人才，人事部门保持高度关注，合理安排工作岗位，为其营造良好的成长环境，并加强引导，促其成才。
（3）实施员工价值管理，全面提升员工素质。为全面提升员工素质，最大限度挖掘员工潜能，全面实施员工价值形态管理。具体内容包括：
一是建立企业员工价值量化机制。把企业员工满足企业需要的劳动技能、知识经验、行为规范、工作质量等，以统一的价值尺度进行量化，实现企业员工管理由定性管理向定量管理转变，确保企业员工的每一件工作、每一点贡献、每一项行为都能够以价值量的形式得到科学、公正的表现。充分激发和调动企业各级员工的积极性、主动性、创造性。
二是建立企业员工价值考核机制。依据企业员工的责任和贡献的量化结果，将员工分为高价值员工、较高价值员工、中价值员工、较低价值员工、低价值员工五个级别，以此对企业员工在奖金、福利等经济需求以及在归属、团队接纳、获得知识、施展才能等社会需要方面给予满足。
三是建立企业员工价值提升机制。为企业员工自我实现提供机会和渠道，努力实现企业员工价值的最大化。一方面加强高层次人才的培养。积极选派优秀拔尖人才、专业技术带头人、高层管理人员参加各类企业高级人才培训和学术交流、考察，以便及时了解勘探开发、油藏工程和管理创新等学科的前沿理论与技术。另一方面强化各级各类人员的培训教育。以采油厂培训中心为基础，建立基层干部和班组长培训基地，开办各类培训班、经验场景教学、以交互式培训、技术比武等多种形式不断丰富培训内容。
一、创新管理体制增强核心竞争力
作为石油企业的前沿单位，胜利油田在近几年间不断深入探讨如何高效务实地完成完善重组、改制、分流工作，进而增强企业的核心竞争力。
胜利油田是属于中石化集团公司的一家大型石油企业，在中石化整合上市过程中同样被分成两大部分：胜利石油分公司和胜利油田，前者是上市企业，后者为存续企业。而就胜利油田来说，整体上来讲它是属于上市公司，但是油田提出要精干和突出上市企业的核心业务，剥离生产服务、社会服务、集体经济等相关的辅助业务。
随着胜利石油分公司的“主辅分离，辅业改制”大业不断的深入，度过了改制初期最艰难的利益纠葛后，目前中石油已步入快速增长的轨道。但是，不应忽视的是，辅业改制的过程还没有大规模地、彻底地展开，在今后的辅业改制过程中，应坚持以下三个取向：
（1）坚持改制目标的市场化取向。如果说“主辅分离”是战略性的布局，计划性较强，那么在数量众多的辅业存续企业的改制过程中，市场化将是高效、富有成效地推动改革深化的重要原则。这些辅业企业规模不等，涉及行业广泛，包括勘探、钻井、测井、油田管道建设等工程技术服务以及物资采购、水电、教育、医院、金融服务等，行业之间的市场竞争情况、风险收益水平都不尽相同，采取市场化的思路将是化繁为简、降低辅业整体改制成本的有效手段。
存续的辅业企业应全部进入产权交易所，进行公开的招标、拍卖及股权转让，提高辅业改制的公开性和透明度，可以有效防止少数利益相关人在改制过程中变相侵吞国有资产、损害国家和职工利益的行为。
（2）坚持改制手段的多样化取向。既然市场化取向是正确的，那么改制手段上的多样化就成为顺理成章的选择。也就是说对不同行业、不同类型的存续企业，应鼓励社会资本利用收购、兼并、股权转让、上市、风险投资等多种途径，通过产权交易所、证券交易所、柜台交易市场等多层次的资本市场体系，实现大范围的横向与纵向产业整合，从而达到全社会资源的优化配置。如对于有一定市场竞争力、行业前景良好的企业，应做大规模，积极扶持上市；对于现金流持续稳定的公用设施企业，可积极引进民间资本和外资，通过股权结构优化，完善治理结构，提高企业的区域竞争力；对于学校、医院等还未形成有效的市场化赢利模式的单位，可先由政府扶持，然后根据我国医疗、教育体制改革的进程，探讨引进资本的可行性，短期内加强成本管理以提高经济效益。
（3）坚持改制后产权的多元化取向。“主辅分离，辅业改制”的目的不是甩包袱，而是让主业和辅业在各自的范围内做大做强，取得各自领域内的竞争优势，因此一切有利于提高企业经济效益和市场竞争力的制度变革和管理变革都应提倡。实现国有控股不是最终目的，实现国有资产的保值和增值才是改制的根本目标。
二、创新组织结构构建高效精干组织结构
应对管理方式的变革，胜利油田要及时地以适应可持续发展战略、提高效率和经济效益为目标，按照扁平化、高效精干、核心突出的原则，对组织机构进行大规模改革。建立以市场需求为导向，以油藏经营管理为主线，以管理手段、科学技术的合理运用，物质资源、人力资源、财务资源、信息资源的高效配置为目标的经营管理组织结构。
具体到基层采油厂的组织结构：生产管理分为生产调度、采油、作业、集输、后勤保障五个系统，各系统互相协作、密切配合，成立采油厂财务资产管理中心，实行财务资产的统一决策、统一结算，取消各基层单位生活后勤、车辆管理职能，建立采油厂生活管理中心与车辆管理中心，实行归口管理、统一调配。
精简采油矿组织结构，将原有的10个管理股室合并为三组一办（生产组、管理组、技术组、党政办），突出采油矿的生产职能；取消地质工艺等技术部门的机关建制，由采油厂分管领导统筹管理，责任地质师直接负责勘探、开发项目的组织与实施，减少管理层次，加快地质工艺技术的研究和应用速度；全面实施内部市场运行机制，明确采油矿与辅助单位的甲、乙方的经营关系，强化职能部门的管理决策作用和辅助生产单位的服务作用。采油厂整体组织结构将趋于合理，工作重点更加突出，缩短生产决策周期，增强组织体系对环境变化的反应能力，满足采油厂可持续发展需要。
三、创新管理制度保障创新成果
（1）优化运行体系，提高物流效率。主要包括生产消耗物资管理、地下资源勘探开发和成品油集输管理。完善物资管理体系，实行归口管理。由物资供应站对全厂生产所需投资及生产维修用料实行统一进货、统一储备、统一配拨，避免传统物资管理模式下各自为政、多渠道进货、重复备货、进人情货现象和资金分散浪费问题。实行油气资源勘探与开发的一体化运作。组织勘探开发一人总负责，使油藏经营决策兼顾双方，综合考虑，促进勘探研究和开发研究的相互融合。一方面坚持勘探为开发服务的工作思路，要求勘探寻找优质可动用储量，将可稳定开发的有工业价值的油流作为开发的前提。另一方面坚持开发研究的早期介入，一旦勘探获得发现，立刻组织开发研究，加快新区建设进度，确保勘探优势以最快速度转化为开发优势。实施成品油集输智能化管理。引进管线实时监控技术、智能化处理技术，随时了解集输管网运行状况，及时调整管网结构。采取化学降黏、脱水工艺改造等手段降低外输原油含水，实现顺利外输，提高输油系统效率。
（2）按需投入，科学配置，提高资金流效率。投资、成本管理由“管理核算”向“核算管理”型转变。建立科学的核算网络，根据企业内部各单位、部门的经营能力和生产要素，对投资、成本进行科学的核算与分解，确保企业的有限资金投入获取最大的经济效益；完善经济结算体系，建立以财务资产管理中心和定额价格管理站为中心的内部结算网络，并以采油厂内部市场运作机制为基础，以网上结算系统为依托，实现经济结算的日清日结，及时掌握资金使用情况；出台《胜利油田资产实物管理办法》，强化财务资产管理中心的资产核算和监督职能，形成以提高使用效率为目标的集中式资产管理新模式，优化资产管理流程，合理处置不良资产，有效盘活闲置资产，提高资产利用率。
（3）加强信息化建设，提高信息流效率。以采油厂信息中心和有限公司内部局域网络为依托，建立了覆盖全厂各生产、科研单位和决策部门的信息流动网状结构，将生产、质量、财务报表以及地质、工艺资料上网，实现经营管理信息共享。在科学配置物流、资金流的基础上，对勘探、开发、供应、生产、集输等内部系统进行信息化改造，形成了由厂——矿——队三级信息员组成的信息运作网络，实现各种生产信息的录入、处理、使用的全程连通，确保采油厂技术、管理人员方便、快捷的查询、统计与分析数据，提高生产效率。与此同时，以勘探数据库和油藏开发动态数据库为核心，开发“油藏经营管理信息系统”，针对各生产系统，建立七个子系统平台：即“地质综合信息系统”、“采油队微机地宫”、“地面建设信息系统”、“井下作业信息系统”、“电网实时监测系统”、“集输生产管理信息系统”、“网络办公系统”，实现了油藏经营管理过程中各环节庞大的数据信息的及时采集、快速分类、精细分析和高速反馈，提高决策的科学性和及时性。
四、创新人力资源管理以提供管理创新基础
（1）整合人力资源，合理调整人力资源布局。针对一线紧张、二、三线臃肿的不协调局面，采油厂应对人力资源结构进行整合与优化。通过岗位合并，撤销了部分建制，科学合理地重新设置部分岗位；通过压缩后勤、管理岗位人员，充实生产一线，并每年从各辅助生产单位抽调一部分生产骨干充实到采油一线。
（2）推行人才职业生涯管理，加快人才成长。可以出台《人才职业生涯发展规划》，由企业员工填写个人职业生涯发展意愿表，借此了解个人的发展意愿，在此基础上，成立人才潜力发展评估小组，对人员现状和发展潜力做出评估，对其职业发展方向做出预测。结合全厂整体发展需求，根据管理、技术等类别，制定有利于个人与企业双向发展的人力资源管理规划。如：对于勘探油藏业务技术较为精通、立志于在技术研究上投入精力的科研技术型人才，人事部门保持高度关注，合理安排工作岗位，为其营造良好的成长环境，并加强引导，促其成才。
（3）实施员工价值管理，全面提升员工素质。为全面提升员工素质，最大限度挖掘员工潜能，全面实施员工价值形态管理。具体内容包括：
一是建立企业员工价值量化机制。把企业员工满足企业需要的劳动技能、知识经验、行为规范、工作质量等，以统一的价值尺度进行量化，实现企业员工管理由定性管理向定量管理转变，确保企业员工的每一件工作、每一点贡献、每一项行为都能够以价值量的形式得到科学、公正的表现。充分激发和调动企业各级员工的积极性、主动性、创造性。
二是建立企业员工价值考核机制。依据企业员工的责任和贡献的量化结果，将员工分为高价值员工、较高价值员工、中价值员工、较低价值员工、低价值员工五个级别，以此对企业员工在奖金、福利等经济需求以及在归属、团队接纳、获得知识、施展才能等社会需要方面给予满足。
三是建立企业员工价值提升机制。为企业员工自我实现提供机会和渠道，努力实现企业员工价值的最大化。一方面加强高层次人才的培养。积极选派优秀拔尖人才、专业技术带头人、高层管理人员参加各类企业高级人才培训和学术交流、考察，以便及时了解勘探开发、油藏工程和管理创新等学科的前沿理论与技术。另一方面强化各级各类人员的培训教育。以采油厂培训中心为基础，建立基层干部和班组长培训基地，开办各类培训班、经验场景教学、以交互式培训、技术比武等多种形式不断丰富培训内容。