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摘 要：随着企业集团的不断发展，为了更好地适应市场竞争，实现做大做强的长远目标，加强企业集团财务管理，建立财务共享中心，成为大型企业管理模式改革的新趋势。本文在分析建立企业集团财务共享中心利弊的基础上，阐述了完善财务共享中心建设的几个关键点。
关键词：企业集团 财务共享中心 财务管理
近年来，国内外宏观经济形势和市场竞争环境日趋复杂多变，企业集团原有分散于成员企业的财务管理，既增加了整体运营成本，加大了集团管控难度，也降低了财务信息整合利用的效率和质量，增加了经营风险。因此，在新形势下，寻求更有利于集约财务成本、提高资金使用效率、控制财务风险的管理模式，成为企业集团创新管理的新方向。随着信息技术的不断升级，财务信息系统快速更新迭代，同时，网络传输带宽的不断扩容，让移动办公和异地同步处理等变得更加便捷，这些都为实施财务共享中心创造了有利的条件。
一、建立企业集团财务共享中心的利弊分析
1.建立财务共享中心的弊端与挑战。
1.1成员企业组织结构变化，影响企业经营的积极性和灵活性。财务共享中心的建立，不同于单纯成立一家成员企业，它是对企业集团组织架构和财务管理制度的改革。成员企业不再单设会计核算和财务管理等部门，而是通过财务专员与集团总部和财务共享中心对接。企业集团对报账流程进行固化，执行统一的核算标准，对资金进行集中调配，可以说是对企业集团内财务业务职能的重新划分，削弱了成员企业的部分权利，成员企业经营的积极性和灵活性大大降低。
1.2财务与具体经济业务脱钩，增加沟通成本和管理成本。财务共享中心无法深入一线参与了解业务前端情况，分析财务数据时无法做到深入、准确，导致对成员企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了成员企业决策的准确性和战略的实现。同时，由于所有的财务核算和报销处理都放在财务共享中心，成员企业在遇到税务稽核、上级管理部门检查等情况需要调用相关凭证时，可能会因为共享中心经手人员多，具体情况掌握不清楚，导致沟通繁杂，效果不理想。
1.3管理人员的能力不足，影响财务共享中心运作。财务共享中心的建立，因改变了企业集团的利益格局，它的推广必须由强有力的一把手去推进。如果在建设初期，财务共享中心的管理人员没有得到企业集团最高管理层的全力支持和，没有得到其他成员企业的理解认可，那么很有可能组建工作半途而废。同时财务共享中心建成后，管理人员还需要平衡员工的心理，及时关注员工动态，并和其他成员企业做好沟通协调。如果管理人员自身能力不足，那么就无法充分发挥财务共享中心成立时的初衷和作用，提高整个企业集团的财务管理水平。
1.4财务共享中心人员离职率高，影响客户满意度。财务共享中心的成立，让财务工作从费用报销、会计核算，到财务分析、成本预算与控制、风险评估等岗位职能划分得更为清晰。报账岗位上的工作操作简单，重复性高，可替代性强，工作量大，很容易产生倦怠感，员工流动性普遍较高。而人员的频繁变动，会使财务共享中心的响应速度下降，从而影响客户的满意度。
2.建立财务共享中心的好处与优势。
2.1降低企业集团运营成本和财务人员支出。财务共享中心成立前，各成员企业无论业务规模大小，均至少需一个出纳一个会计。财务共享中心成立后，各成员企业只需设财务专员负责报账，出纳和会计岗位统一收至财务共享中心，且因流水线操作和财务信息系统的智能化管理，出纳和会计人员也大幅减少。从整个企业集团的角度看，形成规模效益后，运营成本和财务人员支出将明显减少。
2.2整合财务管理流程，提升业务处理效率。通过财务共享中心，成员企业按照统一的业务流程和标准进行会计核算，能够有效监控财务信息的可靠性，降低不确定性。通过集中规模将同质化、标准化的业务进行统一处理，使业务变得更加简便、标准，工作效率和质量进一步提升。
2.3保证财务人员的独立性，助推会计制度有效执行。财务共享中心模式下，财务人员的隶属关系与被核算单位相分离，这一因素大大提高了财务人员的独立性，能较好地行使职权，确保了在财会制度在执行时没有其它顾虑，敢于对会计资料的真实性、合法性、准确性和完整性负责，提高了会计信息质量。同时财务监督由单位内部监督转向单位外部监督，保证了资金安全，防止了舞弊行为，使财务监管更加有效。
2.4提升财务管理能力，便于统一管理。财务共享中心设有专门的部门和岗位进行财务分析、成本控制、风险评估、资金调度管理等，企业集团的管理层可以通过财务共享中心的数据和分析，掌握成员企业的一手信息，了解成员企业的运转的状况和发展趋势，并合理配置各成员企业间的各种资源，为企业集团制定战略发展计划提供可靠的依据。
二、完善财务共享中心建设的关键点
在对建立企业集团财务共享中心进行利弊分析的基础上，思考如何扬长避短，让该管理模式充分发挥集约财务成本、提高资金使用效率、控制财务风险的作用，实现可持续发展，是需要重点关注的问题。
1.强化信息系统支持平台。财务共享中心的建立需要信息技术与电子通信设备的支持和完善，每個业务流程都依赖于强大的信息系统的运行。首先，就要统一企业集团内部ERP系统，与财务共享中心相互兼容，使数据的采集更加准确、便捷。其次，在信息化平台设计时，既要考虑会计核算信息，也要兼顾管理所需的其他信息，如银企直联系统、影像扫描系统、网络收支审批系统等，实现与财务共享信息化平台的无缝对接，降低了文件传递过程中的内部控制风险。第三，加强财务系统与业务系统的对接整合，借助ERP系统来收集经营数据，处理经营业务，业务部门也共享财务信息，实现协同工作。第四，通过信息技术手段，对单据的积压量、每天的单据处理量、每笔单据处理时间等数据进行统计量化，实现对财务共享中心人员的绩效考核。第五，要确保信息平台的数据的安全。数据是财务共享服务中心的核心资产，通过网络专线，角色权限授权，数字认证技术，定期的数据备份等，以及在条件允许的情况下，建立异地的灾备系统，来避免数据库丢失、非法访问、网络非正常中断等情况发生。 2.制定统一的管理制度。业务流程标准与规章制度间的差异，以及不同集团成员之间的执行差异，是实施财务共享管理过程中的常见问题。如果同类业务，不同成员企业的操作流程和管理要求存在差异，这将为后期共享服务管理增加难度。不加以重视解决，管理将受到多方质疑，无法有效推进，运营风险也会暴露无遗。因此，建立完整统一的管理制度，构建一套规范标准的财务运作流程，是构建财务共享中心的必要前提。在建设初期，企业集团要组建专业的流程管理团队，对各成员企业的财务和业务流程作一个全面的梳理，结合重新构建的组织架构和管理需要，对流程进行全方位的优化再造，制定出台统一的管理制度，包括但不限于财务管理制度，使之与信息系统的运行相配套，为企业集团财务和业务的对接整合奠定扎实的基础。
3.重视财务管理人员的培养。人是财务共享中心能否顺利组建和實施的重要因素，在财务共享中心建立初期，企业集团管理层要提前宣传财务共享服务的理念和管理优势，使各成员企业接受组织架构变革产生的影响，消除抵触情绪。对于中心的财务人员，要大业务知识、技能的培训，调动工作积极性，快速明确工作职责，适应岗位需求。而财务共享中心的业务大多是程式化的重复操作，较为机械和枯燥，员工容易产生倦怠感。出于人员稳定性的考虑，要做好人员的职业规划，加强员工综合素质培养，构建学习型组织，建立培育和晋升的职业发展上升通道，可以通过定期的轮岗，为其向管理型财务人员转型提供机会，使其自身能力与价值能充分发挥出来，降低财务共享中心员工的离职率，维持其正常运行。
4.加强财务与业务的协同作业。财务共享中心成立后，财务人员与业务人员直接接触的机会减少，无法深入业务一线，对业务实质的了解只能从原始凭证提供的信息中获取，较为有限和肤浅，财务分析可能无法深入精确地反映企业当前的财务状况和面临的经营风险，大大降低了财务信息质量，从而会对企业集团决策产生较大影响。因此在财务共享中心构建时，组织机构的设置、业务流程的梳理、岗位职责的划分、信息系统的搭建，不能局限于财务层面，必须对各成员企业所有经济活动进行全面系统梳理，彻底打通财务与业务的信息传递通道，使电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流，在各成员企业和财务共享中心之间同步进行。
5.制定绩效评价制度。科学的绩效评价制度有利于调动每个员工的工作积极性和主动性，更好为财务共享中心创造价值，为企业集团提供优质的财务服务。首先，要明确每个岗位的具体工作内容和工作职责，编写岗位说明书，充分考虑其工作内容、职责，每一项业务处理以及处理后应得的结果，要求所有岗位的工作职责跟业务流程进行一一关联对应，尽可能详细明确。其次，要关注人员的工作效率，通过系统数据提取工作量和差错率等指标，比如单据处理数量，记账凭证错误数量、资金支付及时率等KPI指标，做好环节监控与目标分析，对超过或者低于绩效指标的人员进行相应的奖惩，将员工薪酬与绩效挂钩，充分发挥绩效评价制度的激励与约束作用。
三、结语
随着财务共享服务的不断深化，财务共享中心可提供除费用报销、会计核算、资金结算、财务分析等基本服务以外的更多增值型服务，如税务管理、经济信息咨询、资金池、票据池等增值业务。通过收取相应的服务价格，按照市场化的模式来运作，实现由向利润贡献中心转型。总而言之，财务共享中心的建设标志着财务管理模式的全方位改革。目前，国内已有不少企业集团成立了财务共享中心。预计在未来，会有更多财务共享中心为大型企业集团提供更为精细、高效的财务管理，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]陈虎.未来之路——财务共享服务[J].财务与会计，2009.
[2]陈东锋，吴能全.建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势[J].当代经济管理，2010.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010.
[4]孔莹“.共享服务中心”在中国企业的推广和应用[J].现代企业教育，2011 .
[5]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012.
作者简介：何鸣敏（1984.12—），女，籍贯：浙江省绍兴人。学历：本科，毕业于浙江财经大学。现有职称：中级会计师。
关键词：企业集团 财务共享中心 财务管理
近年来，国内外宏观经济形势和市场竞争环境日趋复杂多变，企业集团原有分散于成员企业的财务管理，既增加了整体运营成本，加大了集团管控难度，也降低了财务信息整合利用的效率和质量，增加了经营风险。因此，在新形势下，寻求更有利于集约财务成本、提高资金使用效率、控制财务风险的管理模式，成为企业集团创新管理的新方向。随着信息技术的不断升级，财务信息系统快速更新迭代，同时，网络传输带宽的不断扩容，让移动办公和异地同步处理等变得更加便捷，这些都为实施财务共享中心创造了有利的条件。
一、建立企业集团财务共享中心的利弊分析
1.建立财务共享中心的弊端与挑战。
1.1成员企业组织结构变化，影响企业经营的积极性和灵活性。财务共享中心的建立，不同于单纯成立一家成员企业，它是对企业集团组织架构和财务管理制度的改革。成员企业不再单设会计核算和财务管理等部门，而是通过财务专员与集团总部和财务共享中心对接。企业集团对报账流程进行固化，执行统一的核算标准，对资金进行集中调配，可以说是对企业集团内财务业务职能的重新划分，削弱了成员企业的部分权利，成员企业经营的积极性和灵活性大大降低。
1.2财务与具体经济业务脱钩，增加沟通成本和管理成本。财务共享中心无法深入一线参与了解业务前端情况，分析财务数据时无法做到深入、准确，导致对成员企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了成员企业决策的准确性和战略的实现。同时，由于所有的财务核算和报销处理都放在财务共享中心，成员企业在遇到税务稽核、上级管理部门检查等情况需要调用相关凭证时，可能会因为共享中心经手人员多，具体情况掌握不清楚，导致沟通繁杂，效果不理想。
1.3管理人员的能力不足，影响财务共享中心运作。财务共享中心的建立，因改变了企业集团的利益格局，它的推广必须由强有力的一把手去推进。如果在建设初期，财务共享中心的管理人员没有得到企业集团最高管理层的全力支持和，没有得到其他成员企业的理解认可，那么很有可能组建工作半途而废。同时财务共享中心建成后，管理人员还需要平衡员工的心理，及时关注员工动态，并和其他成员企业做好沟通协调。如果管理人员自身能力不足，那么就无法充分发挥财务共享中心成立时的初衷和作用，提高整个企业集团的财务管理水平。
1.4财务共享中心人员离职率高，影响客户满意度。财务共享中心的成立，让财务工作从费用报销、会计核算，到财务分析、成本预算与控制、风险评估等岗位职能划分得更为清晰。报账岗位上的工作操作简单，重复性高，可替代性强，工作量大，很容易产生倦怠感，员工流动性普遍较高。而人员的频繁变动，会使财务共享中心的响应速度下降，从而影响客户的满意度。
2.建立财务共享中心的好处与优势。
2.1降低企业集团运营成本和财务人员支出。财务共享中心成立前，各成员企业无论业务规模大小，均至少需一个出纳一个会计。财务共享中心成立后，各成员企业只需设财务专员负责报账，出纳和会计岗位统一收至财务共享中心，且因流水线操作和财务信息系统的智能化管理，出纳和会计人员也大幅减少。从整个企业集团的角度看，形成规模效益后，运营成本和财务人员支出将明显减少。
2.2整合财务管理流程，提升业务处理效率。通过财务共享中心，成员企业按照统一的业务流程和标准进行会计核算，能够有效监控财务信息的可靠性，降低不确定性。通过集中规模将同质化、标准化的业务进行统一处理，使业务变得更加简便、标准，工作效率和质量进一步提升。
2.3保证财务人员的独立性，助推会计制度有效执行。财务共享中心模式下，财务人员的隶属关系与被核算单位相分离，这一因素大大提高了财务人员的独立性，能较好地行使职权，确保了在财会制度在执行时没有其它顾虑，敢于对会计资料的真实性、合法性、准确性和完整性负责，提高了会计信息质量。同时财务监督由单位内部监督转向单位外部监督，保证了资金安全，防止了舞弊行为，使财务监管更加有效。
2.4提升财务管理能力，便于统一管理。财务共享中心设有专门的部门和岗位进行财务分析、成本控制、风险评估、资金调度管理等，企业集团的管理层可以通过财务共享中心的数据和分析，掌握成员企业的一手信息，了解成员企业的运转的状况和发展趋势，并合理配置各成员企业间的各种资源，为企业集团制定战略发展计划提供可靠的依据。
二、完善财务共享中心建设的关键点
在对建立企业集团财务共享中心进行利弊分析的基础上，思考如何扬长避短，让该管理模式充分发挥集约财务成本、提高资金使用效率、控制财务风险的作用，实现可持续发展，是需要重点关注的问题。
1.强化信息系统支持平台。财务共享中心的建立需要信息技术与电子通信设备的支持和完善，每個业务流程都依赖于强大的信息系统的运行。首先，就要统一企业集团内部ERP系统，与财务共享中心相互兼容，使数据的采集更加准确、便捷。其次，在信息化平台设计时，既要考虑会计核算信息，也要兼顾管理所需的其他信息，如银企直联系统、影像扫描系统、网络收支审批系统等，实现与财务共享信息化平台的无缝对接，降低了文件传递过程中的内部控制风险。第三，加强财务系统与业务系统的对接整合，借助ERP系统来收集经营数据，处理经营业务，业务部门也共享财务信息，实现协同工作。第四，通过信息技术手段，对单据的积压量、每天的单据处理量、每笔单据处理时间等数据进行统计量化，实现对财务共享中心人员的绩效考核。第五，要确保信息平台的数据的安全。数据是财务共享服务中心的核心资产，通过网络专线，角色权限授权，数字认证技术，定期的数据备份等，以及在条件允许的情况下，建立异地的灾备系统，来避免数据库丢失、非法访问、网络非正常中断等情况发生。 2.制定统一的管理制度。业务流程标准与规章制度间的差异，以及不同集团成员之间的执行差异，是实施财务共享管理过程中的常见问题。如果同类业务，不同成员企业的操作流程和管理要求存在差异，这将为后期共享服务管理增加难度。不加以重视解决，管理将受到多方质疑，无法有效推进，运营风险也会暴露无遗。因此，建立完整统一的管理制度，构建一套规范标准的财务运作流程，是构建财务共享中心的必要前提。在建设初期，企业集团要组建专业的流程管理团队，对各成员企业的财务和业务流程作一个全面的梳理，结合重新构建的组织架构和管理需要，对流程进行全方位的优化再造，制定出台统一的管理制度，包括但不限于财务管理制度，使之与信息系统的运行相配套，为企业集团财务和业务的对接整合奠定扎实的基础。
3.重视财务管理人员的培养。人是财务共享中心能否顺利组建和實施的重要因素，在财务共享中心建立初期，企业集团管理层要提前宣传财务共享服务的理念和管理优势，使各成员企业接受组织架构变革产生的影响，消除抵触情绪。对于中心的财务人员，要大业务知识、技能的培训，调动工作积极性，快速明确工作职责，适应岗位需求。而财务共享中心的业务大多是程式化的重复操作，较为机械和枯燥，员工容易产生倦怠感。出于人员稳定性的考虑，要做好人员的职业规划，加强员工综合素质培养，构建学习型组织，建立培育和晋升的职业发展上升通道，可以通过定期的轮岗，为其向管理型财务人员转型提供机会，使其自身能力与价值能充分发挥出来，降低财务共享中心员工的离职率，维持其正常运行。
4.加强财务与业务的协同作业。财务共享中心成立后，财务人员与业务人员直接接触的机会减少，无法深入业务一线，对业务实质的了解只能从原始凭证提供的信息中获取，较为有限和肤浅，财务分析可能无法深入精确地反映企业当前的财务状况和面临的经营风险，大大降低了财务信息质量，从而会对企业集团决策产生较大影响。因此在财务共享中心构建时，组织机构的设置、业务流程的梳理、岗位职责的划分、信息系统的搭建，不能局限于财务层面，必须对各成员企业所有经济活动进行全面系统梳理，彻底打通财务与业务的信息传递通道，使电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流，在各成员企业和财务共享中心之间同步进行。
5.制定绩效评价制度。科学的绩效评价制度有利于调动每个员工的工作积极性和主动性，更好为财务共享中心创造价值，为企业集团提供优质的财务服务。首先，要明确每个岗位的具体工作内容和工作职责，编写岗位说明书，充分考虑其工作内容、职责，每一项业务处理以及处理后应得的结果，要求所有岗位的工作职责跟业务流程进行一一关联对应，尽可能详细明确。其次，要关注人员的工作效率，通过系统数据提取工作量和差错率等指标，比如单据处理数量，记账凭证错误数量、资金支付及时率等KPI指标，做好环节监控与目标分析，对超过或者低于绩效指标的人员进行相应的奖惩，将员工薪酬与绩效挂钩，充分发挥绩效评价制度的激励与约束作用。
三、结语
随着财务共享服务的不断深化，财务共享中心可提供除费用报销、会计核算、资金结算、财务分析等基本服务以外的更多增值型服务，如税务管理、经济信息咨询、资金池、票据池等增值业务。通过收取相应的服务价格，按照市场化的模式来运作，实现由向利润贡献中心转型。总而言之，财务共享中心的建设标志着财务管理模式的全方位改革。目前，国内已有不少企业集团成立了财务共享中心。预计在未来，会有更多财务共享中心为大型企业集团提供更为精细、高效的财务管理，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]陈虎.未来之路——财务共享服务[J].财务与会计，2009.
[2]陈东锋，吴能全.建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势[J].当代经济管理，2010.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010.
[4]孔莹“.共享服务中心”在中国企业的推广和应用[J].现代企业教育，2011 .
[5]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012.
作者简介：何鸣敏（1984.12—），女，籍贯：浙江省绍兴人。学历：本科，毕业于浙江财经大学。现有职称：中级会计师。