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摘 要：面对日益激烈的市场竞争，企业发展的压力越来越大，加强企业自身的管理水平也变得越来越重要，全面预算是企业经营管理控制关键有效的管理技术。本文在分析企业全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了当前企业全面预算管理存在的问题，并针对性地提出了加强企业全面预算管理的对策措施。
关键词：企业 全面预算 预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-089-02
全面预算管理是对企业未来经营活动的安排，是对资源配置的计划，是企业重要的管理手段。全面预算管理是一个持续改进的过程，主要由预算编制、预算执行和控制、预算考核所组成。
预算管理具有规划、沟通与协调、监控、绩效考核等四方面的作用。因此，科学合理的全面预算管理对提升企业整体管理水平、增强企业的核心市场竞争力具有重要的指导作用。
1 当前企业全面预算管理存在的问题
1.1 业务部门不重视
全面预算管理是根据企业的经营目标，组织各部门进行职责分工、全员参与的工作机制。由财务部门牵头，组织各部门编制销售、生产、采购、人工成本、产品成本、期间费用等运营预算，编制完成运营预算与预计利润表后，再由财务部门编制财务预算，最终形成以数量和金额形式反映特定期间的具体行动计划。在开展预算工作时，各业务部门认为预算管理是财务部门的事情，参与度不强，未能做到人人参与；编制时比较随意，没有对业务情况进行认真分析，直接参照往年的实际发生数填报；表现不积极、不重视、不配合、不能按照要求的时间及时完成；发现不合理的指标时，沟通修改难度大；业务部门领导对本部门及直属子公司分管部门预算编制审核不严，缺乏全局观。因此，预算管理不能为业务开展做到合理安排和充分保障。
1.2 管理层权利与责任不匹配
企业根据全面预算管理的需要，应该设立全面预算管理组织机构，贯彻预算工作管理层的权利与责任，实现对业务和流程的全方位管控。一方面，管理层可以结合当前瞬息万变的行业状况、市场环境和经济形式对企业经营目标做科学的分析，为业务预算提供政策性的引导；另一方面，能够针对预算存在的问题，及时分析，责任落实到位，提高预算管理的效率，为经营管理发挥积极作用。当前，很多企业没有设立全面预算管理组织机构，全面预算管理流于形式，难于贯彻落实。有些企业预算管理组织形同虚设，管理层权利与责任不匹配，一味对全面预算提出各种要求和意见，不针对具体问题具体分析，提出建设性意见并落实到相关人员及时解决。
1.3 预算与执行脱节
全面预算管理不仅要做好事前预算编制，还要做到事中预算控制。不重视执行过程的控制，会影响预算目标的实现。预算编制本身就是对未来的预测，但实际执行时可能受时间进度、业务变动、市场环境、宏观政策等诸多方面的影响，导致预算无法实现。在预算执行过程中，有些企业未对预算执行加强管理，各业务部门未对每月、每季、每半年、每年度的预算执行情况进行分析，未向预算管理组织机构汇报。如果不定期对预算执行进行分析，就可能对出现的预算偏差或存在的风险大大弱化，违背企业的管理需求，模糊企业高层领导的决策，对防范风险起不到作用。
1.4 考核与激励不完善
现阶段，很多企业做了全面预算管理工作，但没有相应的预算考核办法与激励机制。企业员工是预算管理的重要组成部分，不重视员工的考核和激励不可能有高效的预算管理。没有合理的考核办法和激励机制，预算管理就会变得苍白、松懈和粗放，无法调动员工的积极性。
1.5 未实行信息化管理
全面预算管理是一项很复杂的工作体系，很多企业对预算信息化管理意识不强，没有实行专业的软件对预算进行管理，有些大的集团企业已使用预算管理软件，也是先通过手工编制，再录入预算管理软件，进行汇总合并。而软件没有开通各部门、各员工输入的入口，由于预算管理涉及人员多、部门多、业务多、级层多、工作量大，而且数据变动是牵一发而动全身，一不小心就会出现差错，如果企业能根据自身的需要，建立一套信息化软件，对企业预算管理能起非常重要的作用。
2 完善全面预算管理的应对措施
2.1 加強业务部门对全面预算管理的重视程度
业务部门必须要树立全面预算管理的正确观念，纠正“预算管理是财务部门的事情”的错误观念，业务部门应该从预算编制抓起，要深入了解各部门的业务特点，做好前期的调研，并结合往年的实际情况，不可“闭门造车”、流于形式，把预算管理当作一项简单任务，草草完成了事。业务部门的预算管理要经过预算目标确定、编制上报、审查平衡、审批通过的工作流程，要做到目标具有挑战性，资源配置具有保障性，做到部门领导对阶段性目标心中有数。业务部门要做到细化分工，明确预算过程的员工职责，将任务明确落实到人，营造全员参与的良好工作氛围。业务部门可以定期组织员工参加预算培训，学习先进预算管理方法，加强对全面预算管理的重视程度。
2.2 强化预算管理组织机构的权利与责任
企业预算管理组织机构设立一般由预算管理委员会及预算管理办公室组成，预算管理委员会可以由企业高层管理人员组成，预算管理办公室可以由各业务部门负责人及财务相关人员组成。必须要明确企业预算管理组织机构的权利与责任，有效引导企业战略的完成。预算管理委员会权利与责任可分配为：确定和审议企业预算目标、预算政策、预算程序；提交预算方案报董事会审批；审定和下达正式预算方案；协调预算单位之间的矛盾；对全资及控股子公司的预算管理工作及预算执行结果进行检查、考评。预算管理办公室的权利与责任可分配为：具体拟定与企业预算管理有关的规章制度；具体编制企业年度合并预算方案草案；指导、审查企业本部各业务部门、全资及控股子公司预算编制工作；收集有关预算执行的业绩报告，跟踪、监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进预算管理的措施和建议。 2.3 加强预算编制与预算执行相结合，提升企业管理水平
完成预算编制后，应将预算目标进行细化分解，落实到具体执行部门，推进全面预算管理进程，充分发挥预算的引导和控制作用，提升预算刚性。要适时做好预算执行情况的分析与监控，细化指标分析和监控内容，加强成本费用、存货、资金、债务以及内部关联交易等重大事项的分析控制。同时，结合预算执行情况，及时发现内部管理的薄弱环节，采取针对性措施，不断完善内部控制制度，提升企业管理水平。
2.4 建立预算考核机制与激励制度
“凡事预则立，不预则废”，企业应该建立完善的预算考核机制与激励制度，对特别重要的指标可以设立评分标准，满分为100分，不合格指标依次扣分。年度定期对设立指标进行考核打分，实行工效挂钩。对预算完成良好的给予鼓励，增加奖励；对于完成效果不好的，要进行惩罚。有了完善的制度，才能调动全体员工对预算管理的积极性，对出现的偏差及时纠偏，对重大事项及时向管理层汇报、寻求解决方案。通过科学合理的考核与激励制度，能够有效保证预算管理目标的实现，防范企业经营带来的风险。
2.5 建立企业全面预算管理的信息化系统
全面预算管理涉及业务范围广、参与人员多、数据量大、时间紧张，企业通过手工进行预算管理已经越来越不能满足实际工作需要，建立信息化系统显得尤为重要。一是预算表格繁多，表格之间数据存在逻辑关系，手工调整数据时，其他表格容易漏改或者错改，而信息化系统可以对调整的数据进行全表实时更新。二是查询便捷，通過系统分配不同角色的权限，查询各自所需的指标，实现数据共享，不用再到财务部门查询。三是对超预算或预算偏差度有警示功能，能及时发现偏差，实现实时控制。四是能够实时查阅预算执行情况。建立企业全面预算管理的信息化系统，能节省大量工作时间，减少差错，提高工作效率。
3 结语
全面预算管理是现代企业管理的普遍模式，企业通过对经营目标的分解、下达、考核，增加企业的挑战性，提升企业竞争力，从而实现企业目标。企业全面预算管理内、外部环境发生变化，企业不可以停滞不前，视而不见。要做出深入的分析和研究，及时进行调整，想出解决方法和对策，使全面预算管理为企业发展发挥积极作用，达到降低企业管理成本，实现企业价值最大化的目的。
参考文献
[1] 叶婷.企业集团全面预算管理优化思考[J].商业时代，2013（26）.
[2] 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）.
[3] 巩淑娟.试论我国企业全面预算管理必要性及主要措施[J].财经界，2014（2）.
[4] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）.
关键词：企业 全面预算 预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（b）-089-02
全面预算管理是对企业未来经营活动的安排，是对资源配置的计划，是企业重要的管理手段。全面预算管理是一个持续改进的过程，主要由预算编制、预算执行和控制、预算考核所组成。
预算管理具有规划、沟通与协调、监控、绩效考核等四方面的作用。因此，科学合理的全面预算管理对提升企业整体管理水平、增强企业的核心市场竞争力具有重要的指导作用。
1 当前企业全面预算管理存在的问题
1.1 业务部门不重视
全面预算管理是根据企业的经营目标，组织各部门进行职责分工、全员参与的工作机制。由财务部门牵头，组织各部门编制销售、生产、采购、人工成本、产品成本、期间费用等运营预算，编制完成运营预算与预计利润表后，再由财务部门编制财务预算，最终形成以数量和金额形式反映特定期间的具体行动计划。在开展预算工作时，各业务部门认为预算管理是财务部门的事情，参与度不强，未能做到人人参与；编制时比较随意，没有对业务情况进行认真分析，直接参照往年的实际发生数填报；表现不积极、不重视、不配合、不能按照要求的时间及时完成；发现不合理的指标时，沟通修改难度大；业务部门领导对本部门及直属子公司分管部门预算编制审核不严，缺乏全局观。因此，预算管理不能为业务开展做到合理安排和充分保障。
1.2 管理层权利与责任不匹配
企业根据全面预算管理的需要，应该设立全面预算管理组织机构，贯彻预算工作管理层的权利与责任，实现对业务和流程的全方位管控。一方面，管理层可以结合当前瞬息万变的行业状况、市场环境和经济形式对企业经营目标做科学的分析，为业务预算提供政策性的引导；另一方面，能够针对预算存在的问题，及时分析，责任落实到位，提高预算管理的效率，为经营管理发挥积极作用。当前，很多企业没有设立全面预算管理组织机构，全面预算管理流于形式，难于贯彻落实。有些企业预算管理组织形同虚设，管理层权利与责任不匹配，一味对全面预算提出各种要求和意见，不针对具体问题具体分析，提出建设性意见并落实到相关人员及时解决。
1.3 预算与执行脱节
全面预算管理不仅要做好事前预算编制，还要做到事中预算控制。不重视执行过程的控制，会影响预算目标的实现。预算编制本身就是对未来的预测，但实际执行时可能受时间进度、业务变动、市场环境、宏观政策等诸多方面的影响，导致预算无法实现。在预算执行过程中，有些企业未对预算执行加强管理，各业务部门未对每月、每季、每半年、每年度的预算执行情况进行分析，未向预算管理组织机构汇报。如果不定期对预算执行进行分析，就可能对出现的预算偏差或存在的风险大大弱化，违背企业的管理需求，模糊企业高层领导的决策，对防范风险起不到作用。
1.4 考核与激励不完善
现阶段，很多企业做了全面预算管理工作，但没有相应的预算考核办法与激励机制。企业员工是预算管理的重要组成部分，不重视员工的考核和激励不可能有高效的预算管理。没有合理的考核办法和激励机制，预算管理就会变得苍白、松懈和粗放，无法调动员工的积极性。
1.5 未实行信息化管理
全面预算管理是一项很复杂的工作体系，很多企业对预算信息化管理意识不强，没有实行专业的软件对预算进行管理，有些大的集团企业已使用预算管理软件，也是先通过手工编制，再录入预算管理软件，进行汇总合并。而软件没有开通各部门、各员工输入的入口，由于预算管理涉及人员多、部门多、业务多、级层多、工作量大，而且数据变动是牵一发而动全身，一不小心就会出现差错，如果企业能根据自身的需要，建立一套信息化软件，对企业预算管理能起非常重要的作用。
2 完善全面预算管理的应对措施
2.1 加強业务部门对全面预算管理的重视程度
业务部门必须要树立全面预算管理的正确观念，纠正“预算管理是财务部门的事情”的错误观念，业务部门应该从预算编制抓起，要深入了解各部门的业务特点，做好前期的调研，并结合往年的实际情况，不可“闭门造车”、流于形式，把预算管理当作一项简单任务，草草完成了事。业务部门的预算管理要经过预算目标确定、编制上报、审查平衡、审批通过的工作流程，要做到目标具有挑战性，资源配置具有保障性，做到部门领导对阶段性目标心中有数。业务部门要做到细化分工，明确预算过程的员工职责，将任务明确落实到人，营造全员参与的良好工作氛围。业务部门可以定期组织员工参加预算培训，学习先进预算管理方法，加强对全面预算管理的重视程度。
2.2 强化预算管理组织机构的权利与责任
企业预算管理组织机构设立一般由预算管理委员会及预算管理办公室组成，预算管理委员会可以由企业高层管理人员组成，预算管理办公室可以由各业务部门负责人及财务相关人员组成。必须要明确企业预算管理组织机构的权利与责任，有效引导企业战略的完成。预算管理委员会权利与责任可分配为：确定和审议企业预算目标、预算政策、预算程序；提交预算方案报董事会审批；审定和下达正式预算方案；协调预算单位之间的矛盾；对全资及控股子公司的预算管理工作及预算执行结果进行检查、考评。预算管理办公室的权利与责任可分配为：具体拟定与企业预算管理有关的规章制度；具体编制企业年度合并预算方案草案；指导、审查企业本部各业务部门、全资及控股子公司预算编制工作；收集有关预算执行的业绩报告，跟踪、监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进预算管理的措施和建议。 2.3 加强预算编制与预算执行相结合，提升企业管理水平
完成预算编制后，应将预算目标进行细化分解，落实到具体执行部门，推进全面预算管理进程，充分发挥预算的引导和控制作用，提升预算刚性。要适时做好预算执行情况的分析与监控，细化指标分析和监控内容，加强成本费用、存货、资金、债务以及内部关联交易等重大事项的分析控制。同时，结合预算执行情况，及时发现内部管理的薄弱环节，采取针对性措施，不断完善内部控制制度，提升企业管理水平。
2.4 建立预算考核机制与激励制度
“凡事预则立，不预则废”，企业应该建立完善的预算考核机制与激励制度，对特别重要的指标可以设立评分标准，满分为100分，不合格指标依次扣分。年度定期对设立指标进行考核打分，实行工效挂钩。对预算完成良好的给予鼓励，增加奖励；对于完成效果不好的，要进行惩罚。有了完善的制度，才能调动全体员工对预算管理的积极性，对出现的偏差及时纠偏，对重大事项及时向管理层汇报、寻求解决方案。通过科学合理的考核与激励制度，能够有效保证预算管理目标的实现，防范企业经营带来的风险。
2.5 建立企业全面预算管理的信息化系统
全面预算管理涉及业务范围广、参与人员多、数据量大、时间紧张，企业通过手工进行预算管理已经越来越不能满足实际工作需要，建立信息化系统显得尤为重要。一是预算表格繁多，表格之间数据存在逻辑关系，手工调整数据时，其他表格容易漏改或者错改，而信息化系统可以对调整的数据进行全表实时更新。二是查询便捷，通過系统分配不同角色的权限，查询各自所需的指标，实现数据共享，不用再到财务部门查询。三是对超预算或预算偏差度有警示功能，能及时发现偏差，实现实时控制。四是能够实时查阅预算执行情况。建立企业全面预算管理的信息化系统，能节省大量工作时间，减少差错，提高工作效率。
3 结语
全面预算管理是现代企业管理的普遍模式，企业通过对经营目标的分解、下达、考核，增加企业的挑战性，提升企业竞争力，从而实现企业目标。企业全面预算管理内、外部环境发生变化，企业不可以停滞不前，视而不见。要做出深入的分析和研究，及时进行调整，想出解决方法和对策，使全面预算管理为企业发展发挥积极作用，达到降低企业管理成本，实现企业价值最大化的目的。
参考文献
[1] 叶婷.企业集团全面预算管理优化思考[J].商业时代，2013（26）.
[2] 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（5）.
[3] 巩淑娟.试论我国企业全面预算管理必要性及主要措施[J].财经界，2014（2）.
[4] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）.