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随着我国经济的飞速发展，企业之间的竞争也日趋激烈。然而，对于大多数正规企业而言，在企业内部再一次大幅度降低成本已基本不可能实现。为了提高利润，增强市场竞争力，企业的注意力逐渐向生产系统中的整个供应链系统转移。
有利于提高企业的全球竞争力
英国供应链管理专家马丁？克里斯托弗说过：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”重视和加强供应链管理，与合作伙伴进行资源的优势互补，实现强强联合，有利于加速企业增强实力的过程。
根据相关统计数据表明，有效的供应链管理可以使节点企业的总成本下降20%左右，按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%—30%，企业生产率增长幅度提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理带来的巨大好处，比如惠普、IBM、戴尔等国际知名企业在供应链管理实践中均取得了显著业绩。
有利于企业实现经营效益
国际市场上，企业之间的关系已经开始从“竞争”向“竞合”过渡。从原材料的采购到最终产品的储存、供应和销售，人们开始不断地进行规划、重组、协调、控制和优化，以便促进物流和信息流的快速流动，从而提高企业的整体经营效益。供应链管理对企业经营效益的作用体现在缩短生产周期、降低库存水平、节约交易成本、增加企业利润等四个方面，可以说，供应链管理水平越完善，企业效益的增加值就越高。
有利于提高企业的市场响应速度及时满足市场需求
在互联网时代，对于商品流通环节的企业来说，对市场的感知速度和响应速度是生存之本。高效的供应链系统能够使企业及时获得需求信息并快速做出反应，并按照市场的需求生产出准确数量的产品，在恰当的时间，将恰当的商品配送到恰当的地点，最终提高消费者的满意程度。供应链管理能够更快更好地满足市场需求，这又反过来促进企业的进一步发展，从而形成一个市场经济的良性循环。
1.采购流程：上市公司平台协鑫智慧能源设立供应链管理部，对于纳入集中采购范围内的采购，由需求单位提出采购申请，然后由供应链管理部通过SAP系统负责审批后，统一组织和提供询价、招标服务，服务完成后由供应商直接与需求单位直接签订合同及一系列物资交付、验收、结算等后续工作，同时由供应链管理部进行监督。
2.分散采购及急品急件采购：需求单位按照固定资产大小划分为ABC三类，每一类对应不同的采购授权，在授权范围内由需求单位自行进行采购，供应链管理部会定期进行抽查。对于急品急件，协鑫采取了先采购、后补审批的模式，保证需求方的安全稳定运行。
3.服务模式：协鑫集中采购实施平价平出，除了提供招标服务会收取相应费用外，协鑫不收取任何服务费。
4.管控软件：协鑫建立了供应商管理系统、采购SAP系统（采购管理EPS系统），通过系统来对需求单位的采购行为进行审批和监控，设专人对该系统进行管理及维护。
5.协鑫集中采购的优点是：（1）集中采购管控方式相对简单，协鑫集团供应链管理部对采购行为具有后期监管职能，效率较高；（2）各需求单位保留了采购职能，避免了采购过程中采购部门与使用部门分离造成业绩考核难的弊端。不足在于：（1）作为供应链管理部，履行集中采购审批和监督职能，但由于采取平价平出的方式，较难体现出工作业绩与成果；（2）供应链管理部缺少上级监管部门的监督，合规性的把控偏弱。
集团公司整合前的采购现状：
1.采购范围：根据国联集团的要求，采购包括货物、工程和服务、出售类四大类25小类122细分类，其中货物类15小类，工程类2小类，服务类7小类，出售类1小类，详细分类情况以《国联集团集中采购目录》为蓝本。
2.采购流程：根据集团《采购管理制度》，货物、服务类单项或批量预算达到20万元以上者，需要通过无锡产交所平台集中采购，工程类施工单项合同估算价在100万元或者建筑面积在2000万平方米以上等必须在无锡市建筑工程招投标平台公开招标采购。除以上之外的由各法人主体自行分散采购。从近几年的采购情况看，热电板块采购范围和流程基本上都列入了国联集团集中采购目录中，通过集中采购的金额基本上占整个采购总额（不含煤炭采购）的95%。采购整合的总体思路是：从“保障用户单位生产经营”“体现专业化素养”“提升服务水平”等三个维度出发，统筹将集团热电板块的全部采购职能，有序归集到无锡华光电燃采购中心的平台上，做到采购人员统一、采购计划统一、财务结算统一和采购软件系统的统一。
华光电燃采购中心组建以后，能发挥的主要优势有：扩大采购规模，提升议价能力，实现降本增效；采购方式灵活，能通过多次议价等方式，保证采购成本更趋合理；对供应商库的管控能力更强，通过严格供应商评价体系，实现供应商库的优势劣汰；采购制度和流程更贴近实操，修改完善相对容易，效率更快等等。
不足之处有：需要授权，需要修编统一的集团采购制度；改变了集团层面的利润模式；需要各个子企业信息系统的统一。
我们对采购整合以后的经营模式做了系统论证。一种方案是进行经营范围的变更与修改，之后，华光电燃采购中心按用户的采购需求进行采购，然后加价销售给各用户单位。该方案的优点是通过对集团内采购项目、采购部门、采购人员的整合，发挥规模优势，提升采购效率，降低采购成本。但该方案也存在以下风险点：
1.部分業务有专业资质要求，部分业务属于国联集团定点采购，华光电燃采购中心将所有采购项目进行整合具有一定难度。
2.从供应链管理的角度上讲，为了使管理高效，配合通畅，包括需求对接、采购计划、合同对接、发票管理、售后服务等方面的衔接，各用户单位的采购职能和采购人员无法全部裁并，若采取“一刀切”的裁并方案，工作的衔接和采购效率会受到较大影响。 3.为了保证各用户单位的生产经营安全运转，对于单项或批量预算在20万元人民币以下的采购项目以及发生不可预见性的紧急情况或急迫需求的项目按照集团公司的采购制度要求由各用户单位自行分散采购。
4.由于采购项目数量多、门类广（例如五金件就有几千个规格或品种），造成对财务核算的质量要求高，工作任务重，供应链管理的整合前需要财务人员提前到位，结合集团财务部CBS项目的推进，做好财务核算框架的搭建与落地。
5.华光电燃采购中心统一核算后，相关的税、费将极为庞大，会成为纪检、税务、审计等部门关注的重点对象。税收筹划工作要尽早组织调研、落实。
第二种方案是参照无锡产交所采购平台的模式，由华光电燃采购中心为各用户单位提供采购服务，然后收取一定的采购代理服务费。该方案的优点是：
1.操作简明，对各用户单位目前的采购体系变动相对较小，有利于形成共识，取得各用户单位的理解和支持，方案易于实施。
2.未来发展比较灵活，为后期全面整合，建立一套符合集团运作的供应链管理模式提供一个缓冲期。
3.可以规避部分经营范围对资质的要求。
4.可以规避人员配备、税收筹划等难点。
该方案不足之处是：不能完全体现供应链管理的要求，实现根本意义上的采购整合。以上两种经营模式各有利弊，最终采用哪种模式还需要通过调研同类企业在采购整合方面的先进和成熟做法，包括采购模式，采购流程，采购方式，监管模式等，制定出既能保证热电板块生产经营需要，又能实现集中采购带来的提高采购规模、降本增效的最佳方案供领导层决策。
经过集团上下卓有成效的支持与协作，我们做好了前期调研、数据梳理与采购分析等工作，有针对性、分阶段地制定供应链采购整合规划并积极推进，使华光电燃采购中心于2020年底年前正式成立，实现人员到位、系统上线、制度可用的目标。同时，我们优化了MIS采购系统，使系统操作既“实用”又“够用”，极大提升了采购效率；在流程制度方面，我们与集团职能部门积极沟通，无缝对接，重点对采购流程的合规性做好风险控制；我们还邀请到供应链管理专家来分享成功经验和指导采购管理，使供应链采购整合有条不紊地展开起来，充分达到了预期效果。
（无锡华光电力燃料有限公司）
参考文献：
[1]霍寶锋，曹智，李丝雨，赵先德.供应链内部整合与外部整合的匹配研究[J].系统工程理论与实践，2016，36（02）：363-373.
供应链管理在企业中的意义
有利于提高企业的全球竞争力
英国供应链管理专家马丁？克里斯托弗说过：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”重视和加强供应链管理，与合作伙伴进行资源的优势互补，实现强强联合，有利于加速企业增强实力的过程。
根据相关统计数据表明，有效的供应链管理可以使节点企业的总成本下降20%左右，按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%—30%，企业生产率增长幅度提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理带来的巨大好处，比如惠普、IBM、戴尔等国际知名企业在供应链管理实践中均取得了显著业绩。
有利于企业实现经营效益
国际市场上，企业之间的关系已经开始从“竞争”向“竞合”过渡。从原材料的采购到最终产品的储存、供应和销售，人们开始不断地进行规划、重组、协调、控制和优化，以便促进物流和信息流的快速流动，从而提高企业的整体经营效益。供应链管理对企业经营效益的作用体现在缩短生产周期、降低库存水平、节约交易成本、增加企业利润等四个方面，可以说，供应链管理水平越完善，企业效益的增加值就越高。
有利于提高企业的市场响应速度及时满足市场需求
在互联网时代，对于商品流通环节的企业来说，对市场的感知速度和响应速度是生存之本。高效的供应链系统能够使企业及时获得需求信息并快速做出反应，并按照市场的需求生产出准确数量的产品，在恰当的时间，将恰当的商品配送到恰当的地点，最终提高消费者的满意程度。供应链管理能够更快更好地满足市场需求，这又反过来促进企业的进一步发展，从而形成一个市场经济的良性循环。
协鑫智慧能源供应链管理模式分析
1.采购流程：上市公司平台协鑫智慧能源设立供应链管理部，对于纳入集中采购范围内的采购，由需求单位提出采购申请，然后由供应链管理部通过SAP系统负责审批后，统一组织和提供询价、招标服务，服务完成后由供应商直接与需求单位直接签订合同及一系列物资交付、验收、结算等后续工作，同时由供应链管理部进行监督。
2.分散采购及急品急件采购：需求单位按照固定资产大小划分为ABC三类，每一类对应不同的采购授权，在授权范围内由需求单位自行进行采购，供应链管理部会定期进行抽查。对于急品急件，协鑫采取了先采购、后补审批的模式，保证需求方的安全稳定运行。
3.服务模式：协鑫集中采购实施平价平出，除了提供招标服务会收取相应费用外，协鑫不收取任何服务费。
4.管控软件：协鑫建立了供应商管理系统、采购SAP系统（采购管理EPS系统），通过系统来对需求单位的采购行为进行审批和监控，设专人对该系统进行管理及维护。
5.协鑫集中采购的优点是：（1）集中采购管控方式相对简单，协鑫集团供应链管理部对采购行为具有后期监管职能，效率较高；（2）各需求单位保留了采购职能，避免了采购过程中采购部门与使用部门分离造成业绩考核难的弊端。不足在于：（1）作为供应链管理部，履行集中采购审批和监督职能，但由于采取平价平出的方式，较难体现出工作业绩与成果；（2）供应链管理部缺少上级监管部门的监督，合规性的把控偏弱。
无锡华光电燃供应链采购整合的探索与布局
集团公司整合前的采购现状：
1.采购范围：根据国联集团的要求，采购包括货物、工程和服务、出售类四大类25小类122细分类，其中货物类15小类，工程类2小类，服务类7小类，出售类1小类，详细分类情况以《国联集团集中采购目录》为蓝本。
2.采购流程：根据集团《采购管理制度》，货物、服务类单项或批量预算达到20万元以上者，需要通过无锡产交所平台集中采购，工程类施工单项合同估算价在100万元或者建筑面积在2000万平方米以上等必须在无锡市建筑工程招投标平台公开招标采购。除以上之外的由各法人主体自行分散采购。从近几年的采购情况看，热电板块采购范围和流程基本上都列入了国联集团集中采购目录中，通过集中采购的金额基本上占整个采购总额（不含煤炭采购）的95%。采购整合的总体思路是：从“保障用户单位生产经营”“体现专业化素养”“提升服务水平”等三个维度出发，统筹将集团热电板块的全部采购职能，有序归集到无锡华光电燃采购中心的平台上，做到采购人员统一、采购计划统一、财务结算统一和采购软件系统的统一。
华光电燃采购中心组建以后，能发挥的主要优势有：扩大采购规模，提升议价能力，实现降本增效；采购方式灵活，能通过多次议价等方式，保证采购成本更趋合理；对供应商库的管控能力更强，通过严格供应商评价体系，实现供应商库的优势劣汰；采购制度和流程更贴近实操，修改完善相对容易，效率更快等等。
不足之处有：需要授权，需要修编统一的集团采购制度；改变了集团层面的利润模式；需要各个子企业信息系统的统一。
供应链采购整合中经营模式的选择与比较
我们对采购整合以后的经营模式做了系统论证。一种方案是进行经营范围的变更与修改，之后，华光电燃采购中心按用户的采购需求进行采购，然后加价销售给各用户单位。该方案的优点是通过对集团内采购项目、采购部门、采购人员的整合，发挥规模优势，提升采购效率，降低采购成本。但该方案也存在以下风险点：
1.部分業务有专业资质要求，部分业务属于国联集团定点采购，华光电燃采购中心将所有采购项目进行整合具有一定难度。
2.从供应链管理的角度上讲，为了使管理高效，配合通畅，包括需求对接、采购计划、合同对接、发票管理、售后服务等方面的衔接，各用户单位的采购职能和采购人员无法全部裁并，若采取“一刀切”的裁并方案，工作的衔接和采购效率会受到较大影响。 3.为了保证各用户单位的生产经营安全运转，对于单项或批量预算在20万元人民币以下的采购项目以及发生不可预见性的紧急情况或急迫需求的项目按照集团公司的采购制度要求由各用户单位自行分散采购。
4.由于采购项目数量多、门类广（例如五金件就有几千个规格或品种），造成对财务核算的质量要求高，工作任务重，供应链管理的整合前需要财务人员提前到位，结合集团财务部CBS项目的推进，做好财务核算框架的搭建与落地。
5.华光电燃采购中心统一核算后，相关的税、费将极为庞大，会成为纪检、税务、审计等部门关注的重点对象。税收筹划工作要尽早组织调研、落实。
第二种方案是参照无锡产交所采购平台的模式，由华光电燃采购中心为各用户单位提供采购服务，然后收取一定的采购代理服务费。该方案的优点是：
1.操作简明，对各用户单位目前的采购体系变动相对较小，有利于形成共识，取得各用户单位的理解和支持，方案易于实施。
2.未来发展比较灵活，为后期全面整合，建立一套符合集团运作的供应链管理模式提供一个缓冲期。
3.可以规避部分经营范围对资质的要求。
4.可以规避人员配备、税收筹划等难点。
该方案不足之处是：不能完全体现供应链管理的要求，实现根本意义上的采购整合。以上两种经营模式各有利弊，最终采用哪种模式还需要通过调研同类企业在采购整合方面的先进和成熟做法，包括采购模式，采购流程，采购方式，监管模式等，制定出既能保证热电板块生产经营需要，又能实现集中采购带来的提高采购规模、降本增效的最佳方案供领导层决策。
结 语
经过集团上下卓有成效的支持与协作，我们做好了前期调研、数据梳理与采购分析等工作，有针对性、分阶段地制定供应链采购整合规划并积极推进，使华光电燃采购中心于2020年底年前正式成立，实现人员到位、系统上线、制度可用的目标。同时，我们优化了MIS采购系统，使系统操作既“实用”又“够用”，极大提升了采购效率；在流程制度方面，我们与集团职能部门积极沟通，无缝对接，重点对采购流程的合规性做好风险控制；我们还邀请到供应链管理专家来分享成功经验和指导采购管理，使供应链采购整合有条不紊地展开起来，充分达到了预期效果。
（无锡华光电力燃料有限公司）
参考文献：
[1]霍寶锋，曹智，李丝雨，赵先德.供应链内部整合与外部整合的匹配研究[J].系统工程理论与实践，2016，36（02）：363-373.