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【摘要】核心竞争力是企业参与区域和国际竞争的基础和关键因素，企业应注重核心业务的培养，将非核心竞争力的物流外包给专业的第三方物流公司。文章从分析我国制造企业物流现状入手，阐述如何在核心竞争力的基础上建立制造企业与第三方物流之间的物流外包联盟，以提高我国制造企业的竞争力。
【关键词】核心竞争力 制造业 第三方物流 物流联盟
一、前言
随着物流业在我国蓬勃的发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。据不完全统计，具有物流服务性质的企业，包括小型货代和专线货运公司，全国不下300万家，但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端。随着我国加入WTO，区域和全球化竞争加剧，国内企业面临着直接和实力雄厚的跨国公司竞争的压力。为了提高企业的竞争能力，保持灵活性和高效性，传统的企业改变原有的经营模式，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流公司已经成为一种趋势。2009年2月25日国务院推出的《物流业调整振兴规划》中把制造业与物流业联动发展列为重点工程，明确提出要加强对制造业物流分离外包的指导和促进，支持制造企业改造现有业务流程，促进物流业务分离外包，提高核心竞争力。组建制造企业和第三方物流公司的物流外包战略联盟，是促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展的迫切要求，是提升我国制造企业和物流企业核心竞争力的重要战略。
二、我国的制造企业物流现状
由于受宏观环境的影响，我国大部分企业没有充分认识到物流的重要性，没有将物流看成为优化生产过程、降低成本、提高市场相应速度的关键，而将物流活动置于附属地位，仅仅作为是对生产和销售的辅助性服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同的职能部门，没有成立专门的部门对物流活动进行系统规划和统一管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置、各自为政，同时缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以我国的社会物流总成本为例，2004年我国物流费用与GDP的比率为18.8%，2005年为18.6%，2008年为18.3%，几年间下降幅度不大；而美国物流费用占GDP的比重在1982年为14.5年，1999年降低9.9％，2007年为10.1％。相比而言，我国的社会物流费用占GDP的比重过高，反应了我国物流成本相对过高，物流运作效率较低。高的物流费用制约了企业利润的增加，同时低下的物流效率和服务质量，往往使得企业无法及时高效地将产品和服务送到客户手里面，从而使得企业不能在竞争中获取竞争优势，进而不能提升企业的利润。
中国仓储协会（2001、2003、2004、2005）从1999年至2005年先后组织了6次全国范围的物流供求状况调查，调查对象覆盖全国的生产、商贸及物流企业。对工商企业的调查显示：企业使用第三方物流的比例较小，外包的物流功能主要集中在干线运输和市内配送上。美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会（2002）采用面对面访谈和电话访谈的形式调查了我国第三方物流的需方企业和供方企业，调查显示国有企业使用第三方物流服务的比例很小，而在中国的跨国企业物流外包的步伐较快。无论是中国仓储协会的调查还是美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会联合开展的调查都显示了，我国制造企业在使用第三方物流或者说外包物流上存在严重的不足，进而制约了企业的进一步发展。国务院也高度重视现代物流业的发展，《十一五规划纲要》中提出要大力发展现代物流业，培育专业化物流企业，积极发展第三方物流。近期不仅将物流业纳入“十大振兴规划行业”，还在《物流业调整振兴规划》为制造业与物流业联动发展指明方向，制造企业应该注重流程再造，适时将物流业务外包给专业的物流企业，其目的就是提高企业核心竞争力。因此我国企业急待专注于自身的核心竞争力所在的核心业务，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流来运作，从而获取竞争优势。
三、基于核心竞争力的物流外包联盟
1、核心竞争力
所谓核心竞争力，是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的、能给企业带来超额利润的独特的能力。企业核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。资源依赖学派认为，衡量企业竞争力如何有三个标准：一是资源必须是具有价值的，而且是能够被顾客所认可的，只有这样才有可能转化为竞争优势；二是资源具有稀缺性，企业的资源是有价值的、稀缺的，至少可以使企业获得短期的竞争优势；三是难以模仿性，可以保证企业具有可持续竞争优势和能力。
企业核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的在于这些资源是否集中于关键的环节或领域；企业核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的结合带来各种能力的提升；企业核心竞争力不仅来自于有形的资源，而且也来自于无形的资源；企业核心竞争力不是来自于一种产品或技术的拥有，而是来自于多种知识和技能的综合。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
企业通过将资源集中于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相差不多甚至有所减少，并且还可以省去一些巨额投资。由于基于核心竞争力和相互受益的长期外部关系，企业组织变得更灵活，更具有柔性。
2、第三方物流的核心竞争力
对于第三方物流公司而言，企业核心竞争力直接体现在物流业务方面的能力。从战略层面上看，其核心竞争力体现在以下几个方面：一是客户控制能力，主要反应在物流市场占有率、物流市场覆盖率、物流市场应变能力、物流市场拓展能力等上；二是物流业务创新能力，主要反映在物流技术创新能力、物流信息技术水平和物流知识管理能力上；三是社会协调能力，通过优化资源配置、协调社会资源，专业物流企业对社会经济产生影响。从业务层面上看，物流企业的核心竞争力体现在运输、仓储、流通加工、装卸搬运、包装、配送、信息服务等物流功能中的部分或全部功能，以及订货履行、自动补货、运输工具的选择、产品组配、进出口代理等上。
一般制造企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面都存在局限性，往往制约了核心业务的迅速发展，而第三方物流在这一领域中存在着很大的优势。通过将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流进行操作，与其建立物流联盟或合作伙伴关系，充分利用其专业化的物流优势，可以大大减少企业的投资和运营成本，实现原材料等资源的合理配置以及产品的高效运输，有利于企业集中人力、财力和物力进行核心业务的开发。第三方物流的引入对制造企业员工士气、物流成本、客户满意、系统开发/支持、物流服务水平和供应链整合方面有着积极影响（Lieb，Benze，2004），可帮助企业快速降低成本、提高竞争力、增加效益和改善顾客的服务水平（Boyson，Corsi and Dresner，et al，1999）。物流外包联盟有利于联盟企业间知识的学习。
3、基于核心竞争力的物流外包联盟的组建
以核心竞争力为基础建立起来的物流外包联盟，在组织资源的形式上是以松散型为特征的虚拟企业形式，这就在形式上使得联盟组织赋予企业之间以互相学习的机会，企业各自具有的知识在联盟中进行新的组合和延伸。同时，企业间知识和资源的要素的流动，为形成新的知识和技能创造了条件。物流联盟在组织平面上的竞争力，主要表现为制造企业和第三方物流企业提供有利于核心竞争力发育的环境。传统企业的组织形式阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工和管理层之间的沟通，使得企业竞争力培养所需要的知识和技能缺乏成长的基础。没有这种基础，企业的竞争优势就会渐渐削弱直至失去。
在物流外包联盟中，应当组建纵向一体化物流联盟，外包企业和第三方物流企业发挥各自的核心能力，发展良好的合作关系，从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化合作，形成物流战略联盟。联盟企业之间应尽量减少物流的中间层次，实现无缝隙连接。第三方物流企业专门为外包企业提供专业物流服务的服务商，为联盟贡献高效、可靠的物流服务。基本服务包括运输工具选择、集运、运输管理、运输支付和仓储；增值服务包括订单、费率谈判、产品回收、提供备件、补库和产品组装。生产商将全部或部分物流业务外包给第三方物流企业，自己则将资源集中于核心业务和产品，开发下游客户和市场。联盟各方可以通过协调、信息和资源共享，及时了解物流的整体运作状态，调整物流计划，实现整个供应链的低成本和高服务水平。
四、物流外包联盟成功要素
我国组建以制造企业为核心的物流联盟是一个长期的发展过程，在组建以及运作过程中应当注意一些关键的因素，尤其是合作的第三方物流公司的选择以及合作过程中的沟通问题。
1、物流外包联盟组建的要素
物流外包联盟的组建必须能够满足以下4个条件才能够存在并稳定：一是联盟企业应在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似；企业应根据自己的战略目标来寻找与本企业在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴，尤其要注重双方文化的兼容性；企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，才能取得建立物流战略联盟的最佳效果；二是各方在联盟后保持独立性；三是合作企业分享联盟带来的收益并控制特定业务的绩效；四是合作企业拥有一个或多个核心资源，如技术、产品等，并利用这些资源为联盟持续做出贡献。
2、第三方物流公司的选择
物流外包战略联盟的成功与否，在很大程度上取决于合作的第三方物流。一般而言，选择第三方物流企业应当遵循以下的五个步骤（Aghazadeh，2003；Thomas，2003）：第一，组成一个代表各个部门的决策小组共同决策是否需要将物流外包给专业的第三方物流以及外包那些物流业务，这些部门应包括制造、销售、市场、财务、质量管理和客户服务等；第二，制定标准和目标，提出希望达到的目标以及第三方物流服务提供商能够达到的物流服务标准；并选出前10位最符合公司要求的备选第三方物流服务提供商；第三，精选第三方物流提供商；选出10个备选第三方物流服务商后，给每一个候选人发函，信函内容应该包括：公司正在寻求与对方的合作，公司信息，物流需求细节，索求对方公司简介和特长；在收到回函后，通过分析比较，将候选人删减到剩下2-3家；第四，在收到参投的第三方物流公司的建议要求书后，外包企业应当会见这些候选企业相关负责人，先对候选企业的设施进行考察，再询问他们的服务政策等方面的问题；主要的关键点包括：相同的价值观或目标；最新的信息技术系统；可信赖的管理；互相尊重；双方有合作的意愿。在考虑了上述方面后，决策小组就能够对各个第三方物流服务提供商有充分的认识，然后决定谁最合适了。第五，开始合作，建立合作关系，建立规范的沟通机制和平台，包括内部交流、外部交流和客户交流。
3、物流外包联盟实施过程中的关键问题
尽管物流外包联盟已经组建，但是成功的物流外包联盟在于后期实施过程中的运作，如果在实施过程中因为沟通、磨合等因素导致联盟的破裂，或者实施的绩效不能达到预期的目标，甚至是阻碍外包企业的发展，那都是适得其反的（韩臻聪，2003）。因此，在物流外包联盟的实施过程中还应当考虑和注意的因素以下因素。
（1）注重物流外包联盟运作中的学习
企业的初级阶段联盟往往是资源联盟，由于各自拥有对方不具备的必要资源而结成联盟。在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。企业应该通过联盟向对方学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用联盟关系增加内部资源，积极将资源联盟转为能力联盟。
（2）保持稳固的信任关系
在联盟伙伴合作过程中，双方的不信任将会直接导致联盟关系的瓦解。双方应保持稳固的信任关系，信任是建立物流战略联盟的前提。如果企业物流联盟伙伴之间相互信任，那么就可以节约甚至避免大量的交易成本。成功的伙伴之间必须具有长期合作的愿景，通过树立双赢的合作观念，这将有利于直接激励双方互相寻求合作。
五、结束语
区域和国际竞争日益激烈，企业要想在竞争中取得优势，应注重自身核心竞争力的培养，将非核心竞争力的物流业务外包给专业的第三方物流，并与之建立长期的战略联盟，整合公司内外资源提高自身的竞争力。这对我国企业，尤其是制造业来说尤为重要。但是战略联盟是建立在双方的信任基础上，同时在战略联盟的运行中存在一些外包企业和第三方物流企业间的不匹配情况，这些因素往往导致战略联盟的失败，应当引起注意。本文仅仅对此做一个尝试性的探讨。
【参考文献】
[1] Aghazadeh，S：How to Choose an Effective Third Party Logistics Provider[J].Management Research News，2003（7）.
[2] Bask，A.H.：Relationships among TPL providers and members of supply chain--a strategic perspective[J].The Journal of Business & Industrial Marketing，2001（6）.
[3] Lieb.R.C，Benze.B.A.：The use of third-party logistics services by large American manufacturers：the 2003 survey [J].Transportation Journal，2004（3）.
[4] ThomasA.F：Engineering the 3PL Selection Process[J].Supply Chain Management Review，2003（4）.
[5] 韩臻聪：论企业物流战略联盟的建立[J].现代管理科学，2003（9）.
[6] 美智管理顾问公司、中国物流与采购联合会：中国第三方物流市场发展趋势[J].中国物流与采购，2002（10）.
[7] 中国仓储协会：中国物流市场第3次调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2001（2）.
[8] 中国仓储协会：第四次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2003（10）.
[9] 中国仓储协会：第五次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2004（9）.
[10] 中国仓储协会：第六次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2005（11）.
【关键词】核心竞争力 制造业 第三方物流 物流联盟
一、前言
随着物流业在我国蓬勃的发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。据不完全统计，具有物流服务性质的企业，包括小型货代和专线货运公司，全国不下300万家，但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端。随着我国加入WTO，区域和全球化竞争加剧，国内企业面临着直接和实力雄厚的跨国公司竞争的压力。为了提高企业的竞争能力，保持灵活性和高效性，传统的企业改变原有的经营模式，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流公司已经成为一种趋势。2009年2月25日国务院推出的《物流业调整振兴规划》中把制造业与物流业联动发展列为重点工程，明确提出要加强对制造业物流分离外包的指导和促进，支持制造企业改造现有业务流程，促进物流业务分离外包，提高核心竞争力。组建制造企业和第三方物流公司的物流外包战略联盟，是促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展的迫切要求，是提升我国制造企业和物流企业核心竞争力的重要战略。
二、我国的制造企业物流现状
由于受宏观环境的影响，我国大部分企业没有充分认识到物流的重要性，没有将物流看成为优化生产过程、降低成本、提高市场相应速度的关键，而将物流活动置于附属地位，仅仅作为是对生产和销售的辅助性服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同的职能部门，没有成立专门的部门对物流活动进行系统规划和统一管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置、各自为政，同时缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以我国的社会物流总成本为例，2004年我国物流费用与GDP的比率为18.8%，2005年为18.6%，2008年为18.3%，几年间下降幅度不大；而美国物流费用占GDP的比重在1982年为14.5年，1999年降低9.9％，2007年为10.1％。相比而言，我国的社会物流费用占GDP的比重过高，反应了我国物流成本相对过高，物流运作效率较低。高的物流费用制约了企业利润的增加，同时低下的物流效率和服务质量，往往使得企业无法及时高效地将产品和服务送到客户手里面，从而使得企业不能在竞争中获取竞争优势，进而不能提升企业的利润。
中国仓储协会（2001、2003、2004、2005）从1999年至2005年先后组织了6次全国范围的物流供求状况调查，调查对象覆盖全国的生产、商贸及物流企业。对工商企业的调查显示：企业使用第三方物流的比例较小，外包的物流功能主要集中在干线运输和市内配送上。美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会（2002）采用面对面访谈和电话访谈的形式调查了我国第三方物流的需方企业和供方企业，调查显示国有企业使用第三方物流服务的比例很小，而在中国的跨国企业物流外包的步伐较快。无论是中国仓储协会的调查还是美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会联合开展的调查都显示了，我国制造企业在使用第三方物流或者说外包物流上存在严重的不足，进而制约了企业的进一步发展。国务院也高度重视现代物流业的发展，《十一五规划纲要》中提出要大力发展现代物流业，培育专业化物流企业，积极发展第三方物流。近期不仅将物流业纳入“十大振兴规划行业”，还在《物流业调整振兴规划》为制造业与物流业联动发展指明方向，制造企业应该注重流程再造，适时将物流业务外包给专业的物流企业，其目的就是提高企业核心竞争力。因此我国企业急待专注于自身的核心竞争力所在的核心业务，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流来运作，从而获取竞争优势。
三、基于核心竞争力的物流外包联盟
1、核心竞争力
所谓核心竞争力，是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的、能给企业带来超额利润的独特的能力。企业核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。资源依赖学派认为，衡量企业竞争力如何有三个标准：一是资源必须是具有价值的，而且是能够被顾客所认可的，只有这样才有可能转化为竞争优势；二是资源具有稀缺性，企业的资源是有价值的、稀缺的，至少可以使企业获得短期的竞争优势；三是难以模仿性，可以保证企业具有可持续竞争优势和能力。
企业核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的在于这些资源是否集中于关键的环节或领域；企业核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的结合带来各种能力的提升；企业核心竞争力不仅来自于有形的资源，而且也来自于无形的资源；企业核心竞争力不是来自于一种产品或技术的拥有，而是来自于多种知识和技能的综合。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
企业通过将资源集中于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相差不多甚至有所减少，并且还可以省去一些巨额投资。由于基于核心竞争力和相互受益的长期外部关系，企业组织变得更灵活，更具有柔性。
2、第三方物流的核心竞争力
对于第三方物流公司而言，企业核心竞争力直接体现在物流业务方面的能力。从战略层面上看，其核心竞争力体现在以下几个方面：一是客户控制能力，主要反应在物流市场占有率、物流市场覆盖率、物流市场应变能力、物流市场拓展能力等上；二是物流业务创新能力，主要反映在物流技术创新能力、物流信息技术水平和物流知识管理能力上；三是社会协调能力，通过优化资源配置、协调社会资源，专业物流企业对社会经济产生影响。从业务层面上看，物流企业的核心竞争力体现在运输、仓储、流通加工、装卸搬运、包装、配送、信息服务等物流功能中的部分或全部功能，以及订货履行、自动补货、运输工具的选择、产品组配、进出口代理等上。
一般制造企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面都存在局限性，往往制约了核心业务的迅速发展，而第三方物流在这一领域中存在着很大的优势。通过将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流进行操作，与其建立物流联盟或合作伙伴关系，充分利用其专业化的物流优势，可以大大减少企业的投资和运营成本，实现原材料等资源的合理配置以及产品的高效运输，有利于企业集中人力、财力和物力进行核心业务的开发。第三方物流的引入对制造企业员工士气、物流成本、客户满意、系统开发/支持、物流服务水平和供应链整合方面有着积极影响（Lieb，Benze，2004），可帮助企业快速降低成本、提高竞争力、增加效益和改善顾客的服务水平（Boyson，Corsi and Dresner，et al，1999）。物流外包联盟有利于联盟企业间知识的学习。
3、基于核心竞争力的物流外包联盟的组建
以核心竞争力为基础建立起来的物流外包联盟，在组织资源的形式上是以松散型为特征的虚拟企业形式，这就在形式上使得联盟组织赋予企业之间以互相学习的机会，企业各自具有的知识在联盟中进行新的组合和延伸。同时，企业间知识和资源的要素的流动，为形成新的知识和技能创造了条件。物流联盟在组织平面上的竞争力，主要表现为制造企业和第三方物流企业提供有利于核心竞争力发育的环境。传统企业的组织形式阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工和管理层之间的沟通，使得企业竞争力培养所需要的知识和技能缺乏成长的基础。没有这种基础，企业的竞争优势就会渐渐削弱直至失去。
在物流外包联盟中，应当组建纵向一体化物流联盟，外包企业和第三方物流企业发挥各自的核心能力，发展良好的合作关系，从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化合作，形成物流战略联盟。联盟企业之间应尽量减少物流的中间层次，实现无缝隙连接。第三方物流企业专门为外包企业提供专业物流服务的服务商，为联盟贡献高效、可靠的物流服务。基本服务包括运输工具选择、集运、运输管理、运输支付和仓储；增值服务包括订单、费率谈判、产品回收、提供备件、补库和产品组装。生产商将全部或部分物流业务外包给第三方物流企业，自己则将资源集中于核心业务和产品，开发下游客户和市场。联盟各方可以通过协调、信息和资源共享，及时了解物流的整体运作状态，调整物流计划，实现整个供应链的低成本和高服务水平。
四、物流外包联盟成功要素
我国组建以制造企业为核心的物流联盟是一个长期的发展过程，在组建以及运作过程中应当注意一些关键的因素，尤其是合作的第三方物流公司的选择以及合作过程中的沟通问题。
1、物流外包联盟组建的要素
物流外包联盟的组建必须能够满足以下4个条件才能够存在并稳定：一是联盟企业应在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似；企业应根据自己的战略目标来寻找与本企业在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴，尤其要注重双方文化的兼容性；企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，才能取得建立物流战略联盟的最佳效果；二是各方在联盟后保持独立性；三是合作企业分享联盟带来的收益并控制特定业务的绩效；四是合作企业拥有一个或多个核心资源，如技术、产品等，并利用这些资源为联盟持续做出贡献。
2、第三方物流公司的选择
物流外包战略联盟的成功与否，在很大程度上取决于合作的第三方物流。一般而言，选择第三方物流企业应当遵循以下的五个步骤（Aghazadeh，2003；Thomas，2003）：第一，组成一个代表各个部门的决策小组共同决策是否需要将物流外包给专业的第三方物流以及外包那些物流业务，这些部门应包括制造、销售、市场、财务、质量管理和客户服务等；第二，制定标准和目标，提出希望达到的目标以及第三方物流服务提供商能够达到的物流服务标准；并选出前10位最符合公司要求的备选第三方物流服务提供商；第三，精选第三方物流提供商；选出10个备选第三方物流服务商后，给每一个候选人发函，信函内容应该包括：公司正在寻求与对方的合作，公司信息，物流需求细节，索求对方公司简介和特长；在收到回函后，通过分析比较，将候选人删减到剩下2-3家；第四，在收到参投的第三方物流公司的建议要求书后，外包企业应当会见这些候选企业相关负责人，先对候选企业的设施进行考察，再询问他们的服务政策等方面的问题；主要的关键点包括：相同的价值观或目标；最新的信息技术系统；可信赖的管理；互相尊重；双方有合作的意愿。在考虑了上述方面后，决策小组就能够对各个第三方物流服务提供商有充分的认识，然后决定谁最合适了。第五，开始合作，建立合作关系，建立规范的沟通机制和平台，包括内部交流、外部交流和客户交流。
3、物流外包联盟实施过程中的关键问题
尽管物流外包联盟已经组建，但是成功的物流外包联盟在于后期实施过程中的运作，如果在实施过程中因为沟通、磨合等因素导致联盟的破裂，或者实施的绩效不能达到预期的目标，甚至是阻碍外包企业的发展，那都是适得其反的（韩臻聪，2003）。因此，在物流外包联盟的实施过程中还应当考虑和注意的因素以下因素。
（1）注重物流外包联盟运作中的学习
企业的初级阶段联盟往往是资源联盟，由于各自拥有对方不具备的必要资源而结成联盟。在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。企业应该通过联盟向对方学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用联盟关系增加内部资源，积极将资源联盟转为能力联盟。
（2）保持稳固的信任关系
在联盟伙伴合作过程中，双方的不信任将会直接导致联盟关系的瓦解。双方应保持稳固的信任关系，信任是建立物流战略联盟的前提。如果企业物流联盟伙伴之间相互信任，那么就可以节约甚至避免大量的交易成本。成功的伙伴之间必须具有长期合作的愿景，通过树立双赢的合作观念，这将有利于直接激励双方互相寻求合作。
五、结束语
区域和国际竞争日益激烈，企业要想在竞争中取得优势，应注重自身核心竞争力的培养，将非核心竞争力的物流业务外包给专业的第三方物流，并与之建立长期的战略联盟，整合公司内外资源提高自身的竞争力。这对我国企业，尤其是制造业来说尤为重要。但是战略联盟是建立在双方的信任基础上，同时在战略联盟的运行中存在一些外包企业和第三方物流企业间的不匹配情况，这些因素往往导致战略联盟的失败，应当引起注意。本文仅仅对此做一个尝试性的探讨。
【参考文献】
[1] Aghazadeh，S：How to Choose an Effective Third Party Logistics Provider[J].Management Research News，2003（7）.
[2] Bask，A.H.：Relationships among TPL providers and members of supply chain--a strategic perspective[J].The Journal of Business & Industrial Marketing，2001（6）.
[3] Lieb.R.C，Benze.B.A.：The use of third-party logistics services by large American manufacturers：the 2003 survey [J].Transportation Journal，2004（3）.
[4] ThomasA.F：Engineering the 3PL Selection Process[J].Supply Chain Management Review，2003（4）.
[5] 韩臻聪：论企业物流战略联盟的建立[J].现代管理科学，2003（9）.
[6] 美智管理顾问公司、中国物流与采购联合会：中国第三方物流市场发展趋势[J].中国物流与采购，2002（10）.
[7] 中国仓储协会：中国物流市场第3次调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2001（2）.
[8] 中国仓储协会：第四次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2003（10）.
[9] 中国仓储协会：第五次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2004（9）.
[10] 中国仓储协会：第六次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2005（11）.