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精细化的成本控制和创新精神让他在十多年从业生涯中做到了所有工程无一亏损，他的“高招”是什么
如果说一两次的成功可以是巧合，那么一二十次的不败便绝对不可能是偶然。
北京建工集团第六建筑公司第八项目部经理王广和担任项目经理十多年来，承揽了近30万平米、产值10亿以上的施工任务，所有工程都在竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%，获“鲁班奖”、“长城杯”不计其数，并且没有一个亏损。
在建筑市场竞争白热化、招标多样化、低价竞标常规化的今天，建筑施工的赢利空间已被压入窄缝，稍不留意就会亏损，王广和是如何做到的？这些年，他使用了哪些“高招”？
琢磨点事儿
王广和一直认为自己不是个懒人，他“喜欢动点脑子，琢磨点事儿”。
在一个由美国事务所提供设计方案的写字楼项目中，业主对室内吊顶装饰要求极高——天花上的每支灯都要与地面地砖位置对齐。如果按通常做法，直接在屋顶做放线，肯定会有误差。王广和琢磨出了“地面放线法”：把所有位置线先放在地面，分类逐一排好，再从地面向屋顶上引线。这样，上下不匹配的难题就不攻自破了。
这项工程中有42根跨度60米的悬挑斜拉梁，按美方方案施工不仅投入大，而且工期长，王广和琢磨出用加固踏步板、缩小支撑体积的做法来修改，却不免受到美方的质疑。事实胜于雄辩。施工完毕，工期不仅提前了30天，还节省了40多万元。
“无论做什么都需要新鲜感，让自己有新鲜感，让员工有新鲜感，” 王广和对《建造师》说，而新鲜感来自智慧，智慧来源于学习。“必须接受新东西，只有自己淘汰自己，没有别人淘汰你，因为你不进步别人就进步了。”
除了自己“琢磨”，积极运用新技术外，王广和也特别重视从他人那里学习。一次他路过中国建筑总公司位于北四环的一个工地，觉得很有特点，第二天就去了现场，拍了照片，回来仔细分析它的特点和思路。“做工程，一定要有自己的特色，但绝对不能闭门造车。”
只有自己所做出的东西有特色，业主信得过，才会有市场。王广和说，这些年他的项目部没有出现亏损，其中一个重要原因就是承接的工程量一直很饱满，否则周转的材料闲置下来，成本会立刻攀升。
“魔鬼”在细节中
成本控制之道，更重要的是管理，王广和对记者说。在他的项目部，王施行的是“全员集约管理，全员成本控制。”他的管理团队就是成本控制中心，在工程管理、合同、技术、行政、财务、材料甚至政治工作管理中，都能找到成本控制点；职能部门、现场的施工员、包括外埠施工队，都是成本控制的管理序列。
让所有人都有成本控制意识并不容易。“要让每个人意识到自己是企业的一分子，”王广和说，做到这一点，需要考虑许多具体而微妙的细节。“比如你对一个工人正在做的工作不满意，如果说，‘小李，这样干不行啊，’他的感受与你说‘哎，哎，你干嘛呢！’绝对不一样。他也许会想，经理都知道我姓李，可见是把我当自己人了。”
在企业，合同管理是防范风险和争取效益的第一道屏障。王广和把企业中标的每一个工程，都对员工进行“合同交底”，让每个人都清楚业主的要约和企业的承诺，知晓合同价格、标后制造成本和赢利缝隙，了解洽商变更的编制规则。
在如此透明的信息共享基础之上，王广和再把制造成本分解到各个部门，分别进行责任控制，把合同中的隐患和不利因素消化在施工过程中，为最终工程结算铺平道路。
比如，工程项目一般施行平米包干制，用结算任务书结算，而负责具体业务的经理没有经济权。这就造成外施队无法有效管理，浪费比较严重。王广和提出的解决之道是：假若1平米造价150块钱，就把这150块钱分解，如质量占多少，进度占多少，安全保卫占多少，包括行政管理占多少，最后结算时，要拿出经费支出档案来才能结算，这样，“各个业务部门责权更为明晰，提高了积极性，也提高了‘话语权’，”生产经理甄振宇对记者说。
在日常运营过程中，王广和还经常请律师来给员工讲课，研讨合同案例，提高法律意识。他们还把合同分为外部合同和内部合同。外部合同主要是防范风险和保证法定收益，追求利润最大化；内部合同主要是利用合同机制控制制造成本，追求成本最小化。
在开工挖第一锹土前，王广和的团队就开始了成本控制，杜绝了“扣锅”发生后亡羊补牢。
精明的管理者
2004年3月14日下午，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土已经准备就绪，项目经理王广和却迟迟不下达开盘指令，直至过了午夜12点，他才下令开盘——原因是，他算了一笔帐：3月15日是解除冬季施工的日子，仅仅几个小时，便足足省下20万元混凝土防冻剂的费用支出，虽说开盘拖后几个小时，但由于组织安排到位，比原计划安排还提前完成了3个小时。
在王广和的意识里，结果固然重要，但加强过程当中的管理也很重要。进驻工地后，现场管理要达到何种水平，具体指标都会分配到具体人员身上。“过程控制，持续改进”，王广和说，这八个字是这些年来他和他的团队一直遵循的原则。
“项目经理不应仅仅是一个强悍的施工生产组织者，更应是一个精明的经营管理者；项目部不应是一个粗放的生产单位，应该是节约型的经济组织，”有过多年工程监理经验的律师张世星指出。
作为项目经理，王广和也深知这一点。
材料费是建筑施工的大头，在节约成本中举足轻重。王对项目部的材料管理部门都签订了成本控制责任书，使采购、租赁、发放和使用都在成本控制底线内运营。比如周转材料租赁，过去他们是租费、运费分别计算，周转材料总是超支。现在，把租费、运费整体打包，并将计费时间做了修订。比如把模架快拆体系进场开始计费的方式，改为使用时才计费；把出场后停费，改为拆除后、在现场清点码跺后立即停费。这样不仅压缩了租赁时间和费用支出，而且保证了场容整洁。
精细化的成本控制让王广和做到了“一个都不亏损”，却并不因节约而牺牲质量。“该省钱绝不浪费，该花钱我们也毫不含糊，”部门经理翟培勇说。在中科院工地，他们没有按合同约定做相对便宜的混凝土硬化路，而是使用了基配加碎石；在金宝街5号地，他们利用降水井的水源，进行结构养护、现场降尘、冲洗车辆、浇灌花草。工程得到什么奖项不是他们的目的，但是却是对他们付出的最好证明。
一路走来，今天，每当走过自己经手完工的楼宇，一股成就感就会在王广和心中升起。特别是夜幕降临时分，看到即将交付使用的工程内所有的灯“唰”地亮起，心里就马上一片豁亮。
不过，一些至今不知如何解决的事有时也会困扰着王广和，让他觉得很苦恼。比如国家目前施行清单招标制度，但招标代理单位常常不能准确测算工程量，而投标单位只能依此送标，否则价格超出即成废标。眼下，还没有解决问题的办法。
如果说一两次的成功可以是巧合，那么一二十次的不败便绝对不可能是偶然。
北京建工集团第六建筑公司第八项目部经理王广和担任项目经理十多年来，承揽了近30万平米、产值10亿以上的施工任务，所有工程都在竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%，获“鲁班奖”、“长城杯”不计其数，并且没有一个亏损。
在建筑市场竞争白热化、招标多样化、低价竞标常规化的今天，建筑施工的赢利空间已被压入窄缝，稍不留意就会亏损，王广和是如何做到的？这些年，他使用了哪些“高招”？
琢磨点事儿
王广和一直认为自己不是个懒人，他“喜欢动点脑子，琢磨点事儿”。
在一个由美国事务所提供设计方案的写字楼项目中，业主对室内吊顶装饰要求极高——天花上的每支灯都要与地面地砖位置对齐。如果按通常做法，直接在屋顶做放线，肯定会有误差。王广和琢磨出了“地面放线法”：把所有位置线先放在地面，分类逐一排好，再从地面向屋顶上引线。这样，上下不匹配的难题就不攻自破了。
这项工程中有42根跨度60米的悬挑斜拉梁，按美方方案施工不仅投入大，而且工期长，王广和琢磨出用加固踏步板、缩小支撑体积的做法来修改，却不免受到美方的质疑。事实胜于雄辩。施工完毕，工期不仅提前了30天，还节省了40多万元。
“无论做什么都需要新鲜感，让自己有新鲜感，让员工有新鲜感，” 王广和对《建造师》说，而新鲜感来自智慧，智慧来源于学习。“必须接受新东西，只有自己淘汰自己，没有别人淘汰你，因为你不进步别人就进步了。”
除了自己“琢磨”，积极运用新技术外，王广和也特别重视从他人那里学习。一次他路过中国建筑总公司位于北四环的一个工地，觉得很有特点，第二天就去了现场，拍了照片，回来仔细分析它的特点和思路。“做工程，一定要有自己的特色，但绝对不能闭门造车。”
只有自己所做出的东西有特色，业主信得过，才会有市场。王广和说，这些年他的项目部没有出现亏损，其中一个重要原因就是承接的工程量一直很饱满，否则周转的材料闲置下来，成本会立刻攀升。
“魔鬼”在细节中
成本控制之道，更重要的是管理，王广和对记者说。在他的项目部，王施行的是“全员集约管理，全员成本控制。”他的管理团队就是成本控制中心，在工程管理、合同、技术、行政、财务、材料甚至政治工作管理中，都能找到成本控制点；职能部门、现场的施工员、包括外埠施工队，都是成本控制的管理序列。
让所有人都有成本控制意识并不容易。“要让每个人意识到自己是企业的一分子，”王广和说，做到这一点，需要考虑许多具体而微妙的细节。“比如你对一个工人正在做的工作不满意，如果说，‘小李，这样干不行啊，’他的感受与你说‘哎，哎，你干嘛呢！’绝对不一样。他也许会想，经理都知道我姓李，可见是把我当自己人了。”
在企业，合同管理是防范风险和争取效益的第一道屏障。王广和把企业中标的每一个工程，都对员工进行“合同交底”，让每个人都清楚业主的要约和企业的承诺，知晓合同价格、标后制造成本和赢利缝隙，了解洽商变更的编制规则。
在如此透明的信息共享基础之上，王广和再把制造成本分解到各个部门，分别进行责任控制，把合同中的隐患和不利因素消化在施工过程中，为最终工程结算铺平道路。
比如，工程项目一般施行平米包干制，用结算任务书结算，而负责具体业务的经理没有经济权。这就造成外施队无法有效管理，浪费比较严重。王广和提出的解决之道是：假若1平米造价150块钱，就把这150块钱分解，如质量占多少，进度占多少，安全保卫占多少，包括行政管理占多少，最后结算时，要拿出经费支出档案来才能结算，这样，“各个业务部门责权更为明晰，提高了积极性，也提高了‘话语权’，”生产经理甄振宇对记者说。
在日常运营过程中，王广和还经常请律师来给员工讲课，研讨合同案例，提高法律意识。他们还把合同分为外部合同和内部合同。外部合同主要是防范风险和保证法定收益，追求利润最大化；内部合同主要是利用合同机制控制制造成本，追求成本最小化。
在开工挖第一锹土前，王广和的团队就开始了成本控制，杜绝了“扣锅”发生后亡羊补牢。
精明的管理者
2004年3月14日下午，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土已经准备就绪，项目经理王广和却迟迟不下达开盘指令，直至过了午夜12点，他才下令开盘——原因是，他算了一笔帐：3月15日是解除冬季施工的日子，仅仅几个小时，便足足省下20万元混凝土防冻剂的费用支出，虽说开盘拖后几个小时，但由于组织安排到位，比原计划安排还提前完成了3个小时。
在王广和的意识里，结果固然重要，但加强过程当中的管理也很重要。进驻工地后，现场管理要达到何种水平，具体指标都会分配到具体人员身上。“过程控制，持续改进”，王广和说，这八个字是这些年来他和他的团队一直遵循的原则。
“项目经理不应仅仅是一个强悍的施工生产组织者，更应是一个精明的经营管理者；项目部不应是一个粗放的生产单位，应该是节约型的经济组织，”有过多年工程监理经验的律师张世星指出。
作为项目经理，王广和也深知这一点。
材料费是建筑施工的大头，在节约成本中举足轻重。王对项目部的材料管理部门都签订了成本控制责任书，使采购、租赁、发放和使用都在成本控制底线内运营。比如周转材料租赁，过去他们是租费、运费分别计算，周转材料总是超支。现在，把租费、运费整体打包，并将计费时间做了修订。比如把模架快拆体系进场开始计费的方式，改为使用时才计费；把出场后停费，改为拆除后、在现场清点码跺后立即停费。这样不仅压缩了租赁时间和费用支出，而且保证了场容整洁。
精细化的成本控制让王广和做到了“一个都不亏损”，却并不因节约而牺牲质量。“该省钱绝不浪费，该花钱我们也毫不含糊，”部门经理翟培勇说。在中科院工地，他们没有按合同约定做相对便宜的混凝土硬化路，而是使用了基配加碎石；在金宝街5号地，他们利用降水井的水源，进行结构养护、现场降尘、冲洗车辆、浇灌花草。工程得到什么奖项不是他们的目的，但是却是对他们付出的最好证明。
一路走来，今天，每当走过自己经手完工的楼宇，一股成就感就会在王广和心中升起。特别是夜幕降临时分，看到即将交付使用的工程内所有的灯“唰”地亮起，心里就马上一片豁亮。
不过，一些至今不知如何解决的事有时也会困扰着王广和，让他觉得很苦恼。比如国家目前施行清单招标制度，但招标代理单位常常不能准确测算工程量，而投标单位只能依此送标，否则价格超出即成废标。眼下，还没有解决问题的办法。