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前段时间，我们都被阿里巴巴18周年这件事刷屏了。但很少有人知道，阿里巴巴的前4年异常艰难，到了第4年只有200个员工，董事会经常指责马云，马云也检讨说他不是个好CEO。当时，他最重要的责任是尽快找到一个好的CEO。
今天我们再看马云，毫无疑问他是世界上或者中国最优秀的企业家之一。成立18年的阿里巴巴，是全球第六大上市公司，拥有五万多名员工。是什么成就了阿里？一方面是马云和当年18罗汉的梦想，另一方面是阿里巴巴过去十多年間组织能力的不断突破。
《孙子兵法》有一句话：胜兵先胜而后求战。意思是说，胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战，失败之军总是先同敌人交战，然后期求从苦战中侥幸取胜。用现在的话说就是，不打无准备之战。这也就意味着，做企业需要持续找到高获利、高成长的空间。
如果你做的事，利润率很低，除非你成本比别人低，否则进入这个赛道你只会死路一条；如果你做的事是一个非增长市场，是竞争的红海，算上你的实际成本，你其实也很难存活；而如果你找到了高获利、高成长的赛道，接下来你要做的事就是提升你的组织能力。
前段时间有篇文章很风靡，写的是美丽说和蘑菇街合并之后，美丽说创始人徐易容的复盤。徐易容是70后，百度出生，融资能力比蘑菇街的80后陈琪厉害很多。这两家公司一家在北京，一家在杭州，几年后，蘑菇街收购了美丽说。徐易容回顾说，当他接触到蘑菇街团队时，发现蘑菇街的团队就是比美丽说牛，因此，他心甘情愿在合并后由蘑菇街主导。
如果你做的事是败局或者相对比较被动，很大原因是你的组织能力出了问题，不能比竞争对手更有效地执行你的战略。核心团队能不能带着你的千军万马做到99分，是区分好企业和差企业的关键。战略方向很容易被模仿，组织能力却是真正的竞争壁垒。
在中国创业非常艰难，只要你有一个想法和战略方向，成千上万个类似的公司就会出现。跟谁学2014年创办后，迅速有近两千家类似的公司出现，三年后99.9%的公司不见了。为什么是三年？时间是最好的朋友，时间不仅检验你的想法和团队行动，更在检验你的组织能力是不是能比竞争对手更加有效地执行战略。
如果要提升组织能力，破局点在哪儿？
第一，要有一项天塌下来都能赚到钱的核心业务。稻盛和夫认为，如果做的是平均行业，拿不到12%的净利润是非常危险的，立命之本没有找到；如果拿到15%—20%的核心利润率，天塌下来也不会怕。
当我们被阿里巴巴刷屏的新闻感动的时候，永远别忘了今天的他们是100到1万，而我们企业的状态可能是0—0.1，或者1—10。如果让3岁小孩学40岁的人喝酒，结果很有可能因为酒精中毒而亡。要控制贪婪，请记住，阿里巴巴到第4年只有一项业务，而今天的很多企业家，做到三四年时有多少业务？很多时候一些并不赚钱的业务会耗费你大量精力。
第二，一定要有足够的流动资金。为什么王健林要出售那么多酒店？为什么贾跃亭辞去乐视董事长由孙宏斌担任？为什么星空琴行瞬间关门倒闭？所有一切都因为他们的流动资金出了问题。千万不要小看流动资金，一旦企业做大，流动资金出现问题，稍有风吹草动，公司可能就没了。
第三，狠抓人才的凝聚、培训、激活和考评。公司好的时候要狠抓人才，不好的时候更要花精力做人才的凝聚、培训、激活和考评。我去见马化腾，他曾说：“我给腾讯员工开会打鸡血，管用一个月；主管打鸡血，管用一个礼拜；但是产品能赚到钱，用户尖叫，能管用一年。”
第四，死盯核心团队，尤其是一把手的学习能力和反思能力。真正衡量企业之间差距的，是一把手的学习能力和反思能力。反思什么？反思自己有什么问题。老大经常反思自己的问题，团队成员也才能跟随思考自身的问题。
第五，谨守法律、企业愿景、使命和价值观。不忘初心，永远想着自己创立这家公司时和小伙伴确立的愿景、使命和价值观。当你的员工和伙伴能够赢得你的信任，伙伴们相互信任，最终就能赢得整个市场的信任。
今天我们再看马云，毫无疑问他是世界上或者中国最优秀的企业家之一。成立18年的阿里巴巴，是全球第六大上市公司，拥有五万多名员工。是什么成就了阿里？一方面是马云和当年18罗汉的梦想，另一方面是阿里巴巴过去十多年間组织能力的不断突破。
《孙子兵法》有一句话：胜兵先胜而后求战。意思是说，胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战，失败之军总是先同敌人交战，然后期求从苦战中侥幸取胜。用现在的话说就是，不打无准备之战。这也就意味着，做企业需要持续找到高获利、高成长的空间。
如果你做的事，利润率很低，除非你成本比别人低，否则进入这个赛道你只会死路一条；如果你做的事是一个非增长市场，是竞争的红海，算上你的实际成本，你其实也很难存活；而如果你找到了高获利、高成长的赛道，接下来你要做的事就是提升你的组织能力。
前段时间有篇文章很风靡，写的是美丽说和蘑菇街合并之后，美丽说创始人徐易容的复盤。徐易容是70后，百度出生，融资能力比蘑菇街的80后陈琪厉害很多。这两家公司一家在北京，一家在杭州，几年后，蘑菇街收购了美丽说。徐易容回顾说，当他接触到蘑菇街团队时，发现蘑菇街的团队就是比美丽说牛，因此，他心甘情愿在合并后由蘑菇街主导。
如果你做的事是败局或者相对比较被动，很大原因是你的组织能力出了问题，不能比竞争对手更有效地执行你的战略。核心团队能不能带着你的千军万马做到99分，是区分好企业和差企业的关键。战略方向很容易被模仿，组织能力却是真正的竞争壁垒。
在中国创业非常艰难，只要你有一个想法和战略方向，成千上万个类似的公司就会出现。跟谁学2014年创办后，迅速有近两千家类似的公司出现，三年后99.9%的公司不见了。为什么是三年？时间是最好的朋友，时间不仅检验你的想法和团队行动，更在检验你的组织能力是不是能比竞争对手更加有效地执行战略。
如果要提升组织能力，破局点在哪儿？
第一，要有一项天塌下来都能赚到钱的核心业务。稻盛和夫认为，如果做的是平均行业，拿不到12%的净利润是非常危险的，立命之本没有找到；如果拿到15%—20%的核心利润率，天塌下来也不会怕。
当我们被阿里巴巴刷屏的新闻感动的时候，永远别忘了今天的他们是100到1万，而我们企业的状态可能是0—0.1，或者1—10。如果让3岁小孩学40岁的人喝酒，结果很有可能因为酒精中毒而亡。要控制贪婪，请记住，阿里巴巴到第4年只有一项业务，而今天的很多企业家，做到三四年时有多少业务？很多时候一些并不赚钱的业务会耗费你大量精力。
第二，一定要有足够的流动资金。为什么王健林要出售那么多酒店？为什么贾跃亭辞去乐视董事长由孙宏斌担任？为什么星空琴行瞬间关门倒闭？所有一切都因为他们的流动资金出了问题。千万不要小看流动资金，一旦企业做大，流动资金出现问题，稍有风吹草动，公司可能就没了。
第三，狠抓人才的凝聚、培训、激活和考评。公司好的时候要狠抓人才，不好的时候更要花精力做人才的凝聚、培训、激活和考评。我去见马化腾，他曾说：“我给腾讯员工开会打鸡血，管用一个月；主管打鸡血，管用一个礼拜；但是产品能赚到钱，用户尖叫，能管用一年。”
第四，死盯核心团队，尤其是一把手的学习能力和反思能力。真正衡量企业之间差距的，是一把手的学习能力和反思能力。反思什么？反思自己有什么问题。老大经常反思自己的问题，团队成员也才能跟随思考自身的问题。
第五，谨守法律、企业愿景、使命和价值观。不忘初心，永远想着自己创立这家公司时和小伙伴确立的愿景、使命和价值观。当你的员工和伙伴能够赢得你的信任，伙伴们相互信任，最终就能赢得整个市场的信任。