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在几近浮躁的中国科技领域，很少能找到一家公司如同vivo一般低调：这家公司没有动辄数百亿美元的高估值，没有融资，更不谋求上市。上次vivo公司创始人沈炜在公众前亮相可以追溯到十年前。
但这并不影响它成为一家充满肌肉感的公司。vivo在2014年手机销量达到3000万部。而在2013年这一数字为1500万，仅一年时间这家公司出货量几近翻倍。最让人感到惊讶的是，vivo在2000至2500元的价位段中一度占据第一，其中仅X3一款的销量就高达600万台。在此价位段竞争者不乏小米、魅族、联想等重量级玩家。
沈炜并无雷军一般的号召力和极客精神;看上去也没有黄章似的火爆脾气;更谈不上如杨元庆一般的野心。究竟是何种力量支撑vivo这家从深圳起家，成立仅有3年的本土公司的高成长性？
他的回答颇具中国人文主义情怀：本分和初心。“如果可以埋头种因，果则水到渠成。”沈炜对《环球企业家》这样说。“想挣快钱的人，vivo绝不是他的好归宿。”
在沈炜看来，企业文化就是水桶的桶底。所谓战略、技术无非是围着的木板而已。“企业最重要的是要做正确的事情，至于如何把事情做好则是能力、方法问题。”
他曾因“违背价值观”严厉批评下属。早期，当公司还在功能机领域打拼时，MP3刚刚流行，一些机型因内置音乐MP3播放功能而迅速走红。但步步高的一款手机并不支持该功能，只支持和旋。而步步高当时有一位产品经理，把和旋功能放在一个子目录，目录名称居然定义为“媒体播放器”。
沈炜知道后，大骂这名产品经理。“这个东西很容易被消费者误解为MP3，对营销有帮助，实际上不是MP3，只是铃声播放。”他说，“做人做事要本本分分，该怎么样就怎么样，不要夸大其词。”
这仿佛是一种隐喻：越是在躁动不安的年代，坚持、踏实、本分这些看似平常的字眼才显得弥足珍贵。
切入
在vivo创立之初，沈炜对这个品牌有三点定位要求：国际化、智能、针对18至35岁年轻人。
这三点看上去只是稀松平常。毕竟在2007年苹果手机火热、Android大行其道之时，智能手机领域进入者都在此行列。它们或充当价格屠夫角色、或标榜极客精神，无一例外。
vivo的聪明之处在于，它如手术刀般找到了一个精准切入点：音乐。在创立品牌之初，vivo对18至35岁的人群进行的分析结果显示，音乐是这类人群购买手机时重要考量之一。“智能手机里的音质和音乐一直没有让消费者满意，而这是一项用户使用行为中排名前五，甚至前三的功能。所以vivo就想从Hi-Fi切入。”vivo公司副总裁胡柏山告诉《环球企业家》。
对于一款音乐手机，胡柏山首先需要打造一条属于vivo的手机供应链。三年前，胡试图将美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植到手机上，美方合作伙伴一度认为“vivo疯了”。
专业级音乐芯片，单个型号可能一年使用量仅为几万片。而手机的本质是大众消费品，把一个专业级芯片用到手机上，vivo面临第一个问题是供应商觉得到底能不能有足够的销量支撑？到底消费者会不会认可？“所以我们在下单给合作伙伴时，他们带着很多疑问。甚至在接受订单时，也还带着疑问。”胡柏山说。
胡柏山在x1上的赌博以胜利告终。当年x1这款手机的销量为百万级，这让vivo更加确定音乐和音质是一条可行的路。
找到切口后，vivo接下来做的事，是将此切口深入，打造一个更大的市场。Vivo的高管们开始思考：下一代产品怎么能够让这些专业级芯片更好地用在vivo手机里，他们追求制造一款更加轻薄，耗电更少的手机。
于是，vivo开始和音频芯片制造商CIRRUS LOGIC、ESS这些公司共同考虑怎么能够长远在手机上使用这些芯片。“把这么大的专业级芯片放在手机上不现实，不仅面积大，而且厚，满足不了X系列需求。”胡柏山说，所以在2012年和2013年，vivo和ESS充分探讨怎么能够更好满足手机上的应用，再加上X1的成功，ESS公司通过改晶圆设计，把原来音频芯片上不常用的东西去掉，重新改晶圆、封装，设计出适合手机的芯 片。
2013年，这款芯片在X3上成功应用，且各方面性能跟原来相比没有任何妥协跟牺牲。
与供应商的磨合也绝非易事。对于制造业出身的vivo来说，沈炜一直强调和供应商的对等关系。早期，当vivo销售量还较小时，供应商基本可以满足vivo的需求，原因在于vivo的供应商与苹果、三星的供应商基本一致，vivo只需在里面取一部分即可满足平稳的供需关系。
由此，vivo可以和供应商一起制定长达9个月的订单计划，这家公司看似并不追求爆发性的增长。
在去年9月，vivo做了一件事：提早布局CNC（数控机床）资源。胡柏山知道，一块板材需要经过十几道CNC工序才能成为一个真正的手机零部件。每一件毛坯从开始加工到成品，需要花1小时时间，同时有良品率的限制。数控机床生产之初，良品率仅为30%，磨合后才可能达到50%。也就是说，一个金属零部件的生产大约需要2小时。现在CNC设备正是智能手机生产中的缺失环节。
胡柏山计算，vivo X5在8月底上市时，每天供给市场的供应量大概在2.5万至3万台，每月的供应量在80万部左右。为了满足每天2.5万至3万台的产能，大概需要3000至3500台CNC设备。
同时，X5需要辅助加工等程序，vivo对于供应链环节的生产大概投入了几十亿元。“我们其实一开始就了解情况，和这些行业内优秀的供应商谈合作。”胡柏山说，刚刚发布的X5Max，以每天2000至3000件金属件交货，十二月中产能可以达到日产量3万台。“产能并不会在短时间内迅速起来，需要大量资本投入购买设备，才能把产能逐步扩大。” 应该说，vivo现在已经拥有一条稳定的供应链。“经过供应链之间的相互磨合，到最后他们认同我们走的方向，这是一个非常艰难的过程。”胡柏山说起来颇为感慨，这种信任建立的前提是公司跟商业伙伴合作的“本分”，让供应商相信：跟vivo合作是长远的事，而非一时之举。
渠道
在沈炜的理念中，互联网只是商业世界中重要的工具之一，而并非全部。无论是电商还是社交，都是为了让品牌和用户的沟通变得更直接和高效，商业的本质没有变。
沈炜在早期对运营商渠道的判断是：运营商定制是个特殊市场，目的是为了快速在中国推行3G的发展。在4G初期，运营商补贴也是一个短期产物。“我们认为在这期间，运营商定制确实起到了加快进度的作用。但当终端制造商不再做2G和3G，他们就不需要用任何补贴去鼓励厂商转到4G上。”沈炜 说。
因此，vivo从创建之初就试图建立牢不可摧的线下渠道。尽管在品牌发展之初，这种模式会大大影响品牌的地位并增加成本，但放在今天来看，正是由于早前专注社会渠道的建设，才帮助 vivo 树立了堪比走运营商集中采购路线的“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想），和主打电商渠道的小米手机的竞争力。
“农村包围城市”是沈炜为vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用户结构是经济发达地区和省会城市占40%，二三线、县级用户占60%，二三线城市的精英消费者偏多。由于渠道所限品牌在北上广深四个市场稍弱，但vivo的几款旗舰Xplay3S、Xshot以及刚发布的X5Max在北上广等一线城市已经为品牌建立了口碑。
随着vivo渠道和互联网营销能力的不断加强，用户结构也会发生变化。Vivo的高管们针对一二线城市的渠道策略，还是希望回到本质，即通过消费者的口碑传递品牌价值。“聚焦于产品和目标人群，做好就会有人埋单，形成良性循环。”vivo副总裁冯磊对《环球企业家》说。
按照沈炜的理念“一致的体验和服务”是与消费者建立长期关系的关键。例如vivo坚持价格、体验、服务，都必须实行“线上线下统一政策”，让所有消费者都能感受到无差别的价值。正因如此，vivo坚持不在电商渠道独立推出品牌。
vivo有一套非常完善成熟的价格管控以及串货管理制度，包括零售商协议、控价保证金、导购员监控等。但要从根本上做到避免串货乱价现象，vivo副总裁倪旭东认为，最根本的还是要依靠企业文化—这种看似“务虚”的理念。“公司与代理商合作伙伴的合作是基于对vivo企业文化高度认同的基础上建立起来的，从本质上说公司和代理商是息息相关的命运共同体，利益高度一致。”他说。
再联系到当下国内三大运营商逐步取消补贴，手机厂商、电商以及运营商三方在线上进行的倾销大战，未来 vivo 的优势还将得到进一步凸显。
而除了普通的线下零售店以外，vivo从去年7月开始在国内一二线城市建设品牌体验店。越来越多的竞争对手开始重视线下渠道的重要性，但倪旭东认为，vivo的线下渠道帝国不是一天建成的，是整个vivo团队经营了十年的结果。这里面更多的是诸如团队、价值观、理念传承等无形资产，新来者未必能够撼动。
沈炜的观点是，线上和线下渠道，绝对不是一个互相被替代的取舍关系。也许未来3至5年，线上和线下成本将趋同。“一定会在未来某一个时间点达到平衡。”
“类似小米这条路，也许我们走起来可能就觉得不太熟或者比较崎岖，我们只能走自己熟的路。”沈炜说。
vivo最为诡异的地方是，这家公司竟然没有制定严格的KPI考核制度。董事会每年开会，沈炜虽然下达指标，但“说了就说了，从来不考核”。不仅如此，对于各地的区域渠道主管，沈炜也鲜少交代具体的业务。因为他深信这一点，“做得好的区域，往往是价值观正确，而做得不好的区域，就是价值观存在问题”。对于年销量3000万部的手机公司，这种做法让人颇为惊讶。
或许这正是隐喻最好的表达：一家用价值观管理的公司胜于任何具体的管理手段。在沈炜的谈话中，多次提到了“平常心”的重要性。他说：“平常心有一个定义叫做凡事回到事物本原思考，抛开事物表面一切烦恼，比如困难、压力、诱惑全部扔掉，尤其在付出代价的时候。”
但这并不影响它成为一家充满肌肉感的公司。vivo在2014年手机销量达到3000万部。而在2013年这一数字为1500万，仅一年时间这家公司出货量几近翻倍。最让人感到惊讶的是，vivo在2000至2500元的价位段中一度占据第一，其中仅X3一款的销量就高达600万台。在此价位段竞争者不乏小米、魅族、联想等重量级玩家。
沈炜并无雷军一般的号召力和极客精神;看上去也没有黄章似的火爆脾气;更谈不上如杨元庆一般的野心。究竟是何种力量支撑vivo这家从深圳起家，成立仅有3年的本土公司的高成长性？
他的回答颇具中国人文主义情怀：本分和初心。“如果可以埋头种因，果则水到渠成。”沈炜对《环球企业家》这样说。“想挣快钱的人，vivo绝不是他的好归宿。”
在沈炜看来，企业文化就是水桶的桶底。所谓战略、技术无非是围着的木板而已。“企业最重要的是要做正确的事情，至于如何把事情做好则是能力、方法问题。”
他曾因“违背价值观”严厉批评下属。早期，当公司还在功能机领域打拼时，MP3刚刚流行，一些机型因内置音乐MP3播放功能而迅速走红。但步步高的一款手机并不支持该功能，只支持和旋。而步步高当时有一位产品经理，把和旋功能放在一个子目录，目录名称居然定义为“媒体播放器”。
沈炜知道后，大骂这名产品经理。“这个东西很容易被消费者误解为MP3，对营销有帮助，实际上不是MP3，只是铃声播放。”他说，“做人做事要本本分分，该怎么样就怎么样，不要夸大其词。”
这仿佛是一种隐喻：越是在躁动不安的年代，坚持、踏实、本分这些看似平常的字眼才显得弥足珍贵。
切入
在vivo创立之初，沈炜对这个品牌有三点定位要求：国际化、智能、针对18至35岁年轻人。
这三点看上去只是稀松平常。毕竟在2007年苹果手机火热、Android大行其道之时，智能手机领域进入者都在此行列。它们或充当价格屠夫角色、或标榜极客精神，无一例外。
vivo的聪明之处在于，它如手术刀般找到了一个精准切入点：音乐。在创立品牌之初，vivo对18至35岁的人群进行的分析结果显示，音乐是这类人群购买手机时重要考量之一。“智能手机里的音质和音乐一直没有让消费者满意，而这是一项用户使用行为中排名前五，甚至前三的功能。所以vivo就想从Hi-Fi切入。”vivo公司副总裁胡柏山告诉《环球企业家》。
对于一款音乐手机，胡柏山首先需要打造一条属于vivo的手机供应链。三年前，胡试图将美国专业音频芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植到手机上，美方合作伙伴一度认为“vivo疯了”。
专业级音乐芯片，单个型号可能一年使用量仅为几万片。而手机的本质是大众消费品，把一个专业级芯片用到手机上，vivo面临第一个问题是供应商觉得到底能不能有足够的销量支撑？到底消费者会不会认可？“所以我们在下单给合作伙伴时，他们带着很多疑问。甚至在接受订单时，也还带着疑问。”胡柏山说。
胡柏山在x1上的赌博以胜利告终。当年x1这款手机的销量为百万级，这让vivo更加确定音乐和音质是一条可行的路。
找到切口后，vivo接下来做的事，是将此切口深入，打造一个更大的市场。Vivo的高管们开始思考：下一代产品怎么能够让这些专业级芯片更好地用在vivo手机里，他们追求制造一款更加轻薄，耗电更少的手机。
于是，vivo开始和音频芯片制造商CIRRUS LOGIC、ESS这些公司共同考虑怎么能够长远在手机上使用这些芯片。“把这么大的专业级芯片放在手机上不现实，不仅面积大，而且厚，满足不了X系列需求。”胡柏山说，所以在2012年和2013年，vivo和ESS充分探讨怎么能够更好满足手机上的应用，再加上X1的成功，ESS公司通过改晶圆设计，把原来音频芯片上不常用的东西去掉，重新改晶圆、封装，设计出适合手机的芯 片。
2013年，这款芯片在X3上成功应用，且各方面性能跟原来相比没有任何妥协跟牺牲。
与供应商的磨合也绝非易事。对于制造业出身的vivo来说，沈炜一直强调和供应商的对等关系。早期，当vivo销售量还较小时，供应商基本可以满足vivo的需求，原因在于vivo的供应商与苹果、三星的供应商基本一致，vivo只需在里面取一部分即可满足平稳的供需关系。
由此，vivo可以和供应商一起制定长达9个月的订单计划，这家公司看似并不追求爆发性的增长。
在去年9月，vivo做了一件事：提早布局CNC（数控机床）资源。胡柏山知道，一块板材需要经过十几道CNC工序才能成为一个真正的手机零部件。每一件毛坯从开始加工到成品，需要花1小时时间，同时有良品率的限制。数控机床生产之初，良品率仅为30%，磨合后才可能达到50%。也就是说，一个金属零部件的生产大约需要2小时。现在CNC设备正是智能手机生产中的缺失环节。
胡柏山计算，vivo X5在8月底上市时，每天供给市场的供应量大概在2.5万至3万台，每月的供应量在80万部左右。为了满足每天2.5万至3万台的产能，大概需要3000至3500台CNC设备。
同时，X5需要辅助加工等程序，vivo对于供应链环节的生产大概投入了几十亿元。“我们其实一开始就了解情况，和这些行业内优秀的供应商谈合作。”胡柏山说，刚刚发布的X5Max，以每天2000至3000件金属件交货，十二月中产能可以达到日产量3万台。“产能并不会在短时间内迅速起来，需要大量资本投入购买设备，才能把产能逐步扩大。” 应该说，vivo现在已经拥有一条稳定的供应链。“经过供应链之间的相互磨合，到最后他们认同我们走的方向，这是一个非常艰难的过程。”胡柏山说起来颇为感慨，这种信任建立的前提是公司跟商业伙伴合作的“本分”，让供应商相信：跟vivo合作是长远的事，而非一时之举。
渠道
在沈炜的理念中，互联网只是商业世界中重要的工具之一，而并非全部。无论是电商还是社交，都是为了让品牌和用户的沟通变得更直接和高效，商业的本质没有变。
沈炜在早期对运营商渠道的判断是：运营商定制是个特殊市场，目的是为了快速在中国推行3G的发展。在4G初期，运营商补贴也是一个短期产物。“我们认为在这期间，运营商定制确实起到了加快进度的作用。但当终端制造商不再做2G和3G，他们就不需要用任何补贴去鼓励厂商转到4G上。”沈炜 说。
因此，vivo从创建之初就试图建立牢不可摧的线下渠道。尽管在品牌发展之初，这种模式会大大影响品牌的地位并增加成本，但放在今天来看，正是由于早前专注社会渠道的建设，才帮助 vivo 树立了堪比走运营商集中采购路线的“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想），和主打电商渠道的小米手机的竞争力。
“农村包围城市”是沈炜为vivo渠道制定的又一策略。目前，vivo的用户结构是经济发达地区和省会城市占40%，二三线、县级用户占60%，二三线城市的精英消费者偏多。由于渠道所限品牌在北上广深四个市场稍弱，但vivo的几款旗舰Xplay3S、Xshot以及刚发布的X5Max在北上广等一线城市已经为品牌建立了口碑。
随着vivo渠道和互联网营销能力的不断加强，用户结构也会发生变化。Vivo的高管们针对一二线城市的渠道策略，还是希望回到本质，即通过消费者的口碑传递品牌价值。“聚焦于产品和目标人群，做好就会有人埋单，形成良性循环。”vivo副总裁冯磊对《环球企业家》说。
按照沈炜的理念“一致的体验和服务”是与消费者建立长期关系的关键。例如vivo坚持价格、体验、服务，都必须实行“线上线下统一政策”，让所有消费者都能感受到无差别的价值。正因如此，vivo坚持不在电商渠道独立推出品牌。
vivo有一套非常完善成熟的价格管控以及串货管理制度，包括零售商协议、控价保证金、导购员监控等。但要从根本上做到避免串货乱价现象，vivo副总裁倪旭东认为，最根本的还是要依靠企业文化—这种看似“务虚”的理念。“公司与代理商合作伙伴的合作是基于对vivo企业文化高度认同的基础上建立起来的，从本质上说公司和代理商是息息相关的命运共同体，利益高度一致。”他说。
再联系到当下国内三大运营商逐步取消补贴，手机厂商、电商以及运营商三方在线上进行的倾销大战，未来 vivo 的优势还将得到进一步凸显。
而除了普通的线下零售店以外，vivo从去年7月开始在国内一二线城市建设品牌体验店。越来越多的竞争对手开始重视线下渠道的重要性，但倪旭东认为，vivo的线下渠道帝国不是一天建成的，是整个vivo团队经营了十年的结果。这里面更多的是诸如团队、价值观、理念传承等无形资产，新来者未必能够撼动。
沈炜的观点是，线上和线下渠道，绝对不是一个互相被替代的取舍关系。也许未来3至5年，线上和线下成本将趋同。“一定会在未来某一个时间点达到平衡。”
“类似小米这条路，也许我们走起来可能就觉得不太熟或者比较崎岖，我们只能走自己熟的路。”沈炜说。
vivo最为诡异的地方是，这家公司竟然没有制定严格的KPI考核制度。董事会每年开会，沈炜虽然下达指标，但“说了就说了，从来不考核”。不仅如此，对于各地的区域渠道主管，沈炜也鲜少交代具体的业务。因为他深信这一点，“做得好的区域，往往是价值观正确，而做得不好的区域，就是价值观存在问题”。对于年销量3000万部的手机公司，这种做法让人颇为惊讶。
或许这正是隐喻最好的表达：一家用价值观管理的公司胜于任何具体的管理手段。在沈炜的谈话中，多次提到了“平常心”的重要性。他说：“平常心有一个定义叫做凡事回到事物本原思考，抛开事物表面一切烦恼，比如困难、压力、诱惑全部扔掉，尤其在付出代价的时候。”