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摘要：人力资本是企业的核心资本。人力资源问题，最根本的就是人力资源的管理问题 。本文分析了国内中小企业人力资源管理的瓶颈，并提出了相关的 建议。
关键词：人力资源管理；中小企业；问题及原因分析；建议
一.引言
进入21世纪以来，世界范围内的社会经济形态从工业经济向知识经济转变，甚至社会结构形态也从工业社会向知识社会转变。知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用也越来越受到关注。新的知识经济时代的到来，使人力资本超越物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素。对转型中的国内中小企业来讲，人力资源问题同样成为他们转型中的重中之重。
随着改革开放的推进，中小企业对国民经济发展的贡献越来越显著，成为了推动经济发展的重要力量。发展初期大量中小企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，随着企业规模的进一步扩大，企业规模与企业管理能力不足的矛盾越来越突出，使得不少中小企业或多或少出现了发展的停滞现象，甚至衰退、倒闭，表现出了明显的发展瓶颈。虽然个别企业已经察觉到处于转型阶段的发展需要人才的支撑，也在加强对专业人才的吸引力，但由于人力资源管理系统不完善，出现人才引不进留不住的情况，国内的中小企业如何在健康、平衡的基础上实现快速和多元化发展成为管理者首先要解决的问题。本文总结了中小企业人才资源管理的典型问题，剖析其产生的原因，并提出了一些解决方法。
二.存在的问题及原因分析
（一）人力资源管理缺乏长远的规划性
中小企业的招聘工作处于缺人就去人才市场、各大招聘网站招聘，不缺人的时候就不招聘的状态，绩效考核有名无实，人力资源管理停留在事务管理的层面，人力资源管理缺乏规划性。这主要由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。另外，中小企业的组织目标定位在短期内的销售业绩和利润上，人力资源规划不被重视或者只会马马虎虎地进行，人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，再者，由于劳动力市场充斥着大量的可替代劳动力，中小企业没有必要为技术含量很低的劳动制定什么前瞻性的规划，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和规划性。
（二）中小企业领导人的影响
回顾中小企业的发展过程，大部分中小企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。伴随着中小企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任，很多中小企业领导人一般“重业务，轻管理”，不愿意花费高成本加强对人的管理。另外，由于中小领导人专业知识相对欠缺和个人素质的局限，在“用人”方面经常会出现一些问题，最终制约员工个人和企业的长远发展。
（三）人才资源管理制度的不规范
第一人岗不匹配，任人唯亲。中小企业在发展之初都是个体经济，小规模单一经营的企业，而且大多是家族企业，随着企业规模的扩大，势必需要人员的扩充，因职设人成为这一时期企业发展的捷径，在没有明确的职位分析的前提下，这样的招聘形式势必导致人岗不匹配。其次，中小企业在选人时也是没有科学的选人体系，大多是领导者一人决断，导致企业任人唯亲的现象很是普遍，无形中给企业内部分权、腐败培养了沃土。
第二上岗引导，培训和开发体系不健全。为了短期可见效益，有些中小企业不愿意投入人力，物力，财力在员工培训上，忽视上岗引导，导致员工进入企业无所是从，加之对未知工作的恐惧，容易导致工作上的失败，其次，在熟悉工作期间，如果让雇员感觉到自己没有效率或者不是组织需要的，很可能会以辞职作为对这些感觉的反应。再次，由于中小企对员工的再培训不重视，培训形式单一，而且大多采取讲说的形式，员工的实践能力在培训过程中并没有得到本质的提升。由于国内中小企业重视人才的利用，轻视人才的培训，重视临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。
第三绩效考核和评估流于形式，人浮于事。绩效考核起源于英国文官（公务员）制度，国内中小企业实行绩效管理大多是东施效颦，在实践过程中也只是只学到了皮毛，未深刻理会到精髓，使绩效考核和评估流于形式。考核的主观性太强，只是对工作定性考核，未定量考核，实际考核也不是按照部门职责和岗位差别来考核，让员工感觉干好干差都是一样，打击了员工的积极性，还有一些中小企业绩效考核结果没有竞争性，没有起到激励作用。绩效考核和评估流于形式，没有在企业组织目标的实现上发挥应有的作用。
第四薪酬制度不合理。首先，由于岗位设置不规范，分工不合理，导致工作扯皮现象严重，员工付出与回报不平衡。其次，薪酬结构不合理，，没有按照员工努力、能力、训练公平付酬。再次，有些中小企业没有从企业发展的整体战略制定合理的薪酬体系，只着重与薪酬管理系统的建立，把降低人工成本成为唯一的参照标准。最后，界定薪酬标准时没有考虑到利益受损者的利益。
（四）外部引进高薪人才没有得到应有的效用
中小企业发展到一定规模，内部发展遇到瓶颈，大多寄希望于外部高薪引进人才，但缺乏科学的保证内部薪酬分配公平性的机制，同时也没有建立一套合理的绩效导向的考核机制，使得高薪引进的人才没有发挥应有的效用，内部人才的潜力也没有充分发挥，在激励的市场竞争中，没有能够实现企业预期的利润。
（五）人力资源管理者的专业素质有待提升
一些中小企业的人力资源管理还停留或发展到简单的招聘，培训，薪酬，员工关系等这些简单的事务性工作上，一些中小企业随便安排技术人员，或者将不适合某岗位的人暂且安置在从事做所谓的“人力资源管理”，这些都导致中小企业的人力资源管理者鲜有科班出身，更少有人参加人力资源管理的专业知识和技能培训，从而造成人力资源管理者自身素质较低。 三.相关对策
高新技术的发展、知识经济的到来，极大提高了人力资源在组织中的地位，组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。人力资源也已经从原来的对一线生产和销售部门的人事管理职能的支持，转变为积极主动创造效益的部门。中小企业如何让人力资源管理工作在现阶段的市场竞争中为企业获得效益，本文根据前面的分析提出以下几点建议：
（一） 加强人力资源规划与设计
从企业发展战略出发，制定长期和短期的人力资源规划。开展全面的工作
分析并生成高质量的工作描述和工作说明书，帮助企业对流程和工作进行重组和再设计，构造工作单元、职责和任务，帮助企业达到最优的绩效和满意度。
（二） 建立和完善人力资源管理体系
1、招聘。不断创新招聘渠道，充分利用内部招聘和外部招聘相结合的方式。在招聘过程中，提供现实的工作期望为未来雇员提供中肯的有关工作信息。在考虑成本和招聘人员的稳定性时尝试招聘的替代选择，如加班，外包，临时雇用等方式来满足企业人员需求。
2、培训。通过定期或者不定期的培训，加强员工的工作技能和素质，为员工营造一个积极向上的氛围。另外培训必须要有针对性，培训内容必须要与实践相结合，培训的结果必须能运用到工作中。
3、薪酬与绩效。加强绩效考核，实行绩效管理。确定考核层次，考核标准，丰富考核内容，做好绩效结果评估。薪酬与员工生产力和员工满意度相结合，努力实现薪酬差异最小化。
（三） 加强中小企业领导者和人力资源管理的专业技能和素质
建立学习型企业。目前人力资源管理的研究在世界范围内进一步推进，对人力资源管理者的专业素质要求越来越高，全球性的人力资源管理战略和管理技术研究进入了一个炽热阶段。无论是企业的管理者还是人力资源者都必须不断学习和实践，加强自己的专业技能和专业素质。
（四） 有效协调“引进来”“留得住”
1、加强雇主品牌建设和推广。雇主在公众心目中的形象也会影响到企业招牌到最合适的人才。在其他条件相同的情况下，形象积极的企业比形象消极的企业更容易吸引和留住员工。
2、对于高端人才主要考虑职业介绍机构和猎头公司，这些中介机构掌握的行业信息更全面，能够最快的时间找到与企业匹配的高端人才。
3、打通内部晋升渠道，充分发挥员工的工作积极性和内在潜力。
总之，国内中小企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使中小企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
[1]吴晟、王毅成、宋充，《民营企业员工流失的分析及对策研究》，集团经济研究，2007（12）
[2]韩广海，《中小企业人力资源管理存在的问题及对策》，集团经济研究，2001（12）
[3]邓姝琍、王琦，《中小民营企业人才策略初探》，集团经济研究，2007（12）
[4]肖曙光 新世纪人力资源管理的发展趋势[J].企业研究，2006，第1期
[5]锁箭，中小企业发展的国际比较[M]，中国社会科学出版社，2001，P2
[6]赵玉娟，企业人才流失正在加剧[J]，经济论坛，2002（20）.P12
[7]“人力资源：从职能管理到效益创造的角色转变“，《中国企业报》
[8]《市场报》，2002年12月12日
关键词：人力资源管理；中小企业；问题及原因分析；建议
一.引言
进入21世纪以来，世界范围内的社会经济形态从工业经济向知识经济转变，甚至社会结构形态也从工业社会向知识社会转变。知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用也越来越受到关注。新的知识经济时代的到来，使人力资本超越物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素。对转型中的国内中小企业来讲，人力资源问题同样成为他们转型中的重中之重。
随着改革开放的推进，中小企业对国民经济发展的贡献越来越显著，成为了推动经济发展的重要力量。发展初期大量中小企业的快速发展的主要驱动因素是企业创业者对市场机会、国家政策的成功把握，随着企业规模的进一步扩大，企业规模与企业管理能力不足的矛盾越来越突出，使得不少中小企业或多或少出现了发展的停滞现象，甚至衰退、倒闭，表现出了明显的发展瓶颈。虽然个别企业已经察觉到处于转型阶段的发展需要人才的支撑，也在加强对专业人才的吸引力，但由于人力资源管理系统不完善，出现人才引不进留不住的情况，国内的中小企业如何在健康、平衡的基础上实现快速和多元化发展成为管理者首先要解决的问题。本文总结了中小企业人才资源管理的典型问题，剖析其产生的原因，并提出了一些解决方法。
二.存在的问题及原因分析
（一）人力资源管理缺乏长远的规划性
中小企业的招聘工作处于缺人就去人才市场、各大招聘网站招聘，不缺人的时候就不招聘的状态，绩效考核有名无实，人力资源管理停留在事务管理的层面，人力资源管理缺乏规划性。这主要由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。另外，中小企业的组织目标定位在短期内的销售业绩和利润上，人力资源规划不被重视或者只会马马虎虎地进行，人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，再者，由于劳动力市场充斥着大量的可替代劳动力，中小企业没有必要为技术含量很低的劳动制定什么前瞻性的规划，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和规划性。
（二）中小企业领导人的影响
回顾中小企业的发展过程，大部分中小企业创始人很大程度上凭借的是对国家政策和市场机会的敏感，抓住了企业发展的机会，获得了成功。伴随着中小企业的发展，他们没有从战略的角度充分认识到企业的发展与企业高层管理者素质关系重大，没有意识到企业高层管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任，很多中小企业领导人一般“重业务，轻管理”，不愿意花费高成本加强对人的管理。另外，由于中小领导人专业知识相对欠缺和个人素质的局限，在“用人”方面经常会出现一些问题，最终制约员工个人和企业的长远发展。
（三）人才资源管理制度的不规范
第一人岗不匹配，任人唯亲。中小企业在发展之初都是个体经济，小规模单一经营的企业，而且大多是家族企业，随着企业规模的扩大，势必需要人员的扩充，因职设人成为这一时期企业发展的捷径，在没有明确的职位分析的前提下，这样的招聘形式势必导致人岗不匹配。其次，中小企业在选人时也是没有科学的选人体系，大多是领导者一人决断，导致企业任人唯亲的现象很是普遍，无形中给企业内部分权、腐败培养了沃土。
第二上岗引导，培训和开发体系不健全。为了短期可见效益，有些中小企业不愿意投入人力，物力，财力在员工培训上，忽视上岗引导，导致员工进入企业无所是从，加之对未知工作的恐惧，容易导致工作上的失败，其次，在熟悉工作期间，如果让雇员感觉到自己没有效率或者不是组织需要的，很可能会以辞职作为对这些感觉的反应。再次，由于中小企对员工的再培训不重视，培训形式单一，而且大多采取讲说的形式，员工的实践能力在培训过程中并没有得到本质的提升。由于国内中小企业重视人才的利用，轻视人才的培训，重视临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，为企业未来留住人才埋下了严重的隐患。
第三绩效考核和评估流于形式，人浮于事。绩效考核起源于英国文官（公务员）制度，国内中小企业实行绩效管理大多是东施效颦，在实践过程中也只是只学到了皮毛，未深刻理会到精髓，使绩效考核和评估流于形式。考核的主观性太强，只是对工作定性考核，未定量考核，实际考核也不是按照部门职责和岗位差别来考核，让员工感觉干好干差都是一样，打击了员工的积极性，还有一些中小企业绩效考核结果没有竞争性，没有起到激励作用。绩效考核和评估流于形式，没有在企业组织目标的实现上发挥应有的作用。
第四薪酬制度不合理。首先，由于岗位设置不规范，分工不合理，导致工作扯皮现象严重，员工付出与回报不平衡。其次，薪酬结构不合理，，没有按照员工努力、能力、训练公平付酬。再次，有些中小企业没有从企业发展的整体战略制定合理的薪酬体系，只着重与薪酬管理系统的建立，把降低人工成本成为唯一的参照标准。最后，界定薪酬标准时没有考虑到利益受损者的利益。
（四）外部引进高薪人才没有得到应有的效用
中小企业发展到一定规模，内部发展遇到瓶颈，大多寄希望于外部高薪引进人才，但缺乏科学的保证内部薪酬分配公平性的机制，同时也没有建立一套合理的绩效导向的考核机制，使得高薪引进的人才没有发挥应有的效用，内部人才的潜力也没有充分发挥，在激励的市场竞争中，没有能够实现企业预期的利润。
（五）人力资源管理者的专业素质有待提升
一些中小企业的人力资源管理还停留或发展到简单的招聘，培训，薪酬，员工关系等这些简单的事务性工作上，一些中小企业随便安排技术人员，或者将不适合某岗位的人暂且安置在从事做所谓的“人力资源管理”，这些都导致中小企业的人力资源管理者鲜有科班出身，更少有人参加人力资源管理的专业知识和技能培训，从而造成人力资源管理者自身素质较低。 三.相关对策
高新技术的发展、知识经济的到来，极大提高了人力资源在组织中的地位，组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。人力资源也已经从原来的对一线生产和销售部门的人事管理职能的支持，转变为积极主动创造效益的部门。中小企业如何让人力资源管理工作在现阶段的市场竞争中为企业获得效益，本文根据前面的分析提出以下几点建议：
（一） 加强人力资源规划与设计
从企业发展战略出发，制定长期和短期的人力资源规划。开展全面的工作
分析并生成高质量的工作描述和工作说明书，帮助企业对流程和工作进行重组和再设计，构造工作单元、职责和任务，帮助企业达到最优的绩效和满意度。
（二） 建立和完善人力资源管理体系
1、招聘。不断创新招聘渠道，充分利用内部招聘和外部招聘相结合的方式。在招聘过程中，提供现实的工作期望为未来雇员提供中肯的有关工作信息。在考虑成本和招聘人员的稳定性时尝试招聘的替代选择，如加班，外包，临时雇用等方式来满足企业人员需求。
2、培训。通过定期或者不定期的培训，加强员工的工作技能和素质，为员工营造一个积极向上的氛围。另外培训必须要有针对性，培训内容必须要与实践相结合，培训的结果必须能运用到工作中。
3、薪酬与绩效。加强绩效考核，实行绩效管理。确定考核层次，考核标准，丰富考核内容，做好绩效结果评估。薪酬与员工生产力和员工满意度相结合，努力实现薪酬差异最小化。
（三） 加强中小企业领导者和人力资源管理的专业技能和素质
建立学习型企业。目前人力资源管理的研究在世界范围内进一步推进，对人力资源管理者的专业素质要求越来越高，全球性的人力资源管理战略和管理技术研究进入了一个炽热阶段。无论是企业的管理者还是人力资源者都必须不断学习和实践，加强自己的专业技能和专业素质。
（四） 有效协调“引进来”“留得住”
1、加强雇主品牌建设和推广。雇主在公众心目中的形象也会影响到企业招牌到最合适的人才。在其他条件相同的情况下，形象积极的企业比形象消极的企业更容易吸引和留住员工。
2、对于高端人才主要考虑职业介绍机构和猎头公司，这些中介机构掌握的行业信息更全面，能够最快的时间找到与企业匹配的高端人才。
3、打通内部晋升渠道，充分发挥员工的工作积极性和内在潜力。
总之，国内中小企业的人才管理瓶颈的解决，必须在企业战略的指导下，构建实现战略的载体，制定人才资源管理管理政策与制度，使中小企业从产品成功型企业转变为企业成功型企业。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
[1]吴晟、王毅成、宋充，《民营企业员工流失的分析及对策研究》，集团经济研究，2007（12）
[2]韩广海，《中小企业人力资源管理存在的问题及对策》，集团经济研究，2001（12）
[3]邓姝琍、王琦，《中小民营企业人才策略初探》，集团经济研究，2007（12）
[4]肖曙光 新世纪人力资源管理的发展趋势[J].企业研究，2006，第1期
[5]锁箭，中小企业发展的国际比较[M]，中国社会科学出版社，2001，P2
[6]赵玉娟，企业人才流失正在加剧[J]，经济论坛，2002（20）.P12
[7]“人力资源：从职能管理到效益创造的角色转变“，《中国企业报》
[8]《市场报》，2002年12月12日