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拥有350年历史的巴黎歌剧院是一栋“结婚蛋糕”式的大型建筑。JP Thiellay先生热爱歌剧，并最终成为巴黎歌剧院总经理，这缘于小时候父亲的教育。几十年后，Thiellay希望数字技术像“父亲”那样把歌剧带到全球，让歌剧院的艺术登上人们的手机屏幕。
今年4月，当Thiellay向华为讲述这个故事时，这家公司刚刚超越苹果成为全球第二大手机厂商。华为打算投入90万欧元，用三年的时间帮助歌剧院建设完成“数字学院”，推动歌剧艺术的传播和文化瑰宝的留存。
到2019年，全球各地的人们通过巴黎歌剧院的在线平台“数字学院”，就能欣赏到《费加罗的婚礼》，而这只是华为数字欧洲愿景的一部分。如今走在罗马街头，连交通灯都用上了华为的AI技术;在北欧，渔场开始利用华为的新设备控制鱼料投放，降低成本。
这不再是人们熟悉的华为用电信设备四处征战的故事了。
刚到欧洲的前七年，华为运营商业务负责人彭博每次在机场，都被海关询问，“华为是谁？”彭博把手机翻过来，抠开电池盖板，向海关展示里面小小logo的华为。
11年后，2018年二季度华为以670万部的销量，拿下24.8%的市场份额，是欧洲第二大手机商。这些手机给华为带来的收入中，其中半数来自高端手机。西欧是高端市场，征服一个高端市场，意味着拥有了征服全球的能力。手机把华为品牌推向全球，而品牌则是一家公司得以不断扩大边界的关键要素。
此时，彭博已升任华为西欧地区部总裁，掌管的业务条线已多如牛毛。再到机场，海关人员改而向他打听华为手机的最新配置。
在西欧，外界看到的华为，形象越来越从容、丰满，从一家电信运营商，一家手机公司，逐渐转变为一个提供智能生活的科技公司。它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。AI、5G、IOT等是生态的底层，手机则是这个系统的推手。
华为进入西欧18年了，这里不是华为最早进入的市场，也不是最晚的，但却是最关键的。
如果试图总结彭博在欧洲的11年，他只做了两件事。第一件事，是让外界知道华为;第二件事，是让华为从“知名”到“美誉”。第一件事时间长且艰辛，第二件事，他正在做。这件事情十分重要，因为，形象升级可以帮助华为不断拓宽欧洲的边界。
2004年，德国杜塞。彭博要向对“华为”一无所知的欧洲运营商推销数据卡。正式的会面很难约到。为了偶遇客户，他多次在数个欧洲机场辗转之旅。第七次，终于在杜塞的机场大厅，堵住了客户，获得了半小时的会面时间。
八年后的2012年，华为作为一个电信设备公司，在西欧家喻户晓。那一年，华为开始在内部讨论是否要做自主品牌手机，彭博有一些担心。毕竟，即使外界知道华为，也不见得会买账。当时，华为已为欧洲几个主要运营商代工手机多年，站在运营商身后的生意，其实也还不错。
但诱惑也是十足的。手机是一个全球分工极度成熟的市场，欧洲又因人均300欧元以上的手机消费，成为名副其实的高端市场。拿下欧洲，意味着在终端领域成功了一半，也意味着成为全球领导品牌。
华为开始向欧洲运营商合作伙伴释放信号。在一次业务沟通上，有欧洲运营商大佬表达了谨慎的悲观——没有无线商做成自主品牌的先例。意思是，你们要做手机可以，但需要从头再来。
当时在场的，有彭博，还有他的顶头上司、新上任的集团消费者BG总裁余承东。在此之前，余承东在华为掌管年收入超过390亿美元的无线部门，曾在任期内使华为超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。
華为西欧地区部总裁彭博说认为，让欧洲主流社会认知并接受一个品牌，与知道一个品牌，完全是两码事。
六年匆匆过去，第三数据分析机构gartner数据显示，2018年二季度华为以13.3%的市场份额取代苹果成为全球第二，市场地位已完全不同。彭博依然记得当时欧洲运营商的否定，唏嘘之时，他总忍不住要跟别人讲那段故事。
“让欧洲主流社会认知并接受一个品牌，与知道一个品牌，完全是两码事。”他说。和上世纪90年代华为第一次踏上欧洲土地，开拓运营商市场一样，这是一个从无到有的过程，甚至比前者还要困难——数字不完全等于被接受。
他和其他华为欧洲伙伴正在面临一个新的挑战——从背着双肩包的叩门人，转变为拿着红酒杯和客户相谈甚欢的伙伴。
“在欧洲做生意不难，但是要做成高端品牌，形成主流社会接受的形象很难。”华为西欧地区部消费业务负责人戢仁贵总结欧洲社会的这种特征，“欧洲市场要的不是what（你能提供什么），而是why——为什么我们需要你？”
华为是一家善于总结的公司，这种对why的追求，在后来很大程度上成为了开拓欧洲市场时的重要考量，手机业务只是其中之一。
要在高收入消费市场争取认同与好感，吸引更多的注意力，必须要有“商品的生活提案”能力。因为消费者购买手机的理由不再只有功能，还包括仪式感和自我时尚。
这个市场的头号玩家们无一例外，成功讲述了自己的故事和why。三星通过多年体育营销，融入欧洲人的生活。苹果则靠其对艺术及时尚的敏感，获得人心。
如何向欧洲讲述华为的why成为了难题。2015年底，彭博已经升任欧洲业务大区总裁，分管包括IOT、电信以及手机在内的条线。挑战被传递到他的继任者，接手消费者业务的戢仁贵身上。
戢仁贵总结，挑战集中在没有“特别成功”的产品。好的产品也不完全等于成功。2015年发布的mate7是一个浩大的工程，前后参与研发的超过2000人，历史最高峰值是一个月内有500个工程师投入进来。这款在中国月销量过百万的手机，在欧洲的表现却乏善可陈。最直接的理由让大家想不到：6.5寸对于欧洲人来说太大了，而且他们不喜欢土豪金。 很显然，如果不够理解欧洲，就无法真正了解欧洲人的需求。直到2016年初，华为手机在欧洲的份额都不足3%，有些型号的销量甚至只有四位数。
华为的嗅觉一向敏锐。这家公司开始在欧洲建立美学及设计中心，还设立了专门的产品中心，用以收集用户诉求及与竞争对手的差距。
戢仁贵会将欧洲中心的每月报告，亲自汇总给余承东，汇报内容细致到了产品的尺寸、手感以及颜色。余承东参考后，为下一代产品提供改进和创新的线索。彭博总结，这个过程很像拧毛巾，前端和后端同时促进。
他们还发现，成功的产品需要配合好的品牌和故事，否则很难说服合作伙伴。2016年P9发布，是全球首款搭载徕卡镜头的手机。但华为跟徕卡的合作来来回回谈了两年。戢仁贵认为，归根结底是当时对方并不完全了解华为是一家怎样的公司，并没有建立完全的信任感。
今年夏天，米兰Doumo白教堂旁，主题为“新文艺复兴”的线下摄影作品展出了一个月，引得不少路人驻足。这是华为新品P20 pro在意大利的上市活动。照片从310万条当地评论和转发中甄选出来。被赋予的含义是向文艺复兴的发源地致敬。
戢仁贵在讲述这个故事的时候，特意强调了P20 pro发布时的国内主题：突出自拍和美颜，以显示华为这几年对流行文化交流的洞察。
他认为，在英国、意大利讲故事要幽默、含蓄;非洲或者亚洲就需要直白。
探索怎么让正确的故事配合好的产品，华为总共用了六年时间。戢仁贵把P20的发布视作一次典型的突破。与当年mate7不同，P20及Mate20的华为高端手机系列交出了满意的答卷。这几款售价均在5000元以上的手机，除中国外，最大的市场是欧洲。
从2018年开始，华为每在欧洲卖出两部手机，就有一部是高端机。某种程度上，手机业务帮助华为更加理解欧洲，同时也是欧洲重新认识华为的窗口。
数字技术能不能把古老的欧洲带到新的时代，巴黎歌剧院是一个典型样本。
“华为很年轻，是一家很创新，又具有活力的公司。”巴黎歌剧院的Thiellay先生说。他认为，华为不仅拥有过硬的技术实力，还有巴黎歌剧院所不具备的灵活。
今年4月，当华为法国处代表施伟亮见到Thiellay时，这个350年历史的文化遗产正面临巨大挑战。巴黎歌剧院其实从2015年就开始数字化转型，包括投资APP和建网站，但进展缓慢。四年半过去了，只有两个技术人员。
递出橄榄枝的是华为，在此之前，华为在伦敦已为Saatchi画廊提供了技术服务，更早之前还在中国帮助故宫进行了数字化转型。
Thiellay的设想是，让全球的歌剧爱好者通过手机上的“数字剧院”就能欣赏帕瓦罗蒂。他还希望将来把数字剧院放到华为云上，因为随着歌剧内容的增加，对容量和画面渲染的要求会越来越高。
施伟亮认为这符合华为今年提出的新故事：把数字世界带入每个个体、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
双方一拍即合，项目从开始到签订协议只花了三个月。
“过去在欧洲，我们的角色是通过电信技术促进传播。在智能手机已经普及的今天，我们进入了数字化时代。”施伟亮说道，华为希望构建一个平台，让所有的客户和合作伙伴能互联，并打造自己的应用。
去年起，华为开始为北欧渔业公司提供IOT技术服务，加速其数字化转型。数字化技术每年帮助渔业公司节约10%的鱼料，相当于缩减了6亿美元的成本。
提供这项技术的是华为位于欧洲的联合创新孵化中心。今年华为在巴黎建立了第二个联合创新孵化中心，第一个在慕尼黑。到2021年底，西欧孵化中心的总数将增加到3家，总投资将超过5000万美元。这些中心聚焦工业制造4.0、智慧城市、新零售及IOT，为华为在欧洲要讲的新故事，提供本土技术支撑。
在欧洲社会看来，18年过去了，华为已经从最初的一家电信设备商，变成了一家提供智能生活的连接公司。它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。手机是这个生态系统中的推手，一方面让外界感知华为，另一方面作为数字化的终端环节，便于用户抵达服务。
即使在国际化的早期，华为对移动互联时代也有清醒认识和明确探索，对手机业务的坚持就是例证之一。
关于要不要做自主品牌的手机，华为曾历经数年争论。反对声音并不去计算手机有无未来，他们看到的是当期的利润。2012年切掉ODM（Original design manufacture，一家厂商根据另一家厂商的规格和要求设计和生产产品）业务后，欧洲区的利润下降了60%。泛网络行业的利润远高于手机，更何况当时的华为手机销量可怜，能卖出去的也只是低端机。
但对于余承东他们来说，大企业也有小业务，小业务也可能成为战略方向。ODM的利润已越来越薄，没有自己的品牌，只会越来越被客户控制。不仅要做自己的品牌，还要做高端。
2012年秋天的一个夜晚，余承东怀着绝望的心情，把上述想法发上了微博，也不怕泄密，因为那时他并不火，也没有人会在意他说什么。直到2015年手机业务渐有起色。
从设备商到消费者业务、再到数字化生态体系，这个过程是华为摸索出来的，经历过不断试错。每个转折点，都能體现华为的海外化生存方式，包括战略形成机制。
一位华为俄罗斯中层员工曾说，在海外战场中，能看出你是哪一类的公司。你是直接退出，还是耐心坚守，或是推倒重来，都取决于公司的基因。
对本地化的探索，可视为华为在海外市场的新竞争力，团队跟市场走得近，积累了一整套数据，为什么选择这样的尺寸而不是别的，消费者的数据给出了答案。
华为的阶段性成功至少说明，中国公司不是没有机会，这个标杆市场的玩家也越来越多。今年6月，就在小米进入欧洲后不到一个月，OPPO高调宣布进军欧洲，直接把新品发布会开到了巴黎卢浮宫。
“我们不能有短板，同时还要做得更好。在品牌得到欧洲消费者认同方面，我们需要超越对手。”戢仁贵认为，这意味着要快，要比对手更快，挑战是如何做到引领创新。
最近，戢仁贵有了一个欣慰的发现。华为手机新推出的极光色已经带动了欧洲的消费者时尚，尤其是对颜色敏感度高的南欧，对新颜色的接受度已越来越高。就在2016年之前，欧洲人还偏好黑、灰、蓝，对黑色的钟情度高达60%。
如果上升到机制和方法论，这就是本地化链接的效果：在本地构建研发能力，在设计、文化等方面汲取本地经验。无论是终端业务、还是ICT企业级业务都在实践这种操作，两者之间还能形成反哺良性互动。
华为P20中的AI基础研发，就诞生在华为法国研究中心。自2003年起，华为已经在法国建立了五个研发中心，其中两个聚焦AI，一个聚焦5G，吸引近百名本地研发人员加入。
施伟亮介绍，法国长于数学和算法，研究中心让华为在5G领域比竞争对手领先了六个月。在意大利米兰，华为还兴建了微波技术、射频、算法等研究中心。每年华为在研发上的投入达到了总收入的20%。
华为一方面加紧投入研发，另一方面围绕数字生态，扩大合作伙伴关系。包括与欧洲100多所高校达成合作协议，扶持当地的中小企业。手机终端方面的生态挑战最为明显。“在国外我们主要和Google合作用Android的生态系统，这对产品本身的创新提出了更高的要求，还要摸索和当地渠道销售网点更好的合作模式。” 戢仁贵表示。
一位行业人士总结，华为得以领先的原因是研发投入、野心以及背后的强大执行力。
执行力的关键是本地的人才队伍建设。“你可以不懂，但你得找懂的人。找来懂的人，你信任不信任他，你敢不敢授权力给他，你敢不敢相信他、让他去做？”彭博说。
这不仅是华为长期以来面临的挑战，更是所有想进入欧洲的中国公司都必须面对的现实问题。
市场的拓展可以很迅速，文化的融合却是细水流长的。彭博回忆，在华为所有的海外市场中，因为文化优越感，欧洲的本地化是最难的。2007年，他刚到欧洲，每天都要被自己的本地员工下属挑战，“他们不認可华为，也不认可华为的方式。”
办法就是尽可能找到那些契合华为价值观的本地精英，并且赋权。目前，华为西欧团队的骨干都是当地人。其中终端团队从2016年的不到200人增长到了现在的600多人，超过一半是本地员工。而华为法国的本地化更彻底，总共950人中，80%是本地人。
每次面试时，在对方经验和技能都满足的前提下，戢仁贵还会再额外问一个问题：你认为华为在未来两三年会达到什么高度？“如果他不相信华为能够超越三星和苹果，我就不需要他。”他说道。
当华为在欧洲逐渐成为一家有影响力的公司时，本地员工也会受到企业文化的影响。戢仁贵说，他们开始融入华为，能够24小时开机，甚至在周末主动去办公室加班，或者出差。在这背后，是华为在西欧不断迭代和修正的融合姿态，新的故事还在继续。
今年4月，当Thiellay向华为讲述这个故事时，这家公司刚刚超越苹果成为全球第二大手机厂商。华为打算投入90万欧元，用三年的时间帮助歌剧院建设完成“数字学院”，推动歌剧艺术的传播和文化瑰宝的留存。
到2019年，全球各地的人们通过巴黎歌剧院的在线平台“数字学院”，就能欣赏到《费加罗的婚礼》，而这只是华为数字欧洲愿景的一部分。如今走在罗马街头，连交通灯都用上了华为的AI技术;在北欧，渔场开始利用华为的新设备控制鱼料投放，降低成本。
这不再是人们熟悉的华为用电信设备四处征战的故事了。
刚到欧洲的前七年，华为运营商业务负责人彭博每次在机场，都被海关询问，“华为是谁？”彭博把手机翻过来，抠开电池盖板，向海关展示里面小小logo的华为。
11年后，2018年二季度华为以670万部的销量，拿下24.8%的市场份额，是欧洲第二大手机商。这些手机给华为带来的收入中，其中半数来自高端手机。西欧是高端市场，征服一个高端市场，意味着拥有了征服全球的能力。手机把华为品牌推向全球，而品牌则是一家公司得以不断扩大边界的关键要素。
此时，彭博已升任华为西欧地区部总裁，掌管的业务条线已多如牛毛。再到机场，海关人员改而向他打听华为手机的最新配置。
在西欧，外界看到的华为，形象越来越从容、丰满，从一家电信运营商，一家手机公司，逐渐转变为一个提供智能生活的科技公司。它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。AI、5G、IOT等是生态的底层，手机则是这个系统的推手。
华为进入西欧18年了，这里不是华为最早进入的市场，也不是最晚的，但却是最关键的。
不是what，而是why
如果试图总结彭博在欧洲的11年，他只做了两件事。第一件事，是让外界知道华为;第二件事，是让华为从“知名”到“美誉”。第一件事时间长且艰辛，第二件事，他正在做。这件事情十分重要，因为，形象升级可以帮助华为不断拓宽欧洲的边界。
2004年，德国杜塞。彭博要向对“华为”一无所知的欧洲运营商推销数据卡。正式的会面很难约到。为了偶遇客户，他多次在数个欧洲机场辗转之旅。第七次，终于在杜塞的机场大厅，堵住了客户，获得了半小时的会面时间。
八年后的2012年，华为作为一个电信设备公司，在西欧家喻户晓。那一年，华为开始在内部讨论是否要做自主品牌手机，彭博有一些担心。毕竟，即使外界知道华为，也不见得会买账。当时，华为已为欧洲几个主要运营商代工手机多年，站在运营商身后的生意，其实也还不错。
但诱惑也是十足的。手机是一个全球分工极度成熟的市场，欧洲又因人均300欧元以上的手机消费，成为名副其实的高端市场。拿下欧洲，意味着在终端领域成功了一半，也意味着成为全球领导品牌。
华为开始向欧洲运营商合作伙伴释放信号。在一次业务沟通上，有欧洲运营商大佬表达了谨慎的悲观——没有无线商做成自主品牌的先例。意思是，你们要做手机可以，但需要从头再来。
当时在场的，有彭博，还有他的顶头上司、新上任的集团消费者BG总裁余承东。在此之前，余承东在华为掌管年收入超过390亿美元的无线部门，曾在任期内使华为超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。
六年匆匆过去，第三数据分析机构gartner数据显示，2018年二季度华为以13.3%的市场份额取代苹果成为全球第二，市场地位已完全不同。彭博依然记得当时欧洲运营商的否定，唏嘘之时，他总忍不住要跟别人讲那段故事。
“让欧洲主流社会认知并接受一个品牌，与知道一个品牌，完全是两码事。”他说。和上世纪90年代华为第一次踏上欧洲土地，开拓运营商市场一样，这是一个从无到有的过程，甚至比前者还要困难——数字不完全等于被接受。
他和其他华为欧洲伙伴正在面临一个新的挑战——从背着双肩包的叩门人，转变为拿着红酒杯和客户相谈甚欢的伙伴。
“在欧洲做生意不难，但是要做成高端品牌，形成主流社会接受的形象很难。”华为西欧地区部消费业务负责人戢仁贵总结欧洲社会的这种特征，“欧洲市场要的不是what（你能提供什么），而是why——为什么我们需要你？”
华为是一家善于总结的公司，这种对why的追求，在后来很大程度上成为了开拓欧洲市场时的重要考量，手机业务只是其中之一。
要在高收入消费市场争取认同与好感，吸引更多的注意力，必须要有“商品的生活提案”能力。因为消费者购买手机的理由不再只有功能，还包括仪式感和自我时尚。
这个市场的头号玩家们无一例外，成功讲述了自己的故事和why。三星通过多年体育营销，融入欧洲人的生活。苹果则靠其对艺术及时尚的敏感，获得人心。
如何向欧洲讲述华为的why成为了难题。2015年底，彭博已经升任欧洲业务大区总裁，分管包括IOT、电信以及手机在内的条线。挑战被传递到他的继任者，接手消费者业务的戢仁贵身上。
戢仁贵总结，挑战集中在没有“特别成功”的产品。好的产品也不完全等于成功。2015年发布的mate7是一个浩大的工程，前后参与研发的超过2000人，历史最高峰值是一个月内有500个工程师投入进来。这款在中国月销量过百万的手机，在欧洲的表现却乏善可陈。最直接的理由让大家想不到：6.5寸对于欧洲人来说太大了，而且他们不喜欢土豪金。 很显然，如果不够理解欧洲，就无法真正了解欧洲人的需求。直到2016年初，华为手机在欧洲的份额都不足3%，有些型号的销量甚至只有四位数。
华为的嗅觉一向敏锐。这家公司开始在欧洲建立美学及设计中心，还设立了专门的产品中心，用以收集用户诉求及与竞争对手的差距。
戢仁贵会将欧洲中心的每月报告，亲自汇总给余承东，汇报内容细致到了产品的尺寸、手感以及颜色。余承东参考后，为下一代产品提供改进和创新的线索。彭博总结，这个过程很像拧毛巾，前端和后端同时促进。
他们还发现，成功的产品需要配合好的品牌和故事，否则很难说服合作伙伴。2016年P9发布，是全球首款搭载徕卡镜头的手机。但华为跟徕卡的合作来来回回谈了两年。戢仁贵认为，归根结底是当时对方并不完全了解华为是一家怎样的公司，并没有建立完全的信任感。
另一个华为
今年夏天，米兰Doumo白教堂旁，主题为“新文艺复兴”的线下摄影作品展出了一个月，引得不少路人驻足。这是华为新品P20 pro在意大利的上市活动。照片从310万条当地评论和转发中甄选出来。被赋予的含义是向文艺复兴的发源地致敬。
戢仁贵在讲述这个故事的时候，特意强调了P20 pro发布时的国内主题：突出自拍和美颜，以显示华为这几年对流行文化交流的洞察。
他认为，在英国、意大利讲故事要幽默、含蓄;非洲或者亚洲就需要直白。
探索怎么让正确的故事配合好的产品，华为总共用了六年时间。戢仁贵把P20的发布视作一次典型的突破。与当年mate7不同，P20及Mate20的华为高端手机系列交出了满意的答卷。这几款售价均在5000元以上的手机，除中国外，最大的市场是欧洲。
从2018年开始，华为每在欧洲卖出两部手机，就有一部是高端机。某种程度上，手机业务帮助华为更加理解欧洲，同时也是欧洲重新认识华为的窗口。
“华为很年轻，是一家很创新，又具有活力的公司。”巴黎歌剧院的Thiellay先生说。他认为，华为不仅拥有过硬的技术实力，还有巴黎歌剧院所不具备的灵活。
今年4月，当华为法国处代表施伟亮见到Thiellay时，这个350年历史的文化遗产正面临巨大挑战。巴黎歌剧院其实从2015年就开始数字化转型，包括投资APP和建网站，但进展缓慢。四年半过去了，只有两个技术人员。
递出橄榄枝的是华为，在此之前，华为在伦敦已为Saatchi画廊提供了技术服务，更早之前还在中国帮助故宫进行了数字化转型。
Thiellay的设想是，让全球的歌剧爱好者通过手机上的“数字剧院”就能欣赏帕瓦罗蒂。他还希望将来把数字剧院放到华为云上，因为随着歌剧内容的增加，对容量和画面渲染的要求会越来越高。
施伟亮认为这符合华为今年提出的新故事：把数字世界带入每个个体、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
双方一拍即合，项目从开始到签订协议只花了三个月。
“过去在欧洲，我们的角色是通过电信技术促进传播。在智能手机已经普及的今天，我们进入了数字化时代。”施伟亮说道，华为希望构建一个平台，让所有的客户和合作伙伴能互联，并打造自己的应用。
去年起，华为开始为北欧渔业公司提供IOT技术服务，加速其数字化转型。数字化技术每年帮助渔业公司节约10%的鱼料，相当于缩减了6亿美元的成本。
提供这项技术的是华为位于欧洲的联合创新孵化中心。今年华为在巴黎建立了第二个联合创新孵化中心，第一个在慕尼黑。到2021年底，西欧孵化中心的总数将增加到3家，总投资将超过5000万美元。这些中心聚焦工业制造4.0、智慧城市、新零售及IOT，为华为在欧洲要讲的新故事，提供本土技术支撑。
在欧洲社会看来，18年过去了，华为已经从最初的一家电信设备商，变成了一家提供智能生活的连接公司。它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。手机是这个生态系统中的推手，一方面让外界感知华为，另一方面作为数字化的终端环节，便于用户抵达服务。
即使在国际化的早期，华为对移动互联时代也有清醒认识和明确探索，对手机业务的坚持就是例证之一。
关于要不要做自主品牌的手机，华为曾历经数年争论。反对声音并不去计算手机有无未来，他们看到的是当期的利润。2012年切掉ODM（Original design manufacture，一家厂商根据另一家厂商的规格和要求设计和生产产品）业务后，欧洲区的利润下降了60%。泛网络行业的利润远高于手机，更何况当时的华为手机销量可怜，能卖出去的也只是低端机。
但对于余承东他们来说，大企业也有小业务，小业务也可能成为战略方向。ODM的利润已越来越薄，没有自己的品牌，只会越来越被客户控制。不仅要做自己的品牌，还要做高端。
2012年秋天的一个夜晚，余承东怀着绝望的心情，把上述想法发上了微博，也不怕泄密，因为那时他并不火，也没有人会在意他说什么。直到2015年手机业务渐有起色。
从设备商到消费者业务、再到数字化生态体系，这个过程是华为摸索出来的，经历过不断试错。每个转折点，都能體现华为的海外化生存方式，包括战略形成机制。
一位华为俄罗斯中层员工曾说，在海外战场中，能看出你是哪一类的公司。你是直接退出，还是耐心坚守，或是推倒重来，都取决于公司的基因。
更大的挑战
不过，就算直到今天，戢仁贵也不敢说完全理解了欧洲。在海外，华为仍然在找寻独特生存方式的路上。以消费者业务为例，2016年华为坚持全球品牌营销框架，为的是品牌全球化。今年起，戢仁贵向国内领导汇报的内容已变成了如何在全球化框架下，更好地做本地化。对本地化的探索，可视为华为在海外市场的新竞争力，团队跟市场走得近，积累了一整套数据，为什么选择这样的尺寸而不是别的，消费者的数据给出了答案。
华为的阶段性成功至少说明，中国公司不是没有机会，这个标杆市场的玩家也越来越多。今年6月，就在小米进入欧洲后不到一个月，OPPO高调宣布进军欧洲，直接把新品发布会开到了巴黎卢浮宫。
“我们不能有短板，同时还要做得更好。在品牌得到欧洲消费者认同方面，我们需要超越对手。”戢仁贵认为，这意味着要快，要比对手更快，挑战是如何做到引领创新。
最近，戢仁贵有了一个欣慰的发现。华为手机新推出的极光色已经带动了欧洲的消费者时尚，尤其是对颜色敏感度高的南欧，对新颜色的接受度已越来越高。就在2016年之前，欧洲人还偏好黑、灰、蓝，对黑色的钟情度高达60%。
如果上升到机制和方法论，这就是本地化链接的效果：在本地构建研发能力，在设计、文化等方面汲取本地经验。无论是终端业务、还是ICT企业级业务都在实践这种操作，两者之间还能形成反哺良性互动。
华为P20中的AI基础研发，就诞生在华为法国研究中心。自2003年起，华为已经在法国建立了五个研发中心，其中两个聚焦AI，一个聚焦5G，吸引近百名本地研发人员加入。
施伟亮介绍，法国长于数学和算法，研究中心让华为在5G领域比竞争对手领先了六个月。在意大利米兰，华为还兴建了微波技术、射频、算法等研究中心。每年华为在研发上的投入达到了总收入的20%。
华为一方面加紧投入研发，另一方面围绕数字生态，扩大合作伙伴关系。包括与欧洲100多所高校达成合作协议，扶持当地的中小企业。手机终端方面的生态挑战最为明显。“在国外我们主要和Google合作用Android的生态系统，这对产品本身的创新提出了更高的要求，还要摸索和当地渠道销售网点更好的合作模式。” 戢仁贵表示。
一位行业人士总结，华为得以领先的原因是研发投入、野心以及背后的强大执行力。
执行力的关键是本地的人才队伍建设。“你可以不懂，但你得找懂的人。找来懂的人，你信任不信任他，你敢不敢授权力给他，你敢不敢相信他、让他去做？”彭博说。
这不仅是华为长期以来面临的挑战，更是所有想进入欧洲的中国公司都必须面对的现实问题。
市场的拓展可以很迅速，文化的融合却是细水流长的。彭博回忆，在华为所有的海外市场中，因为文化优越感，欧洲的本地化是最难的。2007年，他刚到欧洲，每天都要被自己的本地员工下属挑战，“他们不認可华为，也不认可华为的方式。”
办法就是尽可能找到那些契合华为价值观的本地精英，并且赋权。目前，华为西欧团队的骨干都是当地人。其中终端团队从2016年的不到200人增长到了现在的600多人，超过一半是本地员工。而华为法国的本地化更彻底，总共950人中，80%是本地人。
每次面试时，在对方经验和技能都满足的前提下，戢仁贵还会再额外问一个问题：你认为华为在未来两三年会达到什么高度？“如果他不相信华为能够超越三星和苹果，我就不需要他。”他说道。
当华为在欧洲逐渐成为一家有影响力的公司时，本地员工也会受到企业文化的影响。戢仁贵说，他们开始融入华为，能够24小时开机，甚至在周末主动去办公室加班，或者出差。在这背后，是华为在西欧不断迭代和修正的融合姿态，新的故事还在继续。