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摘要：标杆管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。兖矿国泰化工有限公司是大型高科技煤化工企业，公司自2010年起开始推行标杆管理工作，本文就兖矿国泰化工有限公司标杆管理工作实施方法进行探讨。标杆管理也称对标管理，是组织管理中一种通过对比借鉴、改进自身过程以获得提高的方法，对于煤化工企业来说，标杆管理可作为企业战略和绩效管理的工具，以此设定企业具有可行性、挑战性的奋斗目标并实现它，从而获得竞争优势。本文结合自身的实践经验，以兖矿国泰化工有限公司（以下简称“国泰公司”）为例，介绍煤化工企业标杆管理工作的实施。
关键词：煤化工企业；标杆管理；实施
中图分类号：F324 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-01
一、公司实施标杆管理的必要性及意义
国泰公司自成立以来，取得了良好的经济效益和社会效益，与此同时，公司也遇到了前所未有的困难与挑战。产品价格持续下滑，尤其是受到金融危机的严重影响，产品价格已经低于成本线。与全国同类型先进企业相比，在企业管理等方面还存在着一定的差距。必须通过强化内部管理，提高核心竞争力，才能获得持续的竞争优势。因此，全面启动和实施标杆管理是企业加快发展的必然选择。
（一）实施标杆管理助推企业创新管理模式
通过标杆管理，可以明确企业在行业中所处的地位，从而制定有效的中长期发展战略。同时，可以通过标杆对比，借鉴先进的经营模式和管理理念，创新公司的管理模式。
（二）标杆管理促使企业持续改进绩效
标杆管理是系统的、持续的评估过程，通过将经营绩效与同行业先进企业进行对标，可以发现经营管理中存在的短板，通过对关键因素进行分析、改进，以全面提高公司的绩效水平。
二、煤化工企业实施标杆管理的工作程序
（一）建立标杆管理组织机构，营造工作氛围
国泰公司借鉴先进企业管理经验，结合企业自身实际，制定《对标管理工作实施意见》和《关于深化对标管理实施阶段各项工作的意见》，成立以党政一把手任组长、其他公司领导任副组长、各部室车间负责人任成员的公司级对标管理领导小组，下设生产管理、经营管理等5个专业对标管理小组，按照调研分析、方案编制、实施对标、评优树先、持续改进五个阶段，有计划地推进对标管理工作。同时以召开对标管理专题会、举办专题授课、开辟宣传专栏、编制对标信息简报等形式，在公司广泛宣传，营造浓厚的工作氛围。
（二）明确标杆管理主题，扎实推进标杆管理实施
经过充分的调研、论证、分析，国泰公司将“树标杆、提境界、创效益、争一流”作为标杆管理的主题，通过与企业发展战略相结合，与企业日常管理相结合，分内外两条战线，按照内部对标、竞争性对标、行业对标和一般对标要求，扎实推进标杆管理工作。
1.制定对标目标，建立指标体系
国泰公司初步确立“生产管理、经营管理、党群与人力资源管理、综合管理和项目管理”5大类、76项标杆指标体系。其中：生产管理类，以产品质量、消耗、成本、运行周期作为主要对标指标；经营管理类以存货周转率、应收帐款周转率、经营现金比率以及一类库房标准、采购合格率等指标作为对标指标；项目管理类将项目工艺路线正确率、设备选型正确率等指标作为对标指标。
2.深入调查分析，积极寻求标杆单位
在内部对标上，国泰公司通过与设计值、历史最好水平进行比较，建立内部对标体系，并选取甲醇车间、电气车间作为内部标杆单位，分批次组织管理人员深入现场进行观摩学习。在外部对标上，公司分专业组成寻标对标小组，先后到山西焦化、内蒙古博源化工、河北衡丰发电有限公司等多家单位学习调研。全面梳理公司的优势和劣势，找到需改进和完善的地方，确定标杆单位。
3.标杆管理与绩效考核工作相结合形成常态机制
为形成标杆管理常态工作机制，国泰公司将标杆管理与绩效考核工作有机融合，一是制定切实可行的达标措施并分解落实到相关单位，列为单位月度重点工作目标进行管理；二是用标杆值替代了指标月度奋斗值进行考核，实现标杆值，给予基准分1.5倍的奖励，有力促进考核目标的实现三是专业考核中增加标杆管理内容。四是建立月度对标分析和重点任务督办制度，逐月形成对标分析报告，形成“对标-分析-改进-提升”闭环管理。同时，每季度对已实现的对标指标重新确定标杆目标，对于没有实现的目标，具体问题具体分析，及时调整对标方向和标杆目标。
4.创新对标管理工作方式，搭建标杆管理信息平台
为切实解决对标管理工作存在的历史数据收集困难，数据分析工作量大、难以全面体现工作效果等困难，公司整合现有信息化资源，创建出简洁明了、方便快捷的对标管理信息化平台。实现了对标指标网络化管理，具备数据录入、查询、审批和对标指标趋势分析等功能，逐渐形成公司对标数据库，为持续改进对标管理工作，提供强有力的数据支撑。
5.及时总结改进，持续提升标杆管理水平
将对标管理取得的优秀成果，作为先进案例进行推广学习，不断激发公司各单位创新动力。如：推广醋酸车间润滑管理经验，启发带动了其他单位润滑方面工作思路，在公司内部形成比、学、赶、帮、超的氛围。
三、标杆管理工作需要注意的关键问题
首先完善的标杆管理系统是成功实施标杆管理的关键，然后是获得高层管理者的支持，如果没有高层领导的支持，到了标杆管理实施阶段绝对会失败，同时，有效的信息管理系统是成功实施标杆管理的有力工具，利用信息资源进行科学的对比分析，才能真正发现问题、解决问题；另外，模仿与创新并举是实施标杆管理的根本，为对标而对标，不能结合企业实际进行消化、改进和创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高公司的核心竞争力。
四、结束语
标杆管理不是一个阶段性工作，是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程。因此，必须把标杆管理与日常的管理工作结合起来，形成比、学、赶、帮、超的氛围，才能将标杆管理工作扎实、有效的开展下去。
参考文献：
[1]王建国.浅议企业有效地实施对标管理[J].经营管理者，2013（07）.
[2]余鹏艳.浅析对标管理在煤化工企业中的应用[J].财务与会计，2011（11）.
作者简介：吴莹雪（1973-），女，山东滕州人，本科，化工工艺工程师、经济师、统计师，质量、环境、职业健康安全国家级注册审核员，兖矿国泰化工有限公司企业管理部经济运行主管，主要从事公司经济责任目标考核、目标管理、内部市场化建设等工作。
关键词：煤化工企业；标杆管理；实施
中图分类号：F324 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-01
一、公司实施标杆管理的必要性及意义
国泰公司自成立以来，取得了良好的经济效益和社会效益，与此同时，公司也遇到了前所未有的困难与挑战。产品价格持续下滑，尤其是受到金融危机的严重影响，产品价格已经低于成本线。与全国同类型先进企业相比，在企业管理等方面还存在着一定的差距。必须通过强化内部管理，提高核心竞争力，才能获得持续的竞争优势。因此，全面启动和实施标杆管理是企业加快发展的必然选择。
（一）实施标杆管理助推企业创新管理模式
通过标杆管理，可以明确企业在行业中所处的地位，从而制定有效的中长期发展战略。同时，可以通过标杆对比，借鉴先进的经营模式和管理理念，创新公司的管理模式。
（二）标杆管理促使企业持续改进绩效
标杆管理是系统的、持续的评估过程，通过将经营绩效与同行业先进企业进行对标，可以发现经营管理中存在的短板，通过对关键因素进行分析、改进，以全面提高公司的绩效水平。
二、煤化工企业实施标杆管理的工作程序
（一）建立标杆管理组织机构，营造工作氛围
国泰公司借鉴先进企业管理经验，结合企业自身实际，制定《对标管理工作实施意见》和《关于深化对标管理实施阶段各项工作的意见》，成立以党政一把手任组长、其他公司领导任副组长、各部室车间负责人任成员的公司级对标管理领导小组，下设生产管理、经营管理等5个专业对标管理小组，按照调研分析、方案编制、实施对标、评优树先、持续改进五个阶段，有计划地推进对标管理工作。同时以召开对标管理专题会、举办专题授课、开辟宣传专栏、编制对标信息简报等形式，在公司广泛宣传，营造浓厚的工作氛围。
（二）明确标杆管理主题，扎实推进标杆管理实施
经过充分的调研、论证、分析，国泰公司将“树标杆、提境界、创效益、争一流”作为标杆管理的主题，通过与企业发展战略相结合，与企业日常管理相结合，分内外两条战线，按照内部对标、竞争性对标、行业对标和一般对标要求，扎实推进标杆管理工作。
1.制定对标目标，建立指标体系
国泰公司初步确立“生产管理、经营管理、党群与人力资源管理、综合管理和项目管理”5大类、76项标杆指标体系。其中：生产管理类，以产品质量、消耗、成本、运行周期作为主要对标指标；经营管理类以存货周转率、应收帐款周转率、经营现金比率以及一类库房标准、采购合格率等指标作为对标指标；项目管理类将项目工艺路线正确率、设备选型正确率等指标作为对标指标。
2.深入调查分析，积极寻求标杆单位
在内部对标上，国泰公司通过与设计值、历史最好水平进行比较，建立内部对标体系，并选取甲醇车间、电气车间作为内部标杆单位，分批次组织管理人员深入现场进行观摩学习。在外部对标上，公司分专业组成寻标对标小组，先后到山西焦化、内蒙古博源化工、河北衡丰发电有限公司等多家单位学习调研。全面梳理公司的优势和劣势，找到需改进和完善的地方，确定标杆单位。
3.标杆管理与绩效考核工作相结合形成常态机制
为形成标杆管理常态工作机制，国泰公司将标杆管理与绩效考核工作有机融合，一是制定切实可行的达标措施并分解落实到相关单位，列为单位月度重点工作目标进行管理；二是用标杆值替代了指标月度奋斗值进行考核，实现标杆值，给予基准分1.5倍的奖励，有力促进考核目标的实现三是专业考核中增加标杆管理内容。四是建立月度对标分析和重点任务督办制度，逐月形成对标分析报告，形成“对标-分析-改进-提升”闭环管理。同时，每季度对已实现的对标指标重新确定标杆目标，对于没有实现的目标，具体问题具体分析，及时调整对标方向和标杆目标。
4.创新对标管理工作方式，搭建标杆管理信息平台
为切实解决对标管理工作存在的历史数据收集困难，数据分析工作量大、难以全面体现工作效果等困难，公司整合现有信息化资源，创建出简洁明了、方便快捷的对标管理信息化平台。实现了对标指标网络化管理，具备数据录入、查询、审批和对标指标趋势分析等功能，逐渐形成公司对标数据库，为持续改进对标管理工作，提供强有力的数据支撑。
5.及时总结改进，持续提升标杆管理水平
将对标管理取得的优秀成果，作为先进案例进行推广学习，不断激发公司各单位创新动力。如：推广醋酸车间润滑管理经验，启发带动了其他单位润滑方面工作思路，在公司内部形成比、学、赶、帮、超的氛围。
三、标杆管理工作需要注意的关键问题
首先完善的标杆管理系统是成功实施标杆管理的关键，然后是获得高层管理者的支持，如果没有高层领导的支持，到了标杆管理实施阶段绝对会失败，同时，有效的信息管理系统是成功实施标杆管理的有力工具，利用信息资源进行科学的对比分析，才能真正发现问题、解决问题；另外，模仿与创新并举是实施标杆管理的根本，为对标而对标，不能结合企业实际进行消化、改进和创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高公司的核心竞争力。
四、结束语
标杆管理不是一个阶段性工作，是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程。因此，必须把标杆管理与日常的管理工作结合起来，形成比、学、赶、帮、超的氛围，才能将标杆管理工作扎实、有效的开展下去。
参考文献：
[1]王建国.浅议企业有效地实施对标管理[J].经营管理者，2013（07）.
[2]余鹏艳.浅析对标管理在煤化工企业中的应用[J].财务与会计，2011（11）.
作者简介：吴莹雪（1973-），女，山东滕州人，本科，化工工艺工程师、经济师、统计师，质量、环境、职业健康安全国家级注册审核员，兖矿国泰化工有限公司企业管理部经济运行主管，主要从事公司经济责任目标考核、目标管理、内部市场化建设等工作。