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摘 要：绩效考核是激发单位提质增效和员工立足岗位创造价值的重要工具，加强绩效考核体系建设，能够将各层级的价值公平公正显现出来，充分调动员工工作的积极性和主动性，解决干多干不一个样、贡献大小一个样的问题。本文探讨了采油管理区绩效考核体系存在的不足，提出了针对性强的措施对策，为企业提高质量和经济效益提供了有力支撑。
关键词：绩效考核;提质增效;创造价值;激励约束
绩效考核作为评价各层级工作效果的有效工具，在企业管理中处于重要位置，发挥着导向激励和“指挥棒”作用。采油管理区作为生产油气、创造效益、防控风险的主体，由于绩效考核体系不完善，考核理念落后，考核方式单一，导致绩效考核的功能和作用未能有效发挥出来[1]。面对低油价创效益和高质量发展要求，通过建立以价值创造为核心的绩效考核体系，有助于激发全员工提质增效的积极性和主动性。
一、采油管理区绩效考核存在的问题及原因分析
1.预算、挖潜与考核结果难以匹配。采油厂按管理区超额利润的50%考核兑现绩效工资。年终核算利润时，个别单位实际利润远高于预算，个别单位利润欠的较多，若严考核硬兑现，单位间差距过大，容易造成员工队伍不稳定;主要是因为年初预算不准确，个别单位挖潜能力不一致，大面积停电、新井投产滞后等因素影响。
2.管理岗位创效价值量化难度较大。生产管理、安全环保、党政工团等岗位，由于工作内容难以量化、缺少定额价格标准，岗位创效额核算不出来;即使有定额价格标准或项目费用，由于管理岗位“一人多岗”现象普遍存在，一名员工同时负责油井管理、集输管理等多项工作，难以量化测算岗位创额。
3.基层岗位创效价值量化体系缺失。基层绩效考核以前采用工作量考核，工作量大的绩效工资高，未能将工作量转化为效益，主要由于基层管理者效益意识淡薄、算账能力不足、财务核算知识欠缺，没有建立以价值量为核心的考核评价体系。
二、采油管理区绩效考核体系建设原则
1.突出价值创造。建立价值创造核算体系，由工作量考核调整为工作创效考核，引导员工干更有效益的工作，避免和减少无效低效工作。
2.突出核心业务。考核指标要少而精，根据班站和岗位员工职责，突出核心业务、核心工作考核，弱化非核心业务、辅助业务考核，避免班站和岗位员工将有限的资源和精力放在非主营业务上。
3.突出创效岗位。在重点工作、重点项目运行中，不能简单搞平均分配、“人均奖励”“吃大锅饭”，重点激励多创效的核心岗位员工，避免让多创效、多做贡献的老实人吃亏。
三、采油管理区绩效考核体系建设对策
（一）对组室和班站的绩效考核
1.经营绩效考核。管理区是创效保效的主体，主要考核主营业务创效、人力资源优化创效、存量资产优化创效、外部市场收入创效、自营工作量创效，突出核心职能，引导提升工作质量效益。技术管理室，突出技术方案优化创效，核算技术方案投入产出基本效益目标，通过方案优化、技术改进、技术创新等措施，多创效益部分按一定比例兑现绩效工资。经营管理室，从人力资源优化创效、存量资产优化创效、外闯市场收入创效、管理费用降低等方面进行增效考核，突出经营优化和方案效益评价。综合管理室，与宣传报道、评先树优、综合治理等考核挂钩，对宣传报道设置年度基本目标，完成基本目标拿基本薪酬，超计划挣绩效工资。生产指挥中心，突出生产运行的组织指挥和安全环保综合管控，从时率时效控制、可控成本优化、闲置设备调剂、QHSE监督创效、自营创效等方面核算创效。班站，突出对油气主营业务创效、非主营业务创效、工作质量效率、QHSE管控考核，其中油气生产创效、人力资源优化创效、外闯市场收入创效、自营工作量创效，多创效益额按照一定比例考核兑现;工作质量效率和QHSE管控考核，按照单项工作完成时效和安全环保事件进行考核。
2.管理绩效考核。月度根据采油厂和管理区查出的安全环保、质量节能等具体问题考核组室和班站。季度或年度根据采油厂风险管控责任考核结果，对组室工作质量进行考核;根据管理区风险管控考核结果考核班站。突出核心业务考核，根据组室职责分工，对技术管理室考核自然递减率、含水上升率、水质达标率、设备完好率等风险管控指标，对综合管理室考核基层党建、信访稳定、舆论宣传等风险管控业务运行质量，风险管控得分或排名好于去年好的，按一定标准提高绩效工资比重。
（二）对岗位员工的绩效考核
1.组室对岗位员工的考核。将“经营绩效+风险管控责任”考核落实到具体岗位，组室岗位分业务创效管理岗位、风险管控管理岗位。对业务创效管理岗位，重点考核技术创效、费用管控，兼顾风险管控考核;对风险管控管理岗位，重点考核风险管控成效，同时考核管理费用。以业务创效为主的岗位，组室所创效益按贡献分配到岗位，根据岗位创效或挖潜创效兑现绩效工资，如技术管理室按老井产量保持创效、措施方案优化创效、长停井再利用创效贡献大小，分配岗位绩效工资。以风险管控为主的岗位，整体考核达标或排名前几名的岗位，挣取全年绩效工资，同时根据单项扣分或具体事件扣分绩效工资。
2.班站对岗位员工的考核。业务创效考核，将油气生产创效、人力资源优化创效、外部市场收入创效、自营工作量创效指标，分解下达到各个岗位，按岗位员工实际完成情况进行考核。多人合作完成的创效，创效核心岗位和辅助岗位绩效工资拉开一定的差距，確保干多干少不一样。绩效工资与员工技能水平挂钩，让有技术的员工多拿绩效工资，鼓励员工多学技能，向复合型多技能方向发展。风险管控考核，由于岗位员工直接面向一线，工作内容以现场三标、设备运维、量油取样、施工监督、安全环保隐患发现治理为主，着重考核生产过程风险管控考核指标;同时结合采油厂和管理区日常监督检查，加大对具体问题事件的考核。
（三）建立特殊奖励政策
对在促进技术创新、管理提效、绿色低碳、和谐稳定方面取得显著成效，且难以纳入绩效考核体系量化考核的工作进行单项奖励，如提出的合理化建议被油田采纳、在油田专业会议上交流经验做法、在应急抢险工作中表现突出等等，激励员工立足岗位做贡献，勇于破解制约单位高质高效发展的矛盾和问题。
四、结束语
绩效考核是提升管理水平的有力工具，也是各层级关注的焦点和热点;通过建立完善绩效考核体系，加强对考核过程和考核结果的跟踪评价，及时解决绩效考核工作中遇到的问题，确保绩效考核全过程公平公正，充分激发全体员工价值创造潜能，促进企业发展质量、运行效率和经济效益提升。
参考文献：
[1]阎笑瑜.《石化企业人力资源绩效考核思路解析》.《经济与社会发展研究》.2020年第20期.
[2]吴令贤.《绩效考核影响员工积极性和持续性的因素分析》.《经济与社会发展研究》.2020年第22期.
关键词：绩效考核;提质增效;创造价值;激励约束
绩效考核作为评价各层级工作效果的有效工具，在企业管理中处于重要位置，发挥着导向激励和“指挥棒”作用。采油管理区作为生产油气、创造效益、防控风险的主体，由于绩效考核体系不完善，考核理念落后，考核方式单一，导致绩效考核的功能和作用未能有效发挥出来[1]。面对低油价创效益和高质量发展要求，通过建立以价值创造为核心的绩效考核体系，有助于激发全员工提质增效的积极性和主动性。
一、采油管理区绩效考核存在的问题及原因分析
1.预算、挖潜与考核结果难以匹配。采油厂按管理区超额利润的50%考核兑现绩效工资。年终核算利润时，个别单位实际利润远高于预算，个别单位利润欠的较多，若严考核硬兑现，单位间差距过大，容易造成员工队伍不稳定;主要是因为年初预算不准确，个别单位挖潜能力不一致，大面积停电、新井投产滞后等因素影响。
2.管理岗位创效价值量化难度较大。生产管理、安全环保、党政工团等岗位，由于工作内容难以量化、缺少定额价格标准，岗位创效额核算不出来;即使有定额价格标准或项目费用，由于管理岗位“一人多岗”现象普遍存在，一名员工同时负责油井管理、集输管理等多项工作，难以量化测算岗位创额。
3.基层岗位创效价值量化体系缺失。基层绩效考核以前采用工作量考核，工作量大的绩效工资高，未能将工作量转化为效益，主要由于基层管理者效益意识淡薄、算账能力不足、财务核算知识欠缺，没有建立以价值量为核心的考核评价体系。
二、采油管理区绩效考核体系建设原则
1.突出价值创造。建立价值创造核算体系，由工作量考核调整为工作创效考核，引导员工干更有效益的工作，避免和减少无效低效工作。
2.突出核心业务。考核指标要少而精，根据班站和岗位员工职责，突出核心业务、核心工作考核，弱化非核心业务、辅助业务考核，避免班站和岗位员工将有限的资源和精力放在非主营业务上。
3.突出创效岗位。在重点工作、重点项目运行中，不能简单搞平均分配、“人均奖励”“吃大锅饭”，重点激励多创效的核心岗位员工，避免让多创效、多做贡献的老实人吃亏。
三、采油管理区绩效考核体系建设对策
（一）对组室和班站的绩效考核
1.经营绩效考核。管理区是创效保效的主体，主要考核主营业务创效、人力资源优化创效、存量资产优化创效、外部市场收入创效、自营工作量创效，突出核心职能，引导提升工作质量效益。技术管理室，突出技术方案优化创效，核算技术方案投入产出基本效益目标，通过方案优化、技术改进、技术创新等措施，多创效益部分按一定比例兑现绩效工资。经营管理室，从人力资源优化创效、存量资产优化创效、外闯市场收入创效、管理费用降低等方面进行增效考核，突出经营优化和方案效益评价。综合管理室，与宣传报道、评先树优、综合治理等考核挂钩，对宣传报道设置年度基本目标，完成基本目标拿基本薪酬，超计划挣绩效工资。生产指挥中心，突出生产运行的组织指挥和安全环保综合管控，从时率时效控制、可控成本优化、闲置设备调剂、QHSE监督创效、自营创效等方面核算创效。班站，突出对油气主营业务创效、非主营业务创效、工作质量效率、QHSE管控考核，其中油气生产创效、人力资源优化创效、外闯市场收入创效、自营工作量创效，多创效益额按照一定比例考核兑现;工作质量效率和QHSE管控考核，按照单项工作完成时效和安全环保事件进行考核。
2.管理绩效考核。月度根据采油厂和管理区查出的安全环保、质量节能等具体问题考核组室和班站。季度或年度根据采油厂风险管控责任考核结果，对组室工作质量进行考核;根据管理区风险管控考核结果考核班站。突出核心业务考核，根据组室职责分工，对技术管理室考核自然递减率、含水上升率、水质达标率、设备完好率等风险管控指标，对综合管理室考核基层党建、信访稳定、舆论宣传等风险管控业务运行质量，风险管控得分或排名好于去年好的，按一定标准提高绩效工资比重。
（二）对岗位员工的绩效考核
1.组室对岗位员工的考核。将“经营绩效+风险管控责任”考核落实到具体岗位，组室岗位分业务创效管理岗位、风险管控管理岗位。对业务创效管理岗位，重点考核技术创效、费用管控，兼顾风险管控考核;对风险管控管理岗位，重点考核风险管控成效，同时考核管理费用。以业务创效为主的岗位，组室所创效益按贡献分配到岗位，根据岗位创效或挖潜创效兑现绩效工资，如技术管理室按老井产量保持创效、措施方案优化创效、长停井再利用创效贡献大小，分配岗位绩效工资。以风险管控为主的岗位，整体考核达标或排名前几名的岗位，挣取全年绩效工资，同时根据单项扣分或具体事件扣分绩效工资。
2.班站对岗位员工的考核。业务创效考核，将油气生产创效、人力资源优化创效、外部市场收入创效、自营工作量创效指标，分解下达到各个岗位，按岗位员工实际完成情况进行考核。多人合作完成的创效，创效核心岗位和辅助岗位绩效工资拉开一定的差距，確保干多干少不一样。绩效工资与员工技能水平挂钩，让有技术的员工多拿绩效工资，鼓励员工多学技能，向复合型多技能方向发展。风险管控考核，由于岗位员工直接面向一线，工作内容以现场三标、设备运维、量油取样、施工监督、安全环保隐患发现治理为主，着重考核生产过程风险管控考核指标;同时结合采油厂和管理区日常监督检查，加大对具体问题事件的考核。
（三）建立特殊奖励政策
对在促进技术创新、管理提效、绿色低碳、和谐稳定方面取得显著成效，且难以纳入绩效考核体系量化考核的工作进行单项奖励，如提出的合理化建议被油田采纳、在油田专业会议上交流经验做法、在应急抢险工作中表现突出等等，激励员工立足岗位做贡献，勇于破解制约单位高质高效发展的矛盾和问题。
四、结束语
绩效考核是提升管理水平的有力工具，也是各层级关注的焦点和热点;通过建立完善绩效考核体系，加强对考核过程和考核结果的跟踪评价，及时解决绩效考核工作中遇到的问题，确保绩效考核全过程公平公正，充分激发全体员工价值创造潜能，促进企业发展质量、运行效率和经济效益提升。
参考文献：
[1]阎笑瑜.《石化企业人力资源绩效考核思路解析》.《经济与社会发展研究》.2020年第20期.
[2]吴令贤.《绩效考核影响员工积极性和持续性的因素分析》.《经济与社会发展研究》.2020年第22期.