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摘要：近百年来作为劳动者的人被看作是“经济人”，“社会人”，“复杂人”等等，但无论是何种人都是企业为追求利润最大化的工具，只有人本管理理论将人看作是企业生存，发展的目的和服务的对象。在这样的管理理念下，作为以人为主要管理对象的人力资源管理，将谈谈对人本管理的认识并从员工招聘入职后人力资源管理的几个主要环节阐述人本管理下的人力资源管理。
关键词：人本管理；培训；考核；激励；职业生涯规划
1 人本管理的概念和内涵
1.1 人本管理的历史背景
20世纪70年代，美国经济受到日本经济的强烈冲击，引起美国企业界对新的管理模式的探索和对日本企业的关注，1981年到1982年美国管理学界连续推出了影响很大的四本著作：《工业理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业经营艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四本著作标志人本管理理论的正式提出。
现代管理学界的人本原理的本质是企业的存在是为了员工的需要而存在，企业的发展是为了更好地满足员工日益发展的需求而发展，企业是为员工服务的组织，管理终极目的是实现人的发展，企业的社会责任是为社会进步做贡献。
1.2 人本管理的概念
曾经是全球第二大旅游公司的罗森帕斯旅游公司，以重视员工的人性化管理而著称，它出版了一本题为《顾客第二》的畅销书。该书对半个世纪以来一直被捧为金科玉律的“顾客是上帝”的经营理念进行了大胆修正，提出“员工第一，顾客第二”的新原则。该公司认为，对员工生活影响最大的莫过于公司，因为公司既给员工带来快乐也可以给员工带来沮丧甚至恐惧。当员工把糟糕的情绪带回家时，就会造成家庭不和，这种家庭矛盾又会进一步恶习化他的情绪。第二天员工又把这种恶劣情绪带回公司，最后不可避免地要发泄到顾客身上或员工之间。这种情况正是导致公司效益滑坡的重要原因。因此，与其把顾客当作上帝，不如把员工当作上帝，即员工第一。只有公司把员工当作上帝，员工才能把顾客当作上帝。
按照人本原理的要求，对于现代企业管理的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。要真正照顾到所有人的利益，现代企业领导人必须“以人为本”，并扮演仆人这个角色，这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿；这种态度对知识经济中必须将企业导向建立“学习型组织”具有关键作用。
2 人本管理与员工培训
传统培训注重提高员工技能，企业关心的是员工与岗位的匹配、对岗位的胜任，培训的课程和内容主要是与本职工作相关的业务、技能。人本管理的员工培训注重员工含工作技能在内的整体素质的培训和提升。
当然，我们并非否认业务培训和专业培训在培训中的地位和作用，只是人本管理下的培训同时注重业务以外的培训，除传统的业务、技能培训外，人本管理的培训主要从以下几个方面对员工进行培训：
(1)价值观念培训：引导员工追寻积极、进取的人生观、价值观，与企业文化融会贯通，营造良好、和谐的家庭、企业、社会环境。
(2)职业生涯培训：帮助员工自我分析，找出自己的优缺点，结合企业环境制定员工职业生涯规划，表面上看，这是无稽之谈，但这确实是中国企业，尤其国有企业最缺乏的，因为国有企业相对其他企业，无论从企业规模，企业环境(员工相对较稳定)等条件都更适合做职业规划，有了职业规划。员工无论工作、生活都更加积极、主动。
(3)建立小型培训站，让培训日常化。培训的目的就是为了提高。然而组织一次培训往往不是件容易的事，尤其在大型企业中或跨地域的企业中，培训经常会跟其他事物冲突或往返时间过长而被耽误。广泛建立小型培训站能很有效的解决这种冲突，小型培训站具有属地化、小型化、日常化、高效化的特点，能很好解决大企业培训不足的顽症。
(4)培训评估：互惠互利的好帮手。从理论上讲，培训评估是为了总结培训过程而用培训结果对培训过程采取的评价行为。培训评估主要以员工培训考试成绩、培训感受评价和培训后的工作表现等方式开展。其实，以人为本的培训评估还应包括受训者的培训意愿、培训需求等。
3 人本管理与员工考核激励
(1)员工考核。狭义的员工考核是对员工工作绩效进行考核，广义的员工考核是对员工工作绩效的考核和对员工素质的测评。
绩效考核是绩效管理的一个主要环节，绩效管理可分为循环的四个环节：绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)。
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完善。
绩效计划是管理者与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效指标及标准、可能得到的帮助、可能遇到的障碍及解决办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此，绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
绩效实施中管理者和员工进行持续的绩效沟通，以分享有关信息的过程，这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题措施以及管理者如何才能帮助员工等等。
绩效考核本身也是一个动态的持续的过程，绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和持续的沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎双方意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与管理者在考核方面的冲突。
绩效反馈是绩效考核的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进绩效。
(2)员工激励。员工考核和激励是人力资源管理最关键的环节，而员工激励是员工最关心的事，是激发员工工作热情，提升工作业绩最有效的途径，人本管理理念认为激励是对员工长远发展的指引，目的是促进员工整体素质的提升。
说到激励，不得不提到美国心理学家马斯洛(AbrahamH.Maslow)，他创立了人本主义心理学，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，形成了心理学上的第三思潮。他在《人类动机的理论》著作中，提出了著名的“人类需要层次论”，他把人的需求按发生的先后分为五个层次，可用图2表示。
马斯洛的需求层次论说明，激励是一种动态的、逐步的并相互联系的过程。在这一过程中，激励的有效程度受不断变化着的“最重要”的需求所左右，而“最重要”的需求的强烈程度则取决于其在需求层次中的地位，以及其他较低级需要已经满足的程度。任何方式的激励都必须以此为基础，因为“最需要才会最有效”。人本管理的目标是达成员工自我实现，但这样的一个目标是需要从最初的物质满足、精神满足等逐步发展而来的，因此，激励不是利用员工去劳动，而是帮助员工实现所需并最终实现人生价值。
4 人本管理与员工职业生涯规化
(1)职业生涯规划可行性前提。职业生涯规划是否具备可行性依赖于员工与企业所处的环境，即双方是否有一个稳定、融洽的劳动关系，日本企业中有雇用终身制的先例。就是只要员工愿意并能遵守企业规章制度，企业也存在，员工可以终身在企业工作，且不说这种终身制近来因经济衰退而受到质疑，至少这样的环境能为职业生涯规划提供了必要性和可行性。
(2)职业生涯规划。有了企业与员工稳定、和谐的劳动环境，职业生涯规划就有了培育的土壤，职业生涯规划需要员工个人和企业都分析自己的优势或个性特长，并相结合制定职业目标，因此职业生涯规划通常是企业和个人的联姻，只有“门当户对”，规划就会碰出“火花”。
职业生涯规划可以是一个单一环节，也可以是一个循环的过程。单一环节只要目标达成，职业生涯就算完成，这通常是一个理想状态，试想，有多少人能通过一次规划就能按计划实现人生目标。在实施职业规划当中可以再分析自我、分析环境，因为随着时间的不断推移个人、企业、环境都可能发生变化，而这种变化通常足以影响原定目标的实现，这种影响可以是负面的。所以职业生涯设计应当结合实际，在职业规划中不断分析自我，并结合企业环境不断调整职业目标，使其更加与自身、企业相匹配。
5 结语
从以上论述可以看出，人本管理时代下，人力资源管理工作就是不断帮助员工发展，充分挖掘员工潜力，而最终目的是满足员工需求，带领员工实现人生价值。这也是人力资源从人事管理到人力资源管理最终到人本的人力资源管理的发展。这也是我们企业对社会所承担的责任和使命。
关键词：人本管理；培训；考核；激励；职业生涯规划
1 人本管理的概念和内涵
1.1 人本管理的历史背景
20世纪70年代，美国经济受到日本经济的强烈冲击，引起美国企业界对新的管理模式的探索和对日本企业的关注，1981年到1982年美国管理学界连续推出了影响很大的四本著作：《工业理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业经营艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四本著作标志人本管理理论的正式提出。
现代管理学界的人本原理的本质是企业的存在是为了员工的需要而存在，企业的发展是为了更好地满足员工日益发展的需求而发展，企业是为员工服务的组织，管理终极目的是实现人的发展，企业的社会责任是为社会进步做贡献。
1.2 人本管理的概念
曾经是全球第二大旅游公司的罗森帕斯旅游公司，以重视员工的人性化管理而著称，它出版了一本题为《顾客第二》的畅销书。该书对半个世纪以来一直被捧为金科玉律的“顾客是上帝”的经营理念进行了大胆修正，提出“员工第一，顾客第二”的新原则。该公司认为，对员工生活影响最大的莫过于公司，因为公司既给员工带来快乐也可以给员工带来沮丧甚至恐惧。当员工把糟糕的情绪带回家时，就会造成家庭不和，这种家庭矛盾又会进一步恶习化他的情绪。第二天员工又把这种恶劣情绪带回公司，最后不可避免地要发泄到顾客身上或员工之间。这种情况正是导致公司效益滑坡的重要原因。因此，与其把顾客当作上帝，不如把员工当作上帝，即员工第一。只有公司把员工当作上帝，员工才能把顾客当作上帝。
按照人本原理的要求，对于现代企业管理的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。要真正照顾到所有人的利益，现代企业领导人必须“以人为本”，并扮演仆人这个角色，这是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿；这种态度对知识经济中必须将企业导向建立“学习型组织”具有关键作用。
2 人本管理与员工培训
传统培训注重提高员工技能，企业关心的是员工与岗位的匹配、对岗位的胜任，培训的课程和内容主要是与本职工作相关的业务、技能。人本管理的员工培训注重员工含工作技能在内的整体素质的培训和提升。
当然，我们并非否认业务培训和专业培训在培训中的地位和作用，只是人本管理下的培训同时注重业务以外的培训，除传统的业务、技能培训外，人本管理的培训主要从以下几个方面对员工进行培训：
(1)价值观念培训：引导员工追寻积极、进取的人生观、价值观，与企业文化融会贯通，营造良好、和谐的家庭、企业、社会环境。
(2)职业生涯培训：帮助员工自我分析，找出自己的优缺点，结合企业环境制定员工职业生涯规划，表面上看，这是无稽之谈，但这确实是中国企业，尤其国有企业最缺乏的，因为国有企业相对其他企业，无论从企业规模，企业环境(员工相对较稳定)等条件都更适合做职业规划，有了职业规划。员工无论工作、生活都更加积极、主动。
(3)建立小型培训站，让培训日常化。培训的目的就是为了提高。然而组织一次培训往往不是件容易的事，尤其在大型企业中或跨地域的企业中，培训经常会跟其他事物冲突或往返时间过长而被耽误。广泛建立小型培训站能很有效的解决这种冲突，小型培训站具有属地化、小型化、日常化、高效化的特点，能很好解决大企业培训不足的顽症。
(4)培训评估：互惠互利的好帮手。从理论上讲，培训评估是为了总结培训过程而用培训结果对培训过程采取的评价行为。培训评估主要以员工培训考试成绩、培训感受评价和培训后的工作表现等方式开展。其实，以人为本的培训评估还应包括受训者的培训意愿、培训需求等。
3 人本管理与员工考核激励
(1)员工考核。狭义的员工考核是对员工工作绩效进行考核，广义的员工考核是对员工工作绩效的考核和对员工素质的测评。
绩效考核是绩效管理的一个主要环节，绩效管理可分为循环的四个环节：绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)。
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完善。
绩效计划是管理者与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效指标及标准、可能得到的帮助、可能遇到的障碍及解决办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此，绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
绩效实施中管理者和员工进行持续的绩效沟通，以分享有关信息的过程，这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题措施以及管理者如何才能帮助员工等等。
绩效考核本身也是一个动态的持续的过程，绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和持续的沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎双方意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与管理者在考核方面的冲突。
绩效反馈是绩效考核的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进绩效。
(2)员工激励。员工考核和激励是人力资源管理最关键的环节，而员工激励是员工最关心的事，是激发员工工作热情，提升工作业绩最有效的途径，人本管理理念认为激励是对员工长远发展的指引，目的是促进员工整体素质的提升。
说到激励，不得不提到美国心理学家马斯洛(AbrahamH.Maslow)，他创立了人本主义心理学，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，形成了心理学上的第三思潮。他在《人类动机的理论》著作中，提出了著名的“人类需要层次论”，他把人的需求按发生的先后分为五个层次，可用图2表示。
马斯洛的需求层次论说明，激励是一种动态的、逐步的并相互联系的过程。在这一过程中，激励的有效程度受不断变化着的“最重要”的需求所左右，而“最重要”的需求的强烈程度则取决于其在需求层次中的地位，以及其他较低级需要已经满足的程度。任何方式的激励都必须以此为基础，因为“最需要才会最有效”。人本管理的目标是达成员工自我实现，但这样的一个目标是需要从最初的物质满足、精神满足等逐步发展而来的，因此，激励不是利用员工去劳动，而是帮助员工实现所需并最终实现人生价值。
4 人本管理与员工职业生涯规化
(1)职业生涯规划可行性前提。职业生涯规划是否具备可行性依赖于员工与企业所处的环境，即双方是否有一个稳定、融洽的劳动关系，日本企业中有雇用终身制的先例。就是只要员工愿意并能遵守企业规章制度，企业也存在，员工可以终身在企业工作，且不说这种终身制近来因经济衰退而受到质疑，至少这样的环境能为职业生涯规划提供了必要性和可行性。
(2)职业生涯规划。有了企业与员工稳定、和谐的劳动环境，职业生涯规划就有了培育的土壤，职业生涯规划需要员工个人和企业都分析自己的优势或个性特长，并相结合制定职业目标，因此职业生涯规划通常是企业和个人的联姻，只有“门当户对”，规划就会碰出“火花”。
职业生涯规划可以是一个单一环节，也可以是一个循环的过程。单一环节只要目标达成，职业生涯就算完成，这通常是一个理想状态，试想，有多少人能通过一次规划就能按计划实现人生目标。在实施职业规划当中可以再分析自我、分析环境，因为随着时间的不断推移个人、企业、环境都可能发生变化，而这种变化通常足以影响原定目标的实现，这种影响可以是负面的。所以职业生涯设计应当结合实际，在职业规划中不断分析自我，并结合企业环境不断调整职业目标，使其更加与自身、企业相匹配。
5 结语
从以上论述可以看出，人本管理时代下，人力资源管理工作就是不断帮助员工发展，充分挖掘员工潜力，而最终目的是满足员工需求，带领员工实现人生价值。这也是人力资源从人事管理到人力资源管理最终到人本的人力资源管理的发展。这也是我们企业对社会所承担的责任和使命。