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摘要：财务共享中心的出现，本质上是大数据技术推动下的财务管理模式的创新和变革。但由于我国对财务共享中心项目的研究长期停留在理论层面，实践经验较少，在实施过程中难免出现一些风险。本文首先介绍了财务共享中心的概念与风险特征，分析了大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控存在的风险，提出了大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控策略：优化财务业务管控流程、优化财务组织结构、加强组织管理变革管控、提高从业人员的自身业务水平。
关键词：大数据时代;民营医疗机构;财务共享中心
随着我国经济的快速发展，财务集中管理、集中核算与重新配置资本成为财务管理的主要发展趋势，为财务共享中心的建立提供了理论基础。而大数据技术的飞速发展下，各行各业的数据资源已经实现共享，也为财务共享中心的建立提供了现实基础。财务共享服务中心以实现企业利益最大化为目标，以客户的要求为依据建立的新型财务核算系统，通过企业与客户之间进行协商，从而确定共享服务模式的收费标准。但就财务共享中心的发展现状而言，仍然存在一定的风险，难以保证财务管理的绝对安全性，也无法使财务共享中心的优势得到最大化发挥。财务共享中心的风险管控，是为了减少企业运营中可能发生的资金风险。在大数据时代大趋势下，民营医疗机构实施财务共享要从风险管控角度出发，找寻规律为以后防控风险作出对策。本文探讨与分析了大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控策略，以促进民营医疗机构的可持续发展。
一、财务共享中心的概念与风险特征
（一）财务共享中心的概念
财务共享中心可看作是一个系统性的工程，从应用结构和本质上来看，完整的财务共享中心由人员、组织、流程、系统四个方面共同组成。从应用效果和功能上来看，财务共享中心是财务管理人员思想观念的再造。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用和体现，其主要作用是通过一系列行之有效的方法和运行模式来解决民营医疗机构财务职能建设中重复投入大、使用效率低等阻碍财务共享服务的问题，是一种全新的财务管理模式。
（二）财务共享中心的风险特征
财务共享中心采用集中核算模式，有专业的财务人员按照一定的标准集中处理业务，这限制了其权限，其不能直接处理业务，只有交流权，失去了管理的权力，财务工作转变成委托处理，增加了会计相关风险，使得风险重心发生偏移，对于企业内部控制的目标也会造成相应变化。对于民营医疗机构而言，在这种新型模式下，其财务部门要负责集团总部的业务，还要负责下级企业的财务报告和相应的会计核算工作，将财务核算集中起来。共享模式将各子企业的财务风险集中在总部，削弱了子企业在核算工程中的风险防范能力。因此，加强财务共享的内控建设对于企业的发展至关重要。
二、大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控存在的风险
（一）财务业务流程再造风险
财务共享中心的运行，实现了民营医疗机构原有财务业务流程的重新塑造，传统粗放式会计核算已经难以满足实际发展需求。在此期间容易发生的风险如下：财务业务流程整合难度大，任何一个环节控制不当，都会引发不合理的设计风险;规范化、标准化的流程能否灵活应对财务共享中心出现的各种特殊业务，能否适应民营医疗机构内外部发展环境变化的需求;财务业务流程的链条被加长或缩短，是否会引起原始凭证在流转中发生丢失，从而引发财务数据核算不真实风险。
（二）组织结构变革风险
财务共享中心在运行中为发挥出相应的功能和作用，需要对组织结构以及结构内部的不同部门之间的职能权限进行重新分配。但是对于职能权限的重新分配会导致财务共享中心出现集权化倾向，财务共享中心成员单位会因为财务权限上移、管理自主权降低而产生抵触心理，从而发生管理风险。当组织结构发生变革之后，需要对财务共享中心的职能权限进行重新分配，内部财务职能也会随之改变，这种背景下，极易导致民营医疗机构内部冲突或者出现不适应，也会发生财务管理方面的风险。
（三）财务组织结构风险
民营医疗机构财务部门在实行财务共享服务中心模式之后，需要在企业财务部门建立一定的组织结构，这样能够通过相应的组织结构来共同管控财务共享服务中心的正常运营。但是很多民营医疗机构财务共享服务中心内部的组织结构不是非常清晰，很难进行相关工作职责的划分，从而导致工作效率低下，每个人都不明白自己应该做哪些事情，在一定程度上严重影响了财务共享服务中心的办公效率，很难实现民营医疗机构财务工作的进行和经济的发展。
（四）财务人员转型风险
民营医疗机构成立财务共享中心，可有效减轻财务管理人员的工作压力，促使财务人员通过先进的数据共享技术来实现财务核算、预测、分析，并自动形成财务报告，提升财务管理工作效率。因而解放大量从事重复性、低效率财务工作的人员，财务人员面临职能转型。在转型期民营医疗机构容易发生两种风险：一是财务人员抵触心理严重，工作岗位的安置、沟通难度比较大，容易产生不确定性;另一方面是财务共享中心的稳定运行需要大数据的支撑，一些财务人员缺乏此方面的专业能力，难以胜任新的工作岗位，容易产生业务出错风险。
三、大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控策略措施
（一）优化财务业务管控流程
建立债权债务管理机制，提高债权债务管理水平。对往来账款的管理职责进行明确，各公司将每月往来账款的专项分析结果反馈给共享中心，再由共享中心分析報告以及核对账务，双方通过相互管理和监督，可以保证债权债务核算管理的有效性。根据集团整体资金流实力设立的财务共享中心是总部财务部下属部门还是点对点模式，都需要严格评估。如果评估的结果不能满足财务共享中心建立，例如集团规模过小、资金周转不灵情况经常发生、没有一个强大的专家团队或者是经验充足的工作人员、技术人员业务水平不过关等，也可以试着把企业考虑外包出去。 （二）优化财务组织结构
为了更好地防范财务共享服务中心风险，需要进行财务组织结构的优化，才能够更好地进行新模式的应用。为了更好地明确组织结构内容，就要明确财务共享中心、财务部门以及各个下属单位财务部之间的关系，其中财务共享服务中心与民营医疗机构的财务部门为平级的关系，这样在进行相关工作时可以通过平等沟通来进行相关财务工作的交流和执行。财务共享服务也可以与财务部门为上下级关系，这样的财务工作任务会更好地进行执行，可以有效提高工作效率。可以建立财务共享中心风险管控小组，随时对民营医疗机构风险预测和管理，并且提高相关部门的地位，面对风险问题的解决与研究，进行大面积宣传并充分接受各部门的建议，形成上有政策下有执行的能力。
（三）加强组织管理变革管控
财务共享中心要对各单位的实物资产流转情况、客户信用情况、负债形成情况等信息难以及时掌控，所以对财务共享后的组织管理结构的划分与职能权力权限分配要做到协调统一。从基础核算与管理层面之间的特点出发，结合集团前端会计特点情况进行加强，对组织结构进行调整及职能划分，设立业务岗位，使财务共享能充分融合到业务中，提高工作效率和真实性，加大业务执行能力的有效性。特别是对财务共享中心的系统建设，需要把握时机，能够为了全面建设并且顺利执行信息化管理做好前期准备，对财务共享主要的系统进行加强构建，可加强财务共享之间的内部控制和系统关联间的融合，以防范外界干扰和入侵，保证系统有效运转。
（四）提高从业人员的自身业务水平
民营医疗机构需要结合经营发展现状和业务特点，对财务共享中心的绩效进行系统、全面、公平、公正的评价，合理处理和人力资源相关的问题，全面提升财务共享中心从业人员的自身业务水平，提升整体绩效效果。为了避免人员变革风险的发生，要讲究方法和策略，时时沟通，展现集团“以人为本”管理理念，发展以人为先的思想。作为人才培养和加大其发展空间，可从外部招聘业务能力较高的专业人员對其进行培训;也可实行定期轮岗培训，使得财务人员的视野更宽广。
四、结束语
大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控需要及时纠正和处理财务共享中心不规范的行为，保证财务共享中心能够持续、稳定运行，为民营医疗机构发展提供更加有效、科学的财务服务。
参考文献：
[1]杨毅，孙楠楠.企业集团财务共享中心的建设研究[J].发明与创新（职业教育），2021（07）：185+187.
[2]陈斌.企业财务共享服务中心项目风险管控策略分析[J].今日财富（中国知识产权），2021（06）：99-100.
[3]卢培鑫.基于集团化财务共享中心的医院核算体系建设[J].财会学习，2021（15）：108-109.
[4]林洁英.中小企业财务共享服务中心的构建研究[J].纳税，2021，15（15）：69-70.
[5]龚爱华.财务共享模式下企业管理会计转型探讨[J].经济管理文摘，2021（10）：141-142.
[6]李慧慧.大数据时代下中小企业财务共享中心应用研究[J].财务管理研究，2021（05）：114-118.
[7]全宏飞.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对策略分析[J].财经界，2021（15）：80-81.
[8]章玥.财务共享服务模式下的企业财务转型初探[J].财会学习，2021（14）：1-3.
关键词：大数据时代;民营医疗机构;财务共享中心
随着我国经济的快速发展，财务集中管理、集中核算与重新配置资本成为财务管理的主要发展趋势，为财务共享中心的建立提供了理论基础。而大数据技术的飞速发展下，各行各业的数据资源已经实现共享，也为财务共享中心的建立提供了现实基础。财务共享服务中心以实现企业利益最大化为目标，以客户的要求为依据建立的新型财务核算系统，通过企业与客户之间进行协商，从而确定共享服务模式的收费标准。但就财务共享中心的发展现状而言，仍然存在一定的风险，难以保证财务管理的绝对安全性，也无法使财务共享中心的优势得到最大化发挥。财务共享中心的风险管控，是为了减少企业运营中可能发生的资金风险。在大数据时代大趋势下，民营医疗机构实施财务共享要从风险管控角度出发，找寻规律为以后防控风险作出对策。本文探讨与分析了大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控策略，以促进民营医疗机构的可持续发展。
一、财务共享中心的概念与风险特征
（一）财务共享中心的概念
财务共享中心可看作是一个系统性的工程，从应用结构和本质上来看，完整的财务共享中心由人员、组织、流程、系统四个方面共同组成。从应用效果和功能上来看，财务共享中心是财务管理人员思想观念的再造。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用和体现，其主要作用是通过一系列行之有效的方法和运行模式来解决民营医疗机构财务职能建设中重复投入大、使用效率低等阻碍财务共享服务的问题，是一种全新的财务管理模式。
（二）财务共享中心的风险特征
财务共享中心采用集中核算模式，有专业的财务人员按照一定的标准集中处理业务，这限制了其权限，其不能直接处理业务，只有交流权，失去了管理的权力，财务工作转变成委托处理，增加了会计相关风险，使得风险重心发生偏移，对于企业内部控制的目标也会造成相应变化。对于民营医疗机构而言，在这种新型模式下，其财务部门要负责集团总部的业务，还要负责下级企业的财务报告和相应的会计核算工作，将财务核算集中起来。共享模式将各子企业的财务风险集中在总部，削弱了子企业在核算工程中的风险防范能力。因此，加强财务共享的内控建设对于企业的发展至关重要。
二、大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控存在的风险
（一）财务业务流程再造风险
财务共享中心的运行，实现了民营医疗机构原有财务业务流程的重新塑造，传统粗放式会计核算已经难以满足实际发展需求。在此期间容易发生的风险如下：财务业务流程整合难度大，任何一个环节控制不当，都会引发不合理的设计风险;规范化、标准化的流程能否灵活应对财务共享中心出现的各种特殊业务，能否适应民营医疗机构内外部发展环境变化的需求;财务业务流程的链条被加长或缩短，是否会引起原始凭证在流转中发生丢失，从而引发财务数据核算不真实风险。
（二）组织结构变革风险
财务共享中心在运行中为发挥出相应的功能和作用，需要对组织结构以及结构内部的不同部门之间的职能权限进行重新分配。但是对于职能权限的重新分配会导致财务共享中心出现集权化倾向，财务共享中心成员单位会因为财务权限上移、管理自主权降低而产生抵触心理，从而发生管理风险。当组织结构发生变革之后，需要对财务共享中心的职能权限进行重新分配，内部财务职能也会随之改变，这种背景下，极易导致民营医疗机构内部冲突或者出现不适应，也会发生财务管理方面的风险。
（三）财务组织结构风险
民营医疗机构财务部门在实行财务共享服务中心模式之后，需要在企业财务部门建立一定的组织结构，这样能够通过相应的组织结构来共同管控财务共享服务中心的正常运营。但是很多民营医疗机构财务共享服务中心内部的组织结构不是非常清晰，很难进行相关工作职责的划分，从而导致工作效率低下，每个人都不明白自己应该做哪些事情，在一定程度上严重影响了财务共享服务中心的办公效率，很难实现民营医疗机构财务工作的进行和经济的发展。
（四）财务人员转型风险
民营医疗机构成立财务共享中心，可有效减轻财务管理人员的工作压力，促使财务人员通过先进的数据共享技术来实现财务核算、预测、分析，并自动形成财务报告，提升财务管理工作效率。因而解放大量从事重复性、低效率财务工作的人员，财务人员面临职能转型。在转型期民营医疗机构容易发生两种风险：一是财务人员抵触心理严重，工作岗位的安置、沟通难度比较大，容易产生不确定性;另一方面是财务共享中心的稳定运行需要大数据的支撑，一些财务人员缺乏此方面的专业能力，难以胜任新的工作岗位，容易产生业务出错风险。
三、大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控策略措施
（一）优化财务业务管控流程
建立债权债务管理机制，提高债权债务管理水平。对往来账款的管理职责进行明确，各公司将每月往来账款的专项分析结果反馈给共享中心，再由共享中心分析報告以及核对账务，双方通过相互管理和监督，可以保证债权债务核算管理的有效性。根据集团整体资金流实力设立的财务共享中心是总部财务部下属部门还是点对点模式，都需要严格评估。如果评估的结果不能满足财务共享中心建立，例如集团规模过小、资金周转不灵情况经常发生、没有一个强大的专家团队或者是经验充足的工作人员、技术人员业务水平不过关等，也可以试着把企业考虑外包出去。 （二）优化财务组织结构
为了更好地防范财务共享服务中心风险，需要进行财务组织结构的优化，才能够更好地进行新模式的应用。为了更好地明确组织结构内容，就要明确财务共享中心、财务部门以及各个下属单位财务部之间的关系，其中财务共享服务中心与民营医疗机构的财务部门为平级的关系，这样在进行相关工作时可以通过平等沟通来进行相关财务工作的交流和执行。财务共享服务也可以与财务部门为上下级关系，这样的财务工作任务会更好地进行执行，可以有效提高工作效率。可以建立财务共享中心风险管控小组，随时对民营医疗机构风险预测和管理，并且提高相关部门的地位，面对风险问题的解决与研究，进行大面积宣传并充分接受各部门的建议，形成上有政策下有执行的能力。
（三）加强组织管理变革管控
财务共享中心要对各单位的实物资产流转情况、客户信用情况、负债形成情况等信息难以及时掌控，所以对财务共享后的组织管理结构的划分与职能权力权限分配要做到协调统一。从基础核算与管理层面之间的特点出发，结合集团前端会计特点情况进行加强，对组织结构进行调整及职能划分，设立业务岗位，使财务共享能充分融合到业务中，提高工作效率和真实性，加大业务执行能力的有效性。特别是对财务共享中心的系统建设，需要把握时机，能够为了全面建设并且顺利执行信息化管理做好前期准备，对财务共享主要的系统进行加强构建，可加强财务共享之间的内部控制和系统关联间的融合，以防范外界干扰和入侵，保证系统有效运转。
（四）提高从业人员的自身业务水平
民营医疗机构需要结合经营发展现状和业务特点，对财务共享中心的绩效进行系统、全面、公平、公正的评价，合理处理和人力资源相关的问题，全面提升财务共享中心从业人员的自身业务水平，提升整体绩效效果。为了避免人员变革风险的发生，要讲究方法和策略，时时沟通，展现集团“以人为本”管理理念，发展以人为先的思想。作为人才培养和加大其发展空间，可从外部招聘业务能力较高的专业人员對其进行培训;也可实行定期轮岗培训，使得财务人员的视野更宽广。
四、结束语
大数据时代下民营医疗机构财务共享中心风险管控需要及时纠正和处理财务共享中心不规范的行为，保证财务共享中心能够持续、稳定运行，为民营医疗机构发展提供更加有效、科学的财务服务。
参考文献：
[1]杨毅，孙楠楠.企业集团财务共享中心的建设研究[J].发明与创新（职业教育），2021（07）：185+187.
[2]陈斌.企业财务共享服务中心项目风险管控策略分析[J].今日财富（中国知识产权），2021（06）：99-100.
[3]卢培鑫.基于集团化财务共享中心的医院核算体系建设[J].财会学习，2021（15）：108-109.
[4]林洁英.中小企业财务共享服务中心的构建研究[J].纳税，2021，15（15）：69-70.
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[8]章玥.财务共享服务模式下的企业财务转型初探[J].财会学习，2021（14）：1-3.