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在北京北二环的办公室里，商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐正面对着一张世界经济地图。随着研究的深入，他看到，跨国公司正在改写传统国际经济秩序，国境线已变得越来越模糊。
王志乐说，他们在全球范围利用全球市场，全球资源，挣全球的钱。我们是在中国的市场上，用中国的资源，挣中国的钱。
带着未知和迷茫，中国企业正在以自己的方式，踏上全球化征程——
从秘鲁首都利马出发，沿着泛美公路北行1000多公里，是一个叫塔拉拉的小城。这是一座因石油而存在的城市，也是中石油迈向海外的第一站。1994年，中石油以3700万美元的价格，买下了塔拉拉油田六区和七区20年的开采权。低价买来的是怎样一块油田？
中国石油拉美（秘鲁）公司总经理宫本才找到了第一口油井的完井报告。整整140年，是塔拉拉油田的年龄，也是世界石油工业的年龄。
曾经喧嚣的老油田，在开发一百多年后归于沉寂。经过四轮大规模开采，塔拉拉地下97%的油气资源已经被开采殆尽，只剩下5000多口荒废的老井。1994年，日出油量只剩百十来吨。当时，全世界最优质的油气资源早已被国际巨头们占据，中石油只能选择从这片不毛之地起步。但也恰恰就在这里，中石油在大庆等国内老油田练就的开发技术派上了用场。一口口深埋在黄沙下的报废老井，成了他们摸清塔拉拉地下世界的一扇扇窗口。
严重缺乏地质资料，是横在中石油面前的另一道难题，他们一边寻找老井，一边做地质勘测。一次次拉网式勘探，得到的结果并不乐观。这是学地质出身的宫本才，最不愿意看到的。
亚历山大，是其中一个作业班组的组长。375井是他负责的一口老井。亚历山大操作的捞油车用活塞把原油从油井里一点一点捞出来。奔波一天，亚历山大他们捞的油可以装满一辆油罐车。虽然单个班组的产量并不高，可在塔拉拉有四十多个这样的作业班组，每天的产量加在一起能达到3000多桶，占油田总产量的一半。
宫本才说，我们提出一个口号，叫半桶油精神。半桶油精神，让塔拉拉重新活了过来。
在进入油田3年后，中石油找到了还没有被开发的油藏。1997年打出来的13231号井，单井日产量超过1000桶，至今累计产油量77万桶，创造了塔拉拉油田的历史最高记录。
塔拉拉油田紧邻太平洋，在陆上找油的同时，中石油也把目光投向了合同区块的海面。从找老井到打新井，中石油在开发塔拉拉油田五年之后就收回了全部投资。目前，中石油已经在这里累计生产了超过2500万吨原油，盈利1.98亿美元，相当于赚回了五个塔拉拉。
孤寂的戈壁上，一台台抽油机还在不知疲倦地工作着。塔拉拉，这个百年老油田的生命，在中国企业独特的技术和精细化的管理下得到延续，中石油也从这里找到了走向海外的自信。
到一个更广阔的空间寻找机遇，是企业走出去的最初动力。截至2011年底，仅中央企业境外资产总额达到了3.1万亿元，净利润突破1000亿元，投资范围涉及全球158个国家和地区。
二
“我来自美国”
“我来自伊朗”
“来自南非”
“来自印度”
……
这间到处可以看到洋面孔的餐厅，并不是在美国、欧洲或者世界的其他什么地方，而是在中国上海的长兴岛。不同国家的监理工程师，汇聚到长兴岛，是因为这里有全球最大的港机生产企业——振华重工。
码头上，几位丹麦监理工程师正准备进行一次重要检测。来自丹麦MTH公司制造主管何奥华爬上桥面，亲自检查焊接质量。这次，何奥华带来了最先进的超声波探伤仪，它能发现焊缝里比头发丝还细的裂纹。而整座钢桥长达数十公里的焊缝，都需要这样一毫米一毫米地接受检测。
这座100多米长的丹麦钢桥，还有几个月就要登船出海了。振华重工之所以能承接技术要求如此高的大型钢结构项目，已退休的前总裁管彤贤最清楚其中的原因。他曾经靠借来的100万美元创办了这家企业。
20年前，振华重工诞生的时候，国际港机市场还被德国克虏伯、日本三菱、韩国现代等巨头牢牢占据。靠着这批全世界最优秀的焊工，振华重工一举颠覆了市场格局，占据了全球70%的港口设备市场，客户遍布76个国家和地区。
然而，2008年以来，全球航运业陷入低迷，严重打压了振华的传统市场，2010年开始振华连续出现大幅亏损。他们必须摆脱产品单一、市场单一的被动。
正在加紧建造的振华一号，是振华重工生产的第一座自升式海上钻井平台。作业水深100米，钻井深度1万米。随着全球油气开发重心转向海上，今后十年国际上对海洋工程装备将有数千亿美元的需求，这也是振华最看好的市场。
振华海上重工设计研究院副院长杨勤说，一个平台的重量将近9000吨，系统很复杂，有生活模块，有钻井系统还有一些采油机组和一个燃油系统。
虽然在港口设备、大型钢结构生产中，振华重工有绝对的制造优势，但生产海上钻井平台，他们缺乏设计经验和能力。全球最大的海上平台设计公司——美国F&G，就这样进入了振华的视野。他们已经设计了全球50%的海上平台。
76岁的莫里斯，从1972年起就在F&G工作。现在他每个月都会有几天出现在振华重工的这间设计室，手把手地指导中国工程师。莫里斯说，他们在对这些钻井平台的机械和零部件开发和供给方面占有市场份额。因此我们很乐于与他们共同分享市场份额。
在振华重工的海工装备车间里，莫里斯仔细地查看着F&G与振华重工联合研制的海上平台抬升系统。这种设备是海上钻井平台的核心装置，一整套抬升系统的价值就占到了平台总造价的三分之一。振华强大的加工制造能力在这个产品上充分体现了出来。
振华一号正在加紧制造，但已经有不少国外石油公司抛出了订购意向。振华未来的全球竞争力，正在振华一号项目中酝酿和培育。 三
中联重科刚刚下线的X6型混凝土泵车，再过一天，就将接受英国吉尼斯公司的检测，冲击混凝土泵车臂架长度的世界纪录。
朦朦秋雨里，中联重科董事长詹纯新来到厂区前的广场上，查看这台最新的产品。与詹纯新一起查看X6泵车的，是意大利CIFA公司首席执行官戴维。这台泵车上装有CIFA公司参与研制的碳纤维部件。
2008年9月，中联重科以6亿欧元买下了在全球混凝土机械行业排行第三的CIFA公司。打动中联重科的，就是戴维和他的团队研究了多年的碳纤维技术。
混凝土泵车用于高层建筑施工，使用传统钢材料，不仅重量大、而且容易断裂，而将CIFA公司的碳纤维技术应用于泵车臂架，则可以有效解决这些问题。
这辆X6型七节臂架泵车，集中了中联重科自主研发的120多项专利技术，在它之前，混凝土泵车臂架长度的世界纪录是86米。那么，当它舒展开全新的碳纤维臂架之后，长度会达到多少米呢？吉尼斯公司高级经理程东虽然见证过许多吉尼斯世界纪录的诞生，但今天要准确测量出这个庞然大物的长度，对他来说还是有些难度。
这天上午，程东决定用激光测距仪来分段测量 X6泵车的臂架长度。X6型混凝土泵车的准确长度为101.18米。
四
工程师们正在加紧编译外文版的中国交通建设标准。他们希望把中国人几千年积累下来的施工经验和智慧，总结归纳，编制成工程标准，推向世界。
标准，意味着什么？这个团队的负责人张晓元将带着我们回到一个起点。
面积5000多平方公里的马都拉岛位于印度尼西亚东部，与印尼第二大城市泗水的直线距离只有五公里。然而，为了跨越这五公里海峡，张晓元他们却付出了整整五年的心血。对他们来说，修建这座苏拉马都大桥在技术上并不难，困扰他们的是，印尼政府提出的一个特别要求：大桥的设计施工，采用的标准要引用部分美国标准，英国标准，还有印尼当地的标准。
在苏拉马都大桥的副总指挥阿提亚多看来，修路架桥采用英美标准似乎天经地义。这让张晓元很不服气。张晓元说，世界上排名大概靠前的桥梁，有80%多都在中国，特别是像斜拉桥，目前世界排名前十的斜拉桥，有8座在中国，是由中国交通建设集团有限公司，设计施工的。
马都拉海峡地处火山多发区，特殊的地质环境，给建桥带来了特殊的难度。英国、美国、日本的很多公司，都曾想接下大桥工程，但最终都因为技术难度放弃了。中国人有技术、有能力，但为什么还要采用别人的标准？
张晓元提出了一个破天荒的建议——完全采用中国标准进行设计施工。采用中国标准建桥，这在中国企业承接的海外工程中还是头一次。为了说服印尼政府，中交集团根据当地的施工特点，做了大量实验，证明采用中国标准在成本、质量以及施工进度方面所具备的优势。2010年，海外第一座完全依照中国桥梁标准设计建造的跨海大桥，出现在马都拉海峡上。
标准，代表着制定者在技术流程、材料采购、设备使用等方面所拥有的全球话语权。苏拉马都大桥除了混凝土和沙子，用的是印尼当地的，其他的材料，大宗材料都是采用中国产品，带动了5.6亿人民币的（出口）。
七十高龄的华人司机李豪才，在马都拉和泗水之间跑运输已经半个多世纪，过去他只能靠轮渡横渡马都拉海峡，一天只能够走两趟。李豪才说，现在有这个大桥了，我一天最少能够跑五趟。每走过这一条桥的时候，我就想到中国的恩惠。
南半球的夕阳映照着马都拉海峡，每到傍晚，当地百姓都会三三两两来到海边，欣赏海峡上那弯美丽的弧线。苏拉马渡大桥，为中国标准，搭建起另一座无形的沟通之桥。
然而，仅仅靠走出去拿项目，并不能从内核上完成一家跨国公司的塑造。纵横海外市场的同时，中国企业在积极寻找另一种资源。
五
事实上，在全球化浪潮中，求得生存与发展，国有企业需要学习的还有很多。这，更需要包容的心态。
每天早上，都有一群外国人在南京这个小区门口集合，七点钟，一辆班车会准时接上他们，前往蓝星安迪苏工厂上班。这些外国员工的工作地点，实际上隶属于一家国有企业——中国化工集团。
中国化工集团公司董事长任建新表示，蓝星安迪苏把产业转移到中国，是为了填补中国空白，我们是个农业大国，但是蛋氨酸一直是国内的一个空白。
蛋氨酸是一种重要的饲料添加剂，生产难度极高，过去几十年，中国企业尝试多次都失败了。然而中国化工在上马蓝星安迪苏时，却做出了一个出人意料的决定，他们没有把这个好不容易买到手的香饽饽，留给自己的团队。蛋氨酸项目，是一个技术非常复杂，装置密集的项目，难度非常大。考虑到保护知识产权，因此由法国他们团队直接来建设，运营和管理。
就这样，原来在法国安迪苏当厂长的葛鲁姆，2009年来到南京，担任蓝星安迪苏总经理。他不仅将国际先进化工企业的管理流程，完整地复制了过来，也带来了一支国际化的员工队伍——有法国团队、西班牙团队，也有美国的员工。
伴随着国际团队的到来，中方员工的各种不适应也随即而来。蓝星安迪苏公司副总经理茹成军给葛鲁姆做了三年副手，和他以前所在的企业相比，这里的管理架构完全不同。
茹成军说，安全总监直接汇报给方向委员会，项目总监的职能是有效地把工作往前去做。特别是风险最大的有可能是由HSE（健康安全环保）部门来控制了，他们相互之间是并行的，没有上下级别的关系。
作为填补国内空白的项目，中国化工希望蓝星安迪苏能尽快建成投产。可是，国际团队最看重的，却不是企业的产量和效益，而是HSE所代表的“健康、安全、环保”。
吴永昌，负责蓝星安迪苏的现场施工管理。最初他觉得这里的严苛，似乎有点不近人情——在下楼梯的时候，要求站在右侧扶着楼梯往下走，身上带着一些负重东西的时候，也要扶住楼梯避免摔倒。 最让吴永昌记忆深刻的，是在蛋氨酸设备安装最紧张的时候，国际管理团队突然提出，要在所有的管道两边搭上施工脚手架。
国际团队与中方员工的种种矛盾，三年来在蓝星安迪苏无处不在，感受到其中难度的不仅仅是中方工作人员。奥利弗通常会思考，六个月以后会怎么样？而对于中国员工来说，两个月甚至六个月后会发生什么，这无关紧要。我们认为要提前做好六个月的规划。但中国员工会问，为什么要这样？
然而，正是在观念与习惯的碰撞中，中方员工们重新认识了生产规范，选择了学习和接纳。葛鲁姆说，我看见公司的安全方面正在发生巨大变化，我相信蓝星公司正变得越来越国际化。
两套设备投产后，中国化工集团蓝星公司的蛋氨酸产能将位居世界第二，一举改变全球市场格局。
而另一场看不见的变革，也在这家企业的高层悄然展开。
中国化工集团蓝星公司正在举行例行董事会。蓝星公司9名董事中，有5名外籍董事，他们大都来自中国化工集团的海外企业，在国际化工界都是知名的职业经理人。当公司管理层汇报到一个投资项目时，一位董事会成员突然提出了问题：是否可能直接把钱投到蓝星？
这位董事来自全球最大的私募基金美国黑石。2007年，中国化工集团将6亿美元黑石基金引入蓝星公司，占有20%的股份，成为中国第一个引进海外战略投资者的大型国有企业。
任建新说，我们引进它，不仅仅是钱，主要是想通过他们的进入，改变我们的治理机构，使我们能够成为一个真正意义上的现代企业。任建新回忆说，最后拍板的时候，是非常非常的谨慎，有时候都几天几夜睡不着。最后要落笔的时候，心里还是恐慌，那时候就想，谁来帮我？
在这种背景下，引入黑石，到底能起什么作用？很多人都盯着中国化工集团和任建新。任建新认为，重大决策方面，黑石表现得更专业，方法、制度、考虑问题的角度，是非常专业的。
尽管通过并购国外老牌化工企业，中国化工集团资产规模已经排名世界第九，但任建新仍在时刻提醒自己，企业规模上的大并不等于真正强大，和西方同行两百多年的市场化、国际化探索相比，自己还有太多短板需要弥补。
在最新的联合国《世界投资报告》里，世界500大企业的全球化指标已经达到65%。依托全球网络，整合全球资源，构筑全球价值链，已经成为这个时代，一流企业必备的一种能力。为了成就国际先进企业的梦想，中国企业在探寻着自己的方式。虽然，这里有过跌跌撞撞，也有过酸甜苦辣。
王志乐说，他们在全球范围利用全球市场，全球资源，挣全球的钱。我们是在中国的市场上，用中国的资源，挣中国的钱。
带着未知和迷茫，中国企业正在以自己的方式，踏上全球化征程——
从秘鲁首都利马出发，沿着泛美公路北行1000多公里，是一个叫塔拉拉的小城。这是一座因石油而存在的城市，也是中石油迈向海外的第一站。1994年，中石油以3700万美元的价格，买下了塔拉拉油田六区和七区20年的开采权。低价买来的是怎样一块油田？
中国石油拉美（秘鲁）公司总经理宫本才找到了第一口油井的完井报告。整整140年，是塔拉拉油田的年龄，也是世界石油工业的年龄。
曾经喧嚣的老油田，在开发一百多年后归于沉寂。经过四轮大规模开采，塔拉拉地下97%的油气资源已经被开采殆尽，只剩下5000多口荒废的老井。1994年，日出油量只剩百十来吨。当时，全世界最优质的油气资源早已被国际巨头们占据，中石油只能选择从这片不毛之地起步。但也恰恰就在这里，中石油在大庆等国内老油田练就的开发技术派上了用场。一口口深埋在黄沙下的报废老井，成了他们摸清塔拉拉地下世界的一扇扇窗口。
严重缺乏地质资料，是横在中石油面前的另一道难题，他们一边寻找老井，一边做地质勘测。一次次拉网式勘探，得到的结果并不乐观。这是学地质出身的宫本才，最不愿意看到的。
亚历山大，是其中一个作业班组的组长。375井是他负责的一口老井。亚历山大操作的捞油车用活塞把原油从油井里一点一点捞出来。奔波一天，亚历山大他们捞的油可以装满一辆油罐车。虽然单个班组的产量并不高，可在塔拉拉有四十多个这样的作业班组，每天的产量加在一起能达到3000多桶，占油田总产量的一半。
宫本才说，我们提出一个口号，叫半桶油精神。半桶油精神，让塔拉拉重新活了过来。
在进入油田3年后，中石油找到了还没有被开发的油藏。1997年打出来的13231号井，单井日产量超过1000桶，至今累计产油量77万桶，创造了塔拉拉油田的历史最高记录。
塔拉拉油田紧邻太平洋，在陆上找油的同时，中石油也把目光投向了合同区块的海面。从找老井到打新井，中石油在开发塔拉拉油田五年之后就收回了全部投资。目前，中石油已经在这里累计生产了超过2500万吨原油，盈利1.98亿美元，相当于赚回了五个塔拉拉。
孤寂的戈壁上，一台台抽油机还在不知疲倦地工作着。塔拉拉，这个百年老油田的生命，在中国企业独特的技术和精细化的管理下得到延续，中石油也从这里找到了走向海外的自信。
到一个更广阔的空间寻找机遇，是企业走出去的最初动力。截至2011年底，仅中央企业境外资产总额达到了3.1万亿元，净利润突破1000亿元，投资范围涉及全球158个国家和地区。
二
“我来自美国”
“我来自伊朗”
“来自南非”
“来自印度”
……
这间到处可以看到洋面孔的餐厅，并不是在美国、欧洲或者世界的其他什么地方，而是在中国上海的长兴岛。不同国家的监理工程师，汇聚到长兴岛，是因为这里有全球最大的港机生产企业——振华重工。
码头上，几位丹麦监理工程师正准备进行一次重要检测。来自丹麦MTH公司制造主管何奥华爬上桥面，亲自检查焊接质量。这次，何奥华带来了最先进的超声波探伤仪，它能发现焊缝里比头发丝还细的裂纹。而整座钢桥长达数十公里的焊缝，都需要这样一毫米一毫米地接受检测。
这座100多米长的丹麦钢桥，还有几个月就要登船出海了。振华重工之所以能承接技术要求如此高的大型钢结构项目，已退休的前总裁管彤贤最清楚其中的原因。他曾经靠借来的100万美元创办了这家企业。
20年前，振华重工诞生的时候，国际港机市场还被德国克虏伯、日本三菱、韩国现代等巨头牢牢占据。靠着这批全世界最优秀的焊工，振华重工一举颠覆了市场格局，占据了全球70%的港口设备市场，客户遍布76个国家和地区。
然而，2008年以来，全球航运业陷入低迷，严重打压了振华的传统市场，2010年开始振华连续出现大幅亏损。他们必须摆脱产品单一、市场单一的被动。
正在加紧建造的振华一号，是振华重工生产的第一座自升式海上钻井平台。作业水深100米，钻井深度1万米。随着全球油气开发重心转向海上，今后十年国际上对海洋工程装备将有数千亿美元的需求，这也是振华最看好的市场。
振华海上重工设计研究院副院长杨勤说，一个平台的重量将近9000吨，系统很复杂，有生活模块，有钻井系统还有一些采油机组和一个燃油系统。
虽然在港口设备、大型钢结构生产中，振华重工有绝对的制造优势，但生产海上钻井平台，他们缺乏设计经验和能力。全球最大的海上平台设计公司——美国F&G，就这样进入了振华的视野。他们已经设计了全球50%的海上平台。
76岁的莫里斯，从1972年起就在F&G工作。现在他每个月都会有几天出现在振华重工的这间设计室，手把手地指导中国工程师。莫里斯说，他们在对这些钻井平台的机械和零部件开发和供给方面占有市场份额。因此我们很乐于与他们共同分享市场份额。
在振华重工的海工装备车间里，莫里斯仔细地查看着F&G与振华重工联合研制的海上平台抬升系统。这种设备是海上钻井平台的核心装置，一整套抬升系统的价值就占到了平台总造价的三分之一。振华强大的加工制造能力在这个产品上充分体现了出来。
振华一号正在加紧制造，但已经有不少国外石油公司抛出了订购意向。振华未来的全球竞争力，正在振华一号项目中酝酿和培育。 三
中联重科刚刚下线的X6型混凝土泵车，再过一天，就将接受英国吉尼斯公司的检测，冲击混凝土泵车臂架长度的世界纪录。
朦朦秋雨里，中联重科董事长詹纯新来到厂区前的广场上，查看这台最新的产品。与詹纯新一起查看X6泵车的，是意大利CIFA公司首席执行官戴维。这台泵车上装有CIFA公司参与研制的碳纤维部件。
2008年9月，中联重科以6亿欧元买下了在全球混凝土机械行业排行第三的CIFA公司。打动中联重科的，就是戴维和他的团队研究了多年的碳纤维技术。
混凝土泵车用于高层建筑施工，使用传统钢材料，不仅重量大、而且容易断裂，而将CIFA公司的碳纤维技术应用于泵车臂架，则可以有效解决这些问题。
这辆X6型七节臂架泵车，集中了中联重科自主研发的120多项专利技术，在它之前，混凝土泵车臂架长度的世界纪录是86米。那么，当它舒展开全新的碳纤维臂架之后，长度会达到多少米呢？吉尼斯公司高级经理程东虽然见证过许多吉尼斯世界纪录的诞生，但今天要准确测量出这个庞然大物的长度，对他来说还是有些难度。
这天上午，程东决定用激光测距仪来分段测量 X6泵车的臂架长度。X6型混凝土泵车的准确长度为101.18米。
四
工程师们正在加紧编译外文版的中国交通建设标准。他们希望把中国人几千年积累下来的施工经验和智慧，总结归纳，编制成工程标准，推向世界。
标准，意味着什么？这个团队的负责人张晓元将带着我们回到一个起点。
面积5000多平方公里的马都拉岛位于印度尼西亚东部，与印尼第二大城市泗水的直线距离只有五公里。然而，为了跨越这五公里海峡，张晓元他们却付出了整整五年的心血。对他们来说，修建这座苏拉马都大桥在技术上并不难，困扰他们的是，印尼政府提出的一个特别要求：大桥的设计施工，采用的标准要引用部分美国标准，英国标准，还有印尼当地的标准。
在苏拉马都大桥的副总指挥阿提亚多看来，修路架桥采用英美标准似乎天经地义。这让张晓元很不服气。张晓元说，世界上排名大概靠前的桥梁，有80%多都在中国，特别是像斜拉桥，目前世界排名前十的斜拉桥，有8座在中国，是由中国交通建设集团有限公司，设计施工的。
马都拉海峡地处火山多发区，特殊的地质环境，给建桥带来了特殊的难度。英国、美国、日本的很多公司，都曾想接下大桥工程，但最终都因为技术难度放弃了。中国人有技术、有能力，但为什么还要采用别人的标准？
张晓元提出了一个破天荒的建议——完全采用中国标准进行设计施工。采用中国标准建桥，这在中国企业承接的海外工程中还是头一次。为了说服印尼政府，中交集团根据当地的施工特点，做了大量实验，证明采用中国标准在成本、质量以及施工进度方面所具备的优势。2010年，海外第一座完全依照中国桥梁标准设计建造的跨海大桥，出现在马都拉海峡上。
标准，代表着制定者在技术流程、材料采购、设备使用等方面所拥有的全球话语权。苏拉马都大桥除了混凝土和沙子，用的是印尼当地的，其他的材料，大宗材料都是采用中国产品，带动了5.6亿人民币的（出口）。
七十高龄的华人司机李豪才，在马都拉和泗水之间跑运输已经半个多世纪，过去他只能靠轮渡横渡马都拉海峡，一天只能够走两趟。李豪才说，现在有这个大桥了，我一天最少能够跑五趟。每走过这一条桥的时候，我就想到中国的恩惠。
南半球的夕阳映照着马都拉海峡，每到傍晚，当地百姓都会三三两两来到海边，欣赏海峡上那弯美丽的弧线。苏拉马渡大桥，为中国标准，搭建起另一座无形的沟通之桥。
然而，仅仅靠走出去拿项目，并不能从内核上完成一家跨国公司的塑造。纵横海外市场的同时，中国企业在积极寻找另一种资源。
五
事实上，在全球化浪潮中，求得生存与发展，国有企业需要学习的还有很多。这，更需要包容的心态。
每天早上，都有一群外国人在南京这个小区门口集合，七点钟，一辆班车会准时接上他们，前往蓝星安迪苏工厂上班。这些外国员工的工作地点，实际上隶属于一家国有企业——中国化工集团。
中国化工集团公司董事长任建新表示，蓝星安迪苏把产业转移到中国，是为了填补中国空白，我们是个农业大国，但是蛋氨酸一直是国内的一个空白。
蛋氨酸是一种重要的饲料添加剂，生产难度极高，过去几十年，中国企业尝试多次都失败了。然而中国化工在上马蓝星安迪苏时，却做出了一个出人意料的决定，他们没有把这个好不容易买到手的香饽饽，留给自己的团队。蛋氨酸项目，是一个技术非常复杂，装置密集的项目，难度非常大。考虑到保护知识产权，因此由法国他们团队直接来建设，运营和管理。
就这样，原来在法国安迪苏当厂长的葛鲁姆，2009年来到南京，担任蓝星安迪苏总经理。他不仅将国际先进化工企业的管理流程，完整地复制了过来，也带来了一支国际化的员工队伍——有法国团队、西班牙团队，也有美国的员工。
伴随着国际团队的到来，中方员工的各种不适应也随即而来。蓝星安迪苏公司副总经理茹成军给葛鲁姆做了三年副手，和他以前所在的企业相比，这里的管理架构完全不同。
茹成军说，安全总监直接汇报给方向委员会，项目总监的职能是有效地把工作往前去做。特别是风险最大的有可能是由HSE（健康安全环保）部门来控制了，他们相互之间是并行的，没有上下级别的关系。
作为填补国内空白的项目，中国化工希望蓝星安迪苏能尽快建成投产。可是，国际团队最看重的，却不是企业的产量和效益，而是HSE所代表的“健康、安全、环保”。
吴永昌，负责蓝星安迪苏的现场施工管理。最初他觉得这里的严苛，似乎有点不近人情——在下楼梯的时候，要求站在右侧扶着楼梯往下走，身上带着一些负重东西的时候，也要扶住楼梯避免摔倒。 最让吴永昌记忆深刻的，是在蛋氨酸设备安装最紧张的时候，国际管理团队突然提出，要在所有的管道两边搭上施工脚手架。
国际团队与中方员工的种种矛盾，三年来在蓝星安迪苏无处不在，感受到其中难度的不仅仅是中方工作人员。奥利弗通常会思考，六个月以后会怎么样？而对于中国员工来说，两个月甚至六个月后会发生什么，这无关紧要。我们认为要提前做好六个月的规划。但中国员工会问，为什么要这样？
然而，正是在观念与习惯的碰撞中，中方员工们重新认识了生产规范，选择了学习和接纳。葛鲁姆说，我看见公司的安全方面正在发生巨大变化，我相信蓝星公司正变得越来越国际化。
两套设备投产后，中国化工集团蓝星公司的蛋氨酸产能将位居世界第二，一举改变全球市场格局。
而另一场看不见的变革，也在这家企业的高层悄然展开。
中国化工集团蓝星公司正在举行例行董事会。蓝星公司9名董事中，有5名外籍董事，他们大都来自中国化工集团的海外企业，在国际化工界都是知名的职业经理人。当公司管理层汇报到一个投资项目时，一位董事会成员突然提出了问题：是否可能直接把钱投到蓝星？
这位董事来自全球最大的私募基金美国黑石。2007年，中国化工集团将6亿美元黑石基金引入蓝星公司，占有20%的股份，成为中国第一个引进海外战略投资者的大型国有企业。
任建新说，我们引进它，不仅仅是钱，主要是想通过他们的进入，改变我们的治理机构，使我们能够成为一个真正意义上的现代企业。任建新回忆说，最后拍板的时候，是非常非常的谨慎，有时候都几天几夜睡不着。最后要落笔的时候，心里还是恐慌，那时候就想，谁来帮我？
在这种背景下，引入黑石，到底能起什么作用？很多人都盯着中国化工集团和任建新。任建新认为，重大决策方面，黑石表现得更专业，方法、制度、考虑问题的角度，是非常专业的。
尽管通过并购国外老牌化工企业，中国化工集团资产规模已经排名世界第九，但任建新仍在时刻提醒自己，企业规模上的大并不等于真正强大，和西方同行两百多年的市场化、国际化探索相比，自己还有太多短板需要弥补。
在最新的联合国《世界投资报告》里，世界500大企业的全球化指标已经达到65%。依托全球网络，整合全球资源，构筑全球价值链，已经成为这个时代，一流企业必备的一种能力。为了成就国际先进企业的梦想，中国企业在探寻着自己的方式。虽然，这里有过跌跌撞撞，也有过酸甜苦辣。