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1中建三局集团有限公司（北京） 北京 100097；2 中建三局集团有限公司（北京） 北京 100097
【摘 要】EPC工程总承包模式作为建筑工程项目不断发展的产物，其应用的范围日益广泛。基于该承包模式下，工程建设项目通常会涉及到巨大的资金量。工程的总承包企业要想获取最大化的经济效益，就必须采取必要的措施进行施工各个环节的成本控制，进而有效降低工程项目的施工成本。基于此，笔者就EPC工程总承包项目成本管理方法展开探讨，仅供参考。
【关键词】EPC工程；总承包项目；成本管理；解析
工程总承包的项目管理中，成本管理是关键性的内容。当前，我国的社会经济快速发展，建筑行业也开始朝着专业化和国际化的方向发展，建筑工程项目中有很多被国外企业承接，使得建筑市场的竞争日益激烈。在这种激烈的竞争中，承接的项目中的风险因素比较多、合同金额不高，工程总承包单位要想获得更多的经济效益就需要加强成本管理。
一、EPC工程总承包项目成本的概念
EPC工程总承包项目指的是工程项目的承包商在业主的委托之下，依据工程项目总承包合同的具体要求，统一管理工程项目的设计、施工、材料采购以及竣工验收等各个环节的内容，承包工程项目建设的全部过程。基于工程总承包合同的内容，工程的承包商需全面把关工程项目的施工进度、施工质量、施工安全以及施工成本。同时承包商还应该对工程项目的施工效率、经济效益、社会效益、项目功能等进行一定的管理。EPC工程项目总承包项目的成本主要指的是工程项目的施工过去中所发生的材料采购费用、设计费用、施工费用以及竣工验收费用以及用于项目管理的全部费用，成本管理工作需贯穿于项目建设的全过程之中。
二、EPC模式下成本控制分析
（一）设计阶段的成本控制分析
对于工程建设项目而言，设计阶段是极为关键的阶段。据相关文献研究显示，在项目的决策以及设计阶段，对于成本控制的影响程度高大30%-75%，可见加强设计阶段的成本控制是极为必要的。设计阶段的成本控制可以充分发挥出限额设计的重要作用。EPC 承包模式中的限额设计主要是在了解工程项目范围、合同和
总成本预算的基础上，由设计人员来控制项目施工图的设计，在满足项目合同的前提下，通过对成本的分配来对项目设计进行控制，尤其要做好项目的技术设计，提高设计的科学性、合理性，避免不合理设计导致的变更问题，最终确保工程造价成本在预算范围之内。
第一，设计方案的合理选择。设计方案选择是设计阶段的第一步，如果设计方案整体费用或者某些费用指标高于相应的投资限额，应当将此设计方案舍弃或者要求改正，以免在编制概算后出现投资超支再来将造价成本进行压缩，必须在确保设计方案投资符合任务书批准的投资限额前提下，才能进行下一步环节。
第二，加强对施工图预算的控制。施工图是设计阶段的最终产品，施工图的造价情况是影响成本的重要因素，在施工图设计过程中，主要控制重点为工程量，严格以初步设计审定的工程量作为标准，避免出现限额超出问题。
第三，加强对设计变更的管理控制。设计变更是指在工程施工过程中，为了进一步完善、优化工程设计效果，纠正设计存在的不足，使设计方案满足现场施工条件或者保证施工质量等目标，对原有设计方案进行补充或修改的过程。由于设计变更引发的成本增加是不能作为中期付款依据的，进度款支付是完全依照双方合同约定进行的，通常而言，设计变更是难以避免的，在发生在不同阶段，其造成的费用损失大小也有所不同，设计变更越早，引起的损失就越小，因此要尽量将设计变更控制在设计初期。如果设计变更对工程造价的影响较大，需要先计算对比设计变更前后的工程造价情况，从而确定是否采用变更；同时，还要采取目标成本动态跟踪的方式，在每月都进行设计变更与现场签证的汇总，加强对设计变更的掌控情况，确保所有设计变更都有据可依。
（二）采购阶段的成本控制分析
对于承包商来说，在总承包合同中，工程建设项目因其种类多、数量大、技术要求高的特点，所需的设备、材料费就占了总价的60%～70%之多，有时甚至会超出这个比重，要想获取利润，就该控制好设备、材料采购成本控制工作。
第一，做好采购方式的控制，有效降低采购成本。对于要采购的设备和材料，要事先做好了解和掌握，熟悉购买产品的性质、功能以及结构构成，分析其价格与价值间的比例构成，判断其性价比高低，为具体采购时的商务谈判奠定基础。采购前要做好对比，俗话讲“货比三家”，就是要对于市场做好调查工作，了解各个供货厂家之间的优势特点，采用招投标或询价谈判制度，选择最优秀的供应商。建立及时有效的信息反馈机制。采购人员在进行采购时要把相关的价格信息及时有效的传达到工程项目的相关部门，为工程的预算或造价管理提供依据。
第二，做好设备材料过程控制，强化采购成本管理。在工程实施过程中，要根据项目的形象进度，周密安排分阶段的采购计划，降低现场的仓储成本；加强现场库存设备材料的管理，合理堆放，减少二次搬运和损耗；加强领料管理，严格按限额领料，对分包单位超领材料，在与分包单位结算时据实扣回。设备材料的采购环节是EPC模式成本控制的重要环节，工程管理者必须对工程的全过程进行精细化管理，合理控制成本，抓住重点，有效的降低采购成本。
（三）分包及施工环节的成本控制分析
第一，选择能力较强、信誉较好的专业承（分）包商。签订的分包合同要采取固定综合单价模式，对合同条款中的固定综合单价所涵盖的范围加以细化，明确各项条款中工程内容的细节，签订前要将总承包商与分包商的职责范围清楚界定，使模棱两可、导致合同条款出现争议这一现象不会发生。
第二，优化施工方案，降低施工成本。施工单位所上报的施工方案要经过总承包商的严格审批，并将方案上报至业主与监理各方。施工单位根据批复的工程方案进行施工，在事前要准备好施工工作，安排合理的施工顺序，推行流水作业，使施工进度得到均衡进行。为了节约施工费用，要集中吊装大型设备，使大型吊车的租赁期限得到合理安排，机械设备利用率得到提高。同时还应该在积极引进新技术的同时，努力优化施工方案，确保施工方案更加的科学和合理，最终实现总承包商和分包商的共赢局面。
第三，减少变更，及时办理分包结算。在施工过程中，变更问题是不可避免的，对于变更问题要及时进行进度款的申报，并尽早获得补偿。对于变更问题要在不影响工程质量以及进度的前提下选择成本最低的方案，严格控制成本。同时要减少现场变更签证的情况发生，要求按照合同内容严格执行，以控制工程费用。施工单位想要通过现场签证收取设备材料卸车、二次倒运费的费用，可合同中规定了该项费用已经包含在综合单价的设备材料安装费中，再次索取是不合理的，施工单位要按照合同所指定的条款来执行，放弃该项材料费的现场签证。此外，成本用控制工程师要及时与业主方沟通，保证项目资金在能在总承包商与业主方进度结算时能及时到位办理结算和付款，按期完成形象进度。业主财务部门根据费控工程师前期施工的形象进度控制点，保证结算的金额充裕，能主动在下一个月按时支付，使总承包商与业主方的进度结算能够以里程碑付款方式进行。
总之，EPC工程总承包模式下，工程项目的成本主要包含设计费用、采购费用、分包费用以及竣工结算等方面。因此要求工程总承包企业加强上述各个环节的成本控制力度，切实降低工程项目施工成本，进而实现最大化的经济利益。
参考文献：
[1]陈建华.EPC总承包项目的会计核算方式探讨[J].经营管理者，2015，33
[2]杜琼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].科技与企业，2013，20
[3]许丽兰.国内工程总承包项目的成本费用管理[J].金融经济，2014，22
【摘 要】EPC工程总承包模式作为建筑工程项目不断发展的产物，其应用的范围日益广泛。基于该承包模式下，工程建设项目通常会涉及到巨大的资金量。工程的总承包企业要想获取最大化的经济效益，就必须采取必要的措施进行施工各个环节的成本控制，进而有效降低工程项目的施工成本。基于此，笔者就EPC工程总承包项目成本管理方法展开探讨，仅供参考。
【关键词】EPC工程；总承包项目；成本管理；解析
工程总承包的项目管理中，成本管理是关键性的内容。当前，我国的社会经济快速发展，建筑行业也开始朝着专业化和国际化的方向发展，建筑工程项目中有很多被国外企业承接，使得建筑市场的竞争日益激烈。在这种激烈的竞争中，承接的项目中的风险因素比较多、合同金额不高，工程总承包单位要想获得更多的经济效益就需要加强成本管理。
一、EPC工程总承包项目成本的概念
EPC工程总承包项目指的是工程项目的承包商在业主的委托之下，依据工程项目总承包合同的具体要求，统一管理工程项目的设计、施工、材料采购以及竣工验收等各个环节的内容，承包工程项目建设的全部过程。基于工程总承包合同的内容，工程的承包商需全面把关工程项目的施工进度、施工质量、施工安全以及施工成本。同时承包商还应该对工程项目的施工效率、经济效益、社会效益、项目功能等进行一定的管理。EPC工程项目总承包项目的成本主要指的是工程项目的施工过去中所发生的材料采购费用、设计费用、施工费用以及竣工验收费用以及用于项目管理的全部费用，成本管理工作需贯穿于项目建设的全过程之中。
二、EPC模式下成本控制分析
（一）设计阶段的成本控制分析
对于工程建设项目而言，设计阶段是极为关键的阶段。据相关文献研究显示，在项目的决策以及设计阶段，对于成本控制的影响程度高大30%-75%，可见加强设计阶段的成本控制是极为必要的。设计阶段的成本控制可以充分发挥出限额设计的重要作用。EPC 承包模式中的限额设计主要是在了解工程项目范围、合同和
总成本预算的基础上，由设计人员来控制项目施工图的设计，在满足项目合同的前提下，通过对成本的分配来对项目设计进行控制，尤其要做好项目的技术设计，提高设计的科学性、合理性，避免不合理设计导致的变更问题，最终确保工程造价成本在预算范围之内。
第一，设计方案的合理选择。设计方案选择是设计阶段的第一步，如果设计方案整体费用或者某些费用指标高于相应的投资限额，应当将此设计方案舍弃或者要求改正，以免在编制概算后出现投资超支再来将造价成本进行压缩，必须在确保设计方案投资符合任务书批准的投资限额前提下，才能进行下一步环节。
第二，加强对施工图预算的控制。施工图是设计阶段的最终产品，施工图的造价情况是影响成本的重要因素，在施工图设计过程中，主要控制重点为工程量，严格以初步设计审定的工程量作为标准，避免出现限额超出问题。
第三，加强对设计变更的管理控制。设计变更是指在工程施工过程中，为了进一步完善、优化工程设计效果，纠正设计存在的不足，使设计方案满足现场施工条件或者保证施工质量等目标，对原有设计方案进行补充或修改的过程。由于设计变更引发的成本增加是不能作为中期付款依据的，进度款支付是完全依照双方合同约定进行的，通常而言，设计变更是难以避免的，在发生在不同阶段，其造成的费用损失大小也有所不同，设计变更越早，引起的损失就越小，因此要尽量将设计变更控制在设计初期。如果设计变更对工程造价的影响较大，需要先计算对比设计变更前后的工程造价情况，从而确定是否采用变更；同时，还要采取目标成本动态跟踪的方式，在每月都进行设计变更与现场签证的汇总，加强对设计变更的掌控情况，确保所有设计变更都有据可依。
（二）采购阶段的成本控制分析
对于承包商来说，在总承包合同中，工程建设项目因其种类多、数量大、技术要求高的特点，所需的设备、材料费就占了总价的60%～70%之多，有时甚至会超出这个比重，要想获取利润，就该控制好设备、材料采购成本控制工作。
第一，做好采购方式的控制，有效降低采购成本。对于要采购的设备和材料，要事先做好了解和掌握，熟悉购买产品的性质、功能以及结构构成，分析其价格与价值间的比例构成，判断其性价比高低，为具体采购时的商务谈判奠定基础。采购前要做好对比，俗话讲“货比三家”，就是要对于市场做好调查工作，了解各个供货厂家之间的优势特点，采用招投标或询价谈判制度，选择最优秀的供应商。建立及时有效的信息反馈机制。采购人员在进行采购时要把相关的价格信息及时有效的传达到工程项目的相关部门，为工程的预算或造价管理提供依据。
第二，做好设备材料过程控制，强化采购成本管理。在工程实施过程中，要根据项目的形象进度，周密安排分阶段的采购计划，降低现场的仓储成本；加强现场库存设备材料的管理，合理堆放，减少二次搬运和损耗；加强领料管理，严格按限额领料，对分包单位超领材料，在与分包单位结算时据实扣回。设备材料的采购环节是EPC模式成本控制的重要环节，工程管理者必须对工程的全过程进行精细化管理，合理控制成本，抓住重点，有效的降低采购成本。
（三）分包及施工环节的成本控制分析
第一，选择能力较强、信誉较好的专业承（分）包商。签订的分包合同要采取固定综合单价模式，对合同条款中的固定综合单价所涵盖的范围加以细化，明确各项条款中工程内容的细节，签订前要将总承包商与分包商的职责范围清楚界定，使模棱两可、导致合同条款出现争议这一现象不会发生。
第二，优化施工方案，降低施工成本。施工单位所上报的施工方案要经过总承包商的严格审批，并将方案上报至业主与监理各方。施工单位根据批复的工程方案进行施工，在事前要准备好施工工作，安排合理的施工顺序，推行流水作业，使施工进度得到均衡进行。为了节约施工费用，要集中吊装大型设备，使大型吊车的租赁期限得到合理安排，机械设备利用率得到提高。同时还应该在积极引进新技术的同时，努力优化施工方案，确保施工方案更加的科学和合理，最终实现总承包商和分包商的共赢局面。
第三，减少变更，及时办理分包结算。在施工过程中，变更问题是不可避免的，对于变更问题要及时进行进度款的申报，并尽早获得补偿。对于变更问题要在不影响工程质量以及进度的前提下选择成本最低的方案，严格控制成本。同时要减少现场变更签证的情况发生，要求按照合同内容严格执行，以控制工程费用。施工单位想要通过现场签证收取设备材料卸车、二次倒运费的费用，可合同中规定了该项费用已经包含在综合单价的设备材料安装费中，再次索取是不合理的，施工单位要按照合同所指定的条款来执行，放弃该项材料费的现场签证。此外，成本用控制工程师要及时与业主方沟通，保证项目资金在能在总承包商与业主方进度结算时能及时到位办理结算和付款，按期完成形象进度。业主财务部门根据费控工程师前期施工的形象进度控制点，保证结算的金额充裕，能主动在下一个月按时支付，使总承包商与业主方的进度结算能够以里程碑付款方式进行。
总之，EPC工程总承包模式下，工程项目的成本主要包含设计费用、采购费用、分包费用以及竣工结算等方面。因此要求工程总承包企业加强上述各个环节的成本控制力度，切实降低工程项目施工成本，进而实现最大化的经济利益。
参考文献：
[1]陈建华.EPC总承包项目的会计核算方式探讨[J].经营管理者，2015，33
[2]杜琼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].科技与企业，2013，20
[3]许丽兰.国内工程总承包项目的成本费用管理[J].金融经济，2014，22