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加入WTO后，许多行业的悲观情绪一直在蔓延。关于中国入世后对外资零售企业的逐步放开，大多数国内专家认为，在沃尔玛、家乐福这样的洋对手面前，中国本土零售企业将度日艰难。
然而，与此论调相反的是，有物美这样的企业不断壮大和利好消息传来。
与其它的企业相比，物美从1994年到2005年的11年间，从一家超市、一个亿的销售、几百名员工到500多家超市、一万多名员工，85亿多销售额、列入“国家队”名单，物美集团发展壮大的如此之快，可堪称中国零售商业企业成功发展的优秀典范。同时，物美集团通过十年的发展，聚集了一大批的人才，特别是张文中的高素质的管理团队、稳健的发展战略、严格的经营管理，为物美集团的快速发展奠定了基础。
分析物美的成长历程，它的竞争力更具有潜力，其稳健的发展战略、团队、营运管理与资本，成为能够在竞争中致胜的三个重要因素。
区域发展的稳健战略
“董事长做事最大的特点就是‘稳’。非常有远见，有些事情他能够预测几年以后甚至十几年后是什么样子。其实，零售企业最难做的是预算管理，但是物美从开始做超市时，董事长就抓住了这一点，给集团做了一个非常科学系统的预算。物美发展很稳定，因为每一步都在董事长的掌控之中，大方向了如指掌，细节也一清二楚，这样，做起事情来我感觉他非常的游刃有余，也很敬佩他。”
这是员工们眼中的张文中和他的领导风格。
而张文中自己认为，物美的核心竞争力是一个很综合性的指标。第一点就是，要永远做正确的事情，这就要求企业要有一套非常清晰的战略，有一个可以描述的很到位的目标以及为逼进这个目标所要采取的所有的行为和步骤。对物美而言，他们正在一步一步地推进战略，这个战略很清楚就是走专业化发展道路。
“比如物美这个企业就是要成为一个专业的、真正具有一个比较大的市场份额的，同时又能够不断地为股东创造价值、为消费者提供最优质服务和最好商品的这样一个专业企业，我们的定义很清楚。”
与其它国内大型连锁不同的是，物美的坚定地执行区域发展战略，因为他们相信，连锁商业的竞争优势首先表现在区域优势，只有在一个区域内做大做强，才能充分发挥连锁企业的品牌、管理、经营及配送的系统效益，实现成本降低、提高效率。因而，物美集团坚持区域化发展战略，致力于打造区域优势，优先巩固在北京地区的拓展。
团团队与执行
好的管理团队是张文中认为物美竞争力的另一个重要方面。
物美特别强调执行能力，执行能力是根本，也是关键，这个公司有一个非常明确地要求：做实内部需要的各种样需要调整的事情，有一个快速反应机制。建立一个有效的架构，真正使企业能够高效运转，这种架构背后的核心在于一套非常清晰地现代企业的经营思想，真正做到简单化，标准化，流程化。比如物美的发展，公司上下都统一思想，认为就是中国企业的国际化，流通企业的国际化，这样一种思想对于企业组织一个好的组织观念和架构，是至为重要的。
物美的成功，得益于公司在经营中形成的一套严格的管理规范和成本控制制度。特别是物美实施了严格的预算制管理，用106项指标将企业的收入、支出、现金流、发展乃至人力资源等活动全部纳入预算。
虽然国内企业并不很关注，但张文中最关心的是开业一年以上店铺的可比增长，这是国际标准，他要求店铺在不进行扩大规模和改造的情况下每年增长10%以上的增长，这种经营标准无疑非常符合国际投资家的标准。张文中是从美国回国创业的，10年时间，他给国际资本市场带回的是一个正在国内迅速成长的优秀商业连锁企业集团，实现了资本的轮回，这是资本市场最愿意看的。从上市后物美的表现来看，张文中很好的利用了国际资本市场的力量，其个人优秀的沟通能力和驾驭能力，更为物美的经营拓展与资本市场起到了重要作用，无论从发展思路上，还是从物美集团的现金管理上，促使物美在目前国内同行业的竞争中处于最佳的位置。
信息化管理是秘密武器
物美的创业是从为零售企业做信息化管理软件开始，强调信息化管理一直是物美的一个长项。
张文中经常强调，商业连锁零售企业也是高科技企业，认为没有现代信息技术就没有连锁商业。因此，在打造物美管理的核心竞争力的同时，系统工程博士出身的张文中深知先进信息技术的应用对于现代零售产业发展至关重要，
创业伊始，就下功夫率先采用计算机管理物美的零售系统，而且得心应手，通过自己专业的技术公司，自行开发管理信息系统（MIS）和POS机，门店实现了单品管理，店内商品的条码使用率已达100%，并实施对商品的进、销、存、统计分析和财务、人事等的计算机管理，降低管理成本。
从2000年开始，物美便开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。现在物美已实现了企业店铺和总部以及部分供应商之间运用互联网传输数据和订单的运作模式。并且，在张文中的努力推动下，物美的经营管理团队对物流配送进行了科学规范的管理，通过采用国际水平的第三方物流，实施全系统的统一配送，包括生鲜食品和蔬菜这类商品，大大提高物美商品配送效率，做出物美的商品特色，物美价廉。
企业文化是复制成功的关键
在物美发展的进程中，每一个进入物美的国企职工都对物美不断发展的便民理念有了更深的体会。
不论是加盟商还是托管企业员工，在进入到物美集团以后，都充分体会到物美集团的文化是通过敬业、便民、努力工作，来实现员工自身价值的这样一种理念。
在物美总部的办公大厅里，张文中和管理人员们都在一起办公，这样既加强了沟通，又减少的管理层级之间带来的不必要成本。张文中提出过一个概念，叫“快乐的物美人”。他说快乐是一个主观的东西。流通业与其他行业不同，工作时间比别人长，很多工作需要做实做细。做快乐物美人首先要认同物美、认同这个行业、认同同事，这样做可以增加信任、降低沟通成本、建立愉快的工作环境。
随着店面扩展，物美内部职工培训已由以前的一年30多期发展到50多期。2001年，物美成立了物美发展学院，专门负责公司内部的培训。张文中还鼓励高层管理人员继续进修、邀请名校教授来物美授课，并每年向他们推荐一本新书。
然而，与此论调相反的是，有物美这样的企业不断壮大和利好消息传来。
与其它的企业相比，物美从1994年到2005年的11年间，从一家超市、一个亿的销售、几百名员工到500多家超市、一万多名员工，85亿多销售额、列入“国家队”名单，物美集团发展壮大的如此之快，可堪称中国零售商业企业成功发展的优秀典范。同时，物美集团通过十年的发展，聚集了一大批的人才，特别是张文中的高素质的管理团队、稳健的发展战略、严格的经营管理，为物美集团的快速发展奠定了基础。
分析物美的成长历程，它的竞争力更具有潜力，其稳健的发展战略、团队、营运管理与资本，成为能够在竞争中致胜的三个重要因素。
区域发展的稳健战略
“董事长做事最大的特点就是‘稳’。非常有远见，有些事情他能够预测几年以后甚至十几年后是什么样子。其实，零售企业最难做的是预算管理，但是物美从开始做超市时，董事长就抓住了这一点，给集团做了一个非常科学系统的预算。物美发展很稳定，因为每一步都在董事长的掌控之中，大方向了如指掌，细节也一清二楚，这样，做起事情来我感觉他非常的游刃有余，也很敬佩他。”
这是员工们眼中的张文中和他的领导风格。
而张文中自己认为，物美的核心竞争力是一个很综合性的指标。第一点就是，要永远做正确的事情，这就要求企业要有一套非常清晰的战略，有一个可以描述的很到位的目标以及为逼进这个目标所要采取的所有的行为和步骤。对物美而言，他们正在一步一步地推进战略，这个战略很清楚就是走专业化发展道路。
“比如物美这个企业就是要成为一个专业的、真正具有一个比较大的市场份额的，同时又能够不断地为股东创造价值、为消费者提供最优质服务和最好商品的这样一个专业企业，我们的定义很清楚。”
与其它国内大型连锁不同的是，物美的坚定地执行区域发展战略，因为他们相信，连锁商业的竞争优势首先表现在区域优势，只有在一个区域内做大做强，才能充分发挥连锁企业的品牌、管理、经营及配送的系统效益，实现成本降低、提高效率。因而，物美集团坚持区域化发展战略，致力于打造区域优势，优先巩固在北京地区的拓展。
团团队与执行
好的管理团队是张文中认为物美竞争力的另一个重要方面。
物美特别强调执行能力，执行能力是根本，也是关键，这个公司有一个非常明确地要求：做实内部需要的各种样需要调整的事情，有一个快速反应机制。建立一个有效的架构，真正使企业能够高效运转，这种架构背后的核心在于一套非常清晰地现代企业的经营思想，真正做到简单化，标准化，流程化。比如物美的发展，公司上下都统一思想，认为就是中国企业的国际化，流通企业的国际化，这样一种思想对于企业组织一个好的组织观念和架构，是至为重要的。
物美的成功，得益于公司在经营中形成的一套严格的管理规范和成本控制制度。特别是物美实施了严格的预算制管理，用106项指标将企业的收入、支出、现金流、发展乃至人力资源等活动全部纳入预算。
虽然国内企业并不很关注，但张文中最关心的是开业一年以上店铺的可比增长，这是国际标准，他要求店铺在不进行扩大规模和改造的情况下每年增长10%以上的增长，这种经营标准无疑非常符合国际投资家的标准。张文中是从美国回国创业的，10年时间，他给国际资本市场带回的是一个正在国内迅速成长的优秀商业连锁企业集团，实现了资本的轮回，这是资本市场最愿意看的。从上市后物美的表现来看，张文中很好的利用了国际资本市场的力量，其个人优秀的沟通能力和驾驭能力，更为物美的经营拓展与资本市场起到了重要作用，无论从发展思路上，还是从物美集团的现金管理上，促使物美在目前国内同行业的竞争中处于最佳的位置。
信息化管理是秘密武器
物美的创业是从为零售企业做信息化管理软件开始，强调信息化管理一直是物美的一个长项。
张文中经常强调，商业连锁零售企业也是高科技企业，认为没有现代信息技术就没有连锁商业。因此，在打造物美管理的核心竞争力的同时，系统工程博士出身的张文中深知先进信息技术的应用对于现代零售产业发展至关重要，
创业伊始，就下功夫率先采用计算机管理物美的零售系统，而且得心应手，通过自己专业的技术公司，自行开发管理信息系统（MIS）和POS机，门店实现了单品管理，店内商品的条码使用率已达100%，并实施对商品的进、销、存、统计分析和财务、人事等的计算机管理，降低管理成本。
从2000年开始，物美便开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。现在物美已实现了企业店铺和总部以及部分供应商之间运用互联网传输数据和订单的运作模式。并且，在张文中的努力推动下，物美的经营管理团队对物流配送进行了科学规范的管理，通过采用国际水平的第三方物流，实施全系统的统一配送，包括生鲜食品和蔬菜这类商品，大大提高物美商品配送效率，做出物美的商品特色，物美价廉。
企业文化是复制成功的关键
在物美发展的进程中，每一个进入物美的国企职工都对物美不断发展的便民理念有了更深的体会。
不论是加盟商还是托管企业员工，在进入到物美集团以后，都充分体会到物美集团的文化是通过敬业、便民、努力工作，来实现员工自身价值的这样一种理念。
在物美总部的办公大厅里，张文中和管理人员们都在一起办公，这样既加强了沟通，又减少的管理层级之间带来的不必要成本。张文中提出过一个概念，叫“快乐的物美人”。他说快乐是一个主观的东西。流通业与其他行业不同，工作时间比别人长，很多工作需要做实做细。做快乐物美人首先要认同物美、认同这个行业、认同同事，这样做可以增加信任、降低沟通成本、建立愉快的工作环境。
随着店面扩展，物美内部职工培训已由以前的一年30多期发展到50多期。2001年，物美成立了物美发展学院，专门负责公司内部的培训。张文中还鼓励高层管理人员继续进修、邀请名校教授来物美授课，并每年向他们推荐一本新书。