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H公司是一家全球制药公司。该公司的产品上个世纪60年代初就已进入中国市场。公司目前在中国的销售呈直线上升的趋势，每年以超过40％的速度在增长，尤其在专业治疗领域已经成为世界和中国市场的领先者。公司的管理秉承西方的先进管理体制，有清晰的企业文化、远景和使命，以及明确的公司发展战略。随着许多大公司在专业治疗领域的投入，公司面临着越来越激烈的竞争。目前公司面临的问题是：医药市场的不规范；专业市场的激烈竞争；人才市场的激烈竞争。同时，公司每年销售指标的高速增长，也要求公司建立一种高绩效氛围的企业文化。
H公司绩效管理流程
随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。
H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：
平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。
有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。
有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。
在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。
对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。
在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。
对绩效管理的建设
很多公司在实际操作中都会遇到以上问题，要解决这些问题的关键就是要从公司的管理层到下面的每一位员工都要重视绩效管理，尤其是一线经理，更是要把绩效管理看作是一个非常好的业务管理和人员管理的工具，从目标设定开始，就要利用这个工具和员工一起根据市场和区域分析设定清晰可行的业务目标，以及从鼓励员工发展，激励员工斗志的角度出发帮助员工制定个人发展计划；制定好计划之后还要及时地跟进，与员工交流完成进度和遇到的问题，在适当的时候对计划进行必要的调整，并及时向员工指出需要改正和提高的地方：在年中和年底做绩效评估时，一定要花时间和员工面对面地交流，与员工进行坦诚、透明的沟通并给予公正的评价和评分。
以上是对H公司绩效管理体系所做的简单介绍。其实绩效管理体系设计是既简单又复杂的过程。意思是说绩效管理体系的流程和原则看起来很简单，但真正做到与实际相结合并且完全客观公正是非常困难的，它需要每一个员工，不论是普通员工还是经理都能真正重视它，以及把它作为一个管理和工作中非常有用的工具。这些都需要公司的绩效管理体系要实用和有效。
H公司绩效管理流程
随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。
H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：
平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。
有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。
有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。
在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。
对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。
在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。
对绩效管理的建设
很多公司在实际操作中都会遇到以上问题，要解决这些问题的关键就是要从公司的管理层到下面的每一位员工都要重视绩效管理，尤其是一线经理，更是要把绩效管理看作是一个非常好的业务管理和人员管理的工具，从目标设定开始，就要利用这个工具和员工一起根据市场和区域分析设定清晰可行的业务目标，以及从鼓励员工发展，激励员工斗志的角度出发帮助员工制定个人发展计划；制定好计划之后还要及时地跟进，与员工交流完成进度和遇到的问题，在适当的时候对计划进行必要的调整，并及时向员工指出需要改正和提高的地方：在年中和年底做绩效评估时，一定要花时间和员工面对面地交流，与员工进行坦诚、透明的沟通并给予公正的评价和评分。
以上是对H公司绩效管理体系所做的简单介绍。其实绩效管理体系设计是既简单又复杂的过程。意思是说绩效管理体系的流程和原则看起来很简单，但真正做到与实际相结合并且完全客观公正是非常困难的，它需要每一个员工，不论是普通员工还是经理都能真正重视它，以及把它作为一个管理和工作中非常有用的工具。这些都需要公司的绩效管理体系要实用和有效。