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动作频频
在2007岁末来临之际，以声誉和美誉度为重要考量指标、由美国《财富》杂志评选的第二届年度“最受赞赏的中国公司”新鲜出炉，与宝钢等资源垄断型企业不同，跻身综合排名第一的海尔集团是以完全市场化的运营而受到市场面和消费者的推崇，联想排名第二。
11月24日，宏图三胞、海尔电脑、英迈中国召开以“携手同创、共赢未来”为主题的“海尔、宏图三胞、英迈联合经营体成立暨战略合作签约仪式”，宣布三方成立联合经营体，同时还签署了一份15万台电脑阶段性的经销协议。
三方高层领导认为，联合经营体体现了一种新的合作模式，它将颠覆厂商与渠道之间传统的合作方式，在“共赢”的目标下充分发挥个自的优势，即海尔电脑专注于产品研发与制造、英迈中国专注于物流与资金流管理、宏图三胞专注于销售与市场信息收集，各司其职，提高运转效率，优化供应链。
联合经营体是一个虚拟组织，由宏图三胞、海尔电脑、英迈中国三方共同派员管理，并采用项目运作与管理方式，即对它实行单独的销售考核标准与奖惩激励制度。借助联合经营体，三方将实现零部件采购、成品库存、物流、资金、营销、维修备件等管理的对接，并在行业发展趋势、消费动向、用户档案等方面实现信息共享。
11月25日，海尔电脑接着与英迈签订了“总价值2.5亿美元，合计大约40万台电脑”的2008年全球经销协议，海尔电脑提前启动2008海外市场扩张战略。
海尔集团计算机本部部长高以成表示，此次海尔电脑与英迈签订全球40万台订单之后，海尔电脑将会充分利用英迈全球范围内的物流、信息流、资金流的各项资源大力提升海外市场份额。
11月初，海尔集团与英特尔公司签订了“全球范围全方位战略合作协议”，英特尔公司和海尔集团将在未来三年内在电脑领域进行联合开发，双方将利用英特尔公司全球资源共组技术研发团队，进行产品创新和设计等。事实上，从2005年开始，英特尔就加大了与海尔合作的力度，虽然在PC领域海尔已经三进两退，但此次在英特尔的大力协助下，海尔电脑开始风生水起，进入了超常规高速发展阶段。
首先，这样可以完善海尔IT产业板块，实现3C产业布局。当前，数字经济正引导信息产业朝着计算与通讯以及3C融合的方向迅速发展，但是，目前海尔的优势主要集中在家电这一板块，计算机和通信领域一直没有改变弱势地位。随着社会信息化速度的加快，如果在计算机领域没有优势的话就等于没有话语权，等于与时代脱节，永远在低附加值的产业下端徘徊。通过与英特尔的合作快速做大电脑产业成为整个海尔集团的重要使命。实际上，在英特尔的资源及资金支持下，海尔电脑也实现了高速发展，已经进入行业第二阵营。在电脑芯片几乎被英特尔垄断的情况下，行业规则基本上是由英特尔制定的，也就是说财大气粗英特尔想扶持哪个电脑企业他就能快速发展起来，失去了英特尔扶持的企业也就难以为继。在这种情况下，得到英特尔的垂青是任何电脑企业都期望的，而不过自己的实力能否被大款看上是个未知数。
其次，海尔还借助英特尔的技术输出实现营运模式的转型。海尔在网络家电的解决方案方面已有探索，但是家电产品只能是受控和显示的工具，难以取代电脑具有的计算和信息处理功能。所以说，海尔拥有了很长的产品线并组成了一整套网络家电，但这套网络家电的指挥中枢“大脑”仍然由英特尔来提供，否则网络家电的功能也难以发挥出来。对中国的任何一家家电企业来讲，当前利润都像刀片一样薄，系统化的网络家电是海尔突围的一个重要方向。
高以成表示，海尔集团与英特尔签约标志着海尔集团已经在产业链上游建立了良好的资源优势，此次与产业链下游的英迈签约，则标志着海尔集团在全球范围内打造了一条极具竞争力的、完整的电脑产业链。海尔集团除了继续对深圳现有电脑工厂投入之外，近期还将在苏州昆山斥巨资建设一个笔记本和商用电脑工厂，首期规划年产能就达300万台，以保证海尔电脑全球化战略扩张的产能需求。
此外，苏宁董事长张近东近日率公司一干高层飞抵青岛，与海尔张瑞敏进行高层会晤。
据透露，“两张”在一起对2008年中国家电业的发展进行磋商，并对双方的合作达成三点共识，随行的苏宁一高层人士称，两个中国家电业风云人物会晤的主题，还是推进“中国制造”的发展。
两大巨头达成的三点关于行业合作定位的共识是：首先，2008奥运年将是中国制造全面升级的关键一年，作为中国制造的重要一环，中国家电业也将焕发勃勃生机，领先企业必须承担起引领产业升级的重任。
其次，中国渠道是中国制造的坚强后盾，一个具备国际竞争力的中国渠道将是中国制造真正走向世界的天然同盟军，共赢将成为零供合作的主流。
第三，海尔和苏宁作为中国家电制造和流通的领导品牌，有义务和责任开展进一步创新合作，整合供应链资源，引领行业合作变革，共同提升中国家电业的整体竞争力。
目前，海尔已经是苏宁销售体系中占比最大的第一品牌，而苏宁也一直是海尔增长最快的渠道伙伴。张瑞敏表示，目前海尔的管理工作最大的问题是管理成本很高，这导致了生产成本的提高。他表示，“海尔今年的一个重要任务，就是要全面提高信息化管理的能力，为企业发展建好一条高速公路，让每一个人的工作都与市场紧紧地联系在一起，而苏宁电器作为中国家电连锁行业信息化程度最高、信息化管理最规范的企业，将是海尔全面推进信息化管理的重要合作伙伴，也将成为海尔全面推进产品技术自主创新的市场前哨。”
协同难题
这么多动作的背后，是海尔追求物流、供应链网络协同的过程体现。
为了改善供应链网络中的物流和服务，海尔应用供应链管理、供应商管理、客户关系管理等流程和SAP等技术已有多年之久，但是海尔应用这些流程和技术的目标依然还很简单——通过压缩成本、增加收入、改善服务以提高盈利能力。
现在，实现这种沟通水平所需要的条件都已具备。但是，如何通过某种方式来应用现有的技术和方法以支持供应链网络中的一对一或者一对多的协同依然是一种挑战。交易伙伴之间的一对一协同正变得越来越普遍，事实证明这种协同方式也是非常成功的。然而，对于那些大型的企业来说，协同的应用层面依然停留在简单数据的共享，以及逐个地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段。基于这种状况，众多企业发现，要实现物料在整个交易网络上的连续流动几乎是不可能的。供应商通过利用协同共享模型来了解客户的需求信息，但是这种一对一式的协同并不能完全地实现实时的快速响应功能，通常每次也只能了解一个客户的需求信息。而对于客户来说，情况也是如此。客户为了知道是否或者什么时候履行订单，他们可能需要了解更多供应商的库存信息。但是，客户每次也只能了解一个供应商的库存信息，缺乏有效管理突发事件所必需的实时快速响应能力。
丰富的信息和完全的可视性是构建相互连接的交易网络所必需的。客户能通过这种相互连接的交易网络共享供应商的、以及这些供应商的供应商的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性，而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性——包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。
成功的关键在于网络化业务流程的实施。网络化业务流程是一种作业流程，通过应用这种作业流程可以在多个企业间共享业务决策和交易事务。网络化业务流程使众多公司能通过协作来实现传统作业流程的合理化，从而达到实时的双向沟通水平。虽然传统的作业流程包括诸如转售、定向采购、联合包装、以及库存托管等活动，但是真正能够带来价值依然是实施网络协同。因为网络协同能给供应网络中的所有成员都带来收益。
通常，构建协同供应网络需要一个牵头企业，它是某个行业的领导者。同时这位牵头企业必须致力于组建一个世界级的采购组织，而它又能为大规模供应网络的初始构建工作提供必要资源。此外，这位牵头企业必须提供必要的基础设施以支持网络化业务流程。协同供应网络一旦建立，它就使牵头企业拥有绩效、质量、成本等方面的监控能力。
对于供应商来说，网络化业务流程的实施确实能通过提高客户服务水平来达到差异化服务的目的。通过提高作业网络的效率，网络化业务流程也有助于保持市场份额、缩减销售成本和服务成本，并建立了更加良好的客户关系和更加牢固的客户忠诚度。协同供应网络的自助服务性质使供应商在不需要客户参与的情况下，就能够自行解决问题。网络化业务流程的自助服务将提高牵头企业在资源采购、原料运输等方面的运作效率，同时也向供应商提供在分析作业问题方面的能力，为他们消除引起这些问题的各种无效率作业，并且在作业问题给交易关系带来负面影响之前就进行评估和确认。这对供应商和客户来说都是非常有好处的。供应商使用网络化业务流程来解决各种客户问题，并采用积极主动的、持续的发展策略来提高作业效率——最终达到提高整个交易网络的运作效率的目的。
相对于购买方来说，网络化业务流程的实施有助于他们扭转在质量、价格、服务方面的劣势，并建立监控体系和树立良好的信心。此外，最重要的是，网络化业务流程的实施也缩减了大量的原料成本、库存成本和管理成本。信息入口和“嵌套站点”提供全局性的信息获知视野。在各种问题变得越来越严重之前，这种全局性的信息获知视野就能够提前识别问题，并向购买方提供订单的及时传递能力和实体原料的转移能力，以确保满足客户的需求。实施网络化业务流程能够实时地分析各种约束条件，帮助购买方在平衡销售产品的成本和必要的客户服务水平时做出正确的决策。总的来说，购买方始终相信协同作业网络能对利润需求和危机事件做出连续性的响应。
对于供应商和购买方双方来说，交易的协同能力是非常重要的。所有的网络成员不仅具有透视整个网络的能力，而且在他们与多个网络成员进行协同的过程中，他们还拥有执行交易和实施作业流程方面的灵活性。传统的ERP和供应链方法的应用，甚至是高级规划技术的应用都是基于成品的库存信息，而忽视了复杂的原料特征。因此，始料未及的供应短缺或者需求的剧烈波动就会削弱协同作业网络的效益。通过实施网络化业务流程，每个网络成员都拥有了解资源信息的透视能力，针对潜在问题立即改造模型以获得解决问题的首选方案。
通过SAP系统集成，海尔建立了与供应商、销售商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
流程再造
海尔实施SAP已久。据海尔SAP网络工程师介绍，网络化业务流程要在复杂的交易网络中发挥效用，就必须构建交易网络的基础架构，以提供：
一个具备交易群体的组建能力的平台。这个交易群体可以进行任意组合，并能为协同作业流程有效地建模，同时支持简单交易和复杂交易的执行。
一种深入细节的视角，以掌握所有原料的信息，包括原材料、工程材料、成品。只有这样公司才能通过分析原材料的特性，以及每种部件的复杂的应用参数（例如消耗分析、品质、使用年限），最终确定缩减成本、提高质量的方案，从而真正地达到优化原材料的目的。
可任意组合的业务流程模版。它使交易网络的成员能够为现有的作业流程建模，而同时又不需要额外的资源。快速实施和快速获得投资回报是它最有价值的特征。
当今的技术为各个行业的企业提供实施协同的机会。随着交易网络的牵头企业将自己的交易网络整合成紧密连接的供应网络，其潜在的经济价值将无可估量。虽然直接的投资回报取决于单个成员所产生的效率，但是总体收益还是由这种“网络效应”来决定——随着使用这种供应网络的供应商数目的增加，总体收益也会成倍地增加。
在今天的商业环境中，企业既要具备一定的盈利能力，又要掌握一定的供应网络风险管理能力。网络化业务流程有助于公司了解销售产品的成本，并找到控制成本以优化收益的新方法，同时获得改造网络所必需的灵活性和可视性。福特公司的例子已经显示：协同供应网络的直接收益包括减少原料、降低库存、缩减管理成本，以及提高整个网络的监控能力。最后，网络化业务流程的目标就是缩短总现金流的转化周期，使得协同供应网络的牵头企业和参与成员都能够更好地利用资产，并通过不断的努力以发展和维持各自的生意。
海尔就是这样整合宏图三胞、苏宁、英迈等社会和全球的资源进行大规模商业化协作，不断推行流程再造。在海尔，张瑞敏除了人们习惯性的称为张首席外，还有一个称呼——牧师。在张瑞敏的领导下，海尔不仅是一家制造产品和品牌的企业，它同时还是一家擅长制造理论的企业，比如“激活休克鱼”理论、“斜坡球体”理论、“日事日毕、日清日高”理论、“流程再造”理论等。但这些理论却不是凭空捏造的，而是基于对海尔自身实际情况的了解、环境的判断和未来走向的把握而得以升华的结果，并通过这些理论起到助推或者引领海尔平稳地向一个高峰到另一个高峰的跨越。
据了解，海尔新近刚刚推出了一个“1+1+N”的组织流程再造战略理论。“1+1+N”是海尔集团现阶段重要的战略思路，张瑞敏说：“这是一种开放的视角，‘外1’是外部专家，‘内1’是集团原来的干部，‘N’是员工团队。海尔集团上下正在动员起来，以各自部门为单元体，以开放的胸怀和心态，鼓励整合社会资源，寻找各个领域的专家，并将其聚合起来，形成一个社会性的团队，进行大规模商业化协作。”
海尔是中国的，更是世界的。张瑞敏毫不掩饰海尔的全球化的梦想，他说，海尔的目标是一定要成为一个世界级品牌。结合海尔在传播、品牌塑造、对竞争对手的态度，以及对技术的追求与痴迷的转变中体现出来的海尔的成长、成熟，其魅力已经不彰自显。相信有了这种修身养性的策略的转变和积累，海尔的品牌国际化、高端化，以及此后的国际品牌区域化的市场之旅必将会更加矫健。
在2007岁末来临之际，以声誉和美誉度为重要考量指标、由美国《财富》杂志评选的第二届年度“最受赞赏的中国公司”新鲜出炉，与宝钢等资源垄断型企业不同，跻身综合排名第一的海尔集团是以完全市场化的运营而受到市场面和消费者的推崇，联想排名第二。
11月24日，宏图三胞、海尔电脑、英迈中国召开以“携手同创、共赢未来”为主题的“海尔、宏图三胞、英迈联合经营体成立暨战略合作签约仪式”，宣布三方成立联合经营体，同时还签署了一份15万台电脑阶段性的经销协议。
三方高层领导认为，联合经营体体现了一种新的合作模式，它将颠覆厂商与渠道之间传统的合作方式，在“共赢”的目标下充分发挥个自的优势，即海尔电脑专注于产品研发与制造、英迈中国专注于物流与资金流管理、宏图三胞专注于销售与市场信息收集，各司其职，提高运转效率，优化供应链。
联合经营体是一个虚拟组织，由宏图三胞、海尔电脑、英迈中国三方共同派员管理，并采用项目运作与管理方式，即对它实行单独的销售考核标准与奖惩激励制度。借助联合经营体，三方将实现零部件采购、成品库存、物流、资金、营销、维修备件等管理的对接，并在行业发展趋势、消费动向、用户档案等方面实现信息共享。
11月25日，海尔电脑接着与英迈签订了“总价值2.5亿美元，合计大约40万台电脑”的2008年全球经销协议，海尔电脑提前启动2008海外市场扩张战略。
海尔集团计算机本部部长高以成表示，此次海尔电脑与英迈签订全球40万台订单之后，海尔电脑将会充分利用英迈全球范围内的物流、信息流、资金流的各项资源大力提升海外市场份额。
11月初，海尔集团与英特尔公司签订了“全球范围全方位战略合作协议”，英特尔公司和海尔集团将在未来三年内在电脑领域进行联合开发，双方将利用英特尔公司全球资源共组技术研发团队，进行产品创新和设计等。事实上，从2005年开始，英特尔就加大了与海尔合作的力度，虽然在PC领域海尔已经三进两退，但此次在英特尔的大力协助下，海尔电脑开始风生水起，进入了超常规高速发展阶段。
首先，这样可以完善海尔IT产业板块，实现3C产业布局。当前，数字经济正引导信息产业朝着计算与通讯以及3C融合的方向迅速发展，但是，目前海尔的优势主要集中在家电这一板块，计算机和通信领域一直没有改变弱势地位。随着社会信息化速度的加快，如果在计算机领域没有优势的话就等于没有话语权，等于与时代脱节，永远在低附加值的产业下端徘徊。通过与英特尔的合作快速做大电脑产业成为整个海尔集团的重要使命。实际上，在英特尔的资源及资金支持下，海尔电脑也实现了高速发展，已经进入行业第二阵营。在电脑芯片几乎被英特尔垄断的情况下，行业规则基本上是由英特尔制定的，也就是说财大气粗英特尔想扶持哪个电脑企业他就能快速发展起来，失去了英特尔扶持的企业也就难以为继。在这种情况下，得到英特尔的垂青是任何电脑企业都期望的，而不过自己的实力能否被大款看上是个未知数。
其次，海尔还借助英特尔的技术输出实现营运模式的转型。海尔在网络家电的解决方案方面已有探索，但是家电产品只能是受控和显示的工具，难以取代电脑具有的计算和信息处理功能。所以说，海尔拥有了很长的产品线并组成了一整套网络家电，但这套网络家电的指挥中枢“大脑”仍然由英特尔来提供，否则网络家电的功能也难以发挥出来。对中国的任何一家家电企业来讲，当前利润都像刀片一样薄，系统化的网络家电是海尔突围的一个重要方向。
高以成表示，海尔集团与英特尔签约标志着海尔集团已经在产业链上游建立了良好的资源优势，此次与产业链下游的英迈签约，则标志着海尔集团在全球范围内打造了一条极具竞争力的、完整的电脑产业链。海尔集团除了继续对深圳现有电脑工厂投入之外，近期还将在苏州昆山斥巨资建设一个笔记本和商用电脑工厂，首期规划年产能就达300万台，以保证海尔电脑全球化战略扩张的产能需求。
此外，苏宁董事长张近东近日率公司一干高层飞抵青岛，与海尔张瑞敏进行高层会晤。
据透露，“两张”在一起对2008年中国家电业的发展进行磋商，并对双方的合作达成三点共识，随行的苏宁一高层人士称，两个中国家电业风云人物会晤的主题，还是推进“中国制造”的发展。
两大巨头达成的三点关于行业合作定位的共识是：首先，2008奥运年将是中国制造全面升级的关键一年，作为中国制造的重要一环，中国家电业也将焕发勃勃生机，领先企业必须承担起引领产业升级的重任。
其次，中国渠道是中国制造的坚强后盾，一个具备国际竞争力的中国渠道将是中国制造真正走向世界的天然同盟军，共赢将成为零供合作的主流。
第三，海尔和苏宁作为中国家电制造和流通的领导品牌，有义务和责任开展进一步创新合作，整合供应链资源，引领行业合作变革，共同提升中国家电业的整体竞争力。
目前，海尔已经是苏宁销售体系中占比最大的第一品牌，而苏宁也一直是海尔增长最快的渠道伙伴。张瑞敏表示，目前海尔的管理工作最大的问题是管理成本很高，这导致了生产成本的提高。他表示，“海尔今年的一个重要任务，就是要全面提高信息化管理的能力，为企业发展建好一条高速公路，让每一个人的工作都与市场紧紧地联系在一起，而苏宁电器作为中国家电连锁行业信息化程度最高、信息化管理最规范的企业，将是海尔全面推进信息化管理的重要合作伙伴，也将成为海尔全面推进产品技术自主创新的市场前哨。”
协同难题
这么多动作的背后，是海尔追求物流、供应链网络协同的过程体现。
为了改善供应链网络中的物流和服务，海尔应用供应链管理、供应商管理、客户关系管理等流程和SAP等技术已有多年之久，但是海尔应用这些流程和技术的目标依然还很简单——通过压缩成本、增加收入、改善服务以提高盈利能力。
现在，实现这种沟通水平所需要的条件都已具备。但是，如何通过某种方式来应用现有的技术和方法以支持供应链网络中的一对一或者一对多的协同依然是一种挑战。交易伙伴之间的一对一协同正变得越来越普遍，事实证明这种协同方式也是非常成功的。然而，对于那些大型的企业来说，协同的应用层面依然停留在简单数据的共享，以及逐个地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段。基于这种状况，众多企业发现，要实现物料在整个交易网络上的连续流动几乎是不可能的。供应商通过利用协同共享模型来了解客户的需求信息，但是这种一对一式的协同并不能完全地实现实时的快速响应功能，通常每次也只能了解一个客户的需求信息。而对于客户来说，情况也是如此。客户为了知道是否或者什么时候履行订单，他们可能需要了解更多供应商的库存信息。但是，客户每次也只能了解一个供应商的库存信息，缺乏有效管理突发事件所必需的实时快速响应能力。
丰富的信息和完全的可视性是构建相互连接的交易网络所必需的。客户能通过这种相互连接的交易网络共享供应商的、以及这些供应商的供应商的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性，而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性——包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。
成功的关键在于网络化业务流程的实施。网络化业务流程是一种作业流程，通过应用这种作业流程可以在多个企业间共享业务决策和交易事务。网络化业务流程使众多公司能通过协作来实现传统作业流程的合理化，从而达到实时的双向沟通水平。虽然传统的作业流程包括诸如转售、定向采购、联合包装、以及库存托管等活动，但是真正能够带来价值依然是实施网络协同。因为网络协同能给供应网络中的所有成员都带来收益。
通常，构建协同供应网络需要一个牵头企业，它是某个行业的领导者。同时这位牵头企业必须致力于组建一个世界级的采购组织，而它又能为大规模供应网络的初始构建工作提供必要资源。此外，这位牵头企业必须提供必要的基础设施以支持网络化业务流程。协同供应网络一旦建立，它就使牵头企业拥有绩效、质量、成本等方面的监控能力。
对于供应商来说，网络化业务流程的实施确实能通过提高客户服务水平来达到差异化服务的目的。通过提高作业网络的效率，网络化业务流程也有助于保持市场份额、缩减销售成本和服务成本，并建立了更加良好的客户关系和更加牢固的客户忠诚度。协同供应网络的自助服务性质使供应商在不需要客户参与的情况下，就能够自行解决问题。网络化业务流程的自助服务将提高牵头企业在资源采购、原料运输等方面的运作效率，同时也向供应商提供在分析作业问题方面的能力，为他们消除引起这些问题的各种无效率作业，并且在作业问题给交易关系带来负面影响之前就进行评估和确认。这对供应商和客户来说都是非常有好处的。供应商使用网络化业务流程来解决各种客户问题，并采用积极主动的、持续的发展策略来提高作业效率——最终达到提高整个交易网络的运作效率的目的。
相对于购买方来说，网络化业务流程的实施有助于他们扭转在质量、价格、服务方面的劣势，并建立监控体系和树立良好的信心。此外，最重要的是，网络化业务流程的实施也缩减了大量的原料成本、库存成本和管理成本。信息入口和“嵌套站点”提供全局性的信息获知视野。在各种问题变得越来越严重之前，这种全局性的信息获知视野就能够提前识别问题，并向购买方提供订单的及时传递能力和实体原料的转移能力，以确保满足客户的需求。实施网络化业务流程能够实时地分析各种约束条件，帮助购买方在平衡销售产品的成本和必要的客户服务水平时做出正确的决策。总的来说，购买方始终相信协同作业网络能对利润需求和危机事件做出连续性的响应。
对于供应商和购买方双方来说，交易的协同能力是非常重要的。所有的网络成员不仅具有透视整个网络的能力，而且在他们与多个网络成员进行协同的过程中，他们还拥有执行交易和实施作业流程方面的灵活性。传统的ERP和供应链方法的应用，甚至是高级规划技术的应用都是基于成品的库存信息，而忽视了复杂的原料特征。因此，始料未及的供应短缺或者需求的剧烈波动就会削弱协同作业网络的效益。通过实施网络化业务流程，每个网络成员都拥有了解资源信息的透视能力，针对潜在问题立即改造模型以获得解决问题的首选方案。
通过SAP系统集成，海尔建立了与供应商、销售商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
流程再造
海尔实施SAP已久。据海尔SAP网络工程师介绍，网络化业务流程要在复杂的交易网络中发挥效用，就必须构建交易网络的基础架构，以提供：
一个具备交易群体的组建能力的平台。这个交易群体可以进行任意组合，并能为协同作业流程有效地建模，同时支持简单交易和复杂交易的执行。
一种深入细节的视角，以掌握所有原料的信息，包括原材料、工程材料、成品。只有这样公司才能通过分析原材料的特性，以及每种部件的复杂的应用参数（例如消耗分析、品质、使用年限），最终确定缩减成本、提高质量的方案，从而真正地达到优化原材料的目的。
可任意组合的业务流程模版。它使交易网络的成员能够为现有的作业流程建模，而同时又不需要额外的资源。快速实施和快速获得投资回报是它最有价值的特征。
当今的技术为各个行业的企业提供实施协同的机会。随着交易网络的牵头企业将自己的交易网络整合成紧密连接的供应网络，其潜在的经济价值将无可估量。虽然直接的投资回报取决于单个成员所产生的效率，但是总体收益还是由这种“网络效应”来决定——随着使用这种供应网络的供应商数目的增加，总体收益也会成倍地增加。
在今天的商业环境中，企业既要具备一定的盈利能力，又要掌握一定的供应网络风险管理能力。网络化业务流程有助于公司了解销售产品的成本，并找到控制成本以优化收益的新方法，同时获得改造网络所必需的灵活性和可视性。福特公司的例子已经显示：协同供应网络的直接收益包括减少原料、降低库存、缩减管理成本，以及提高整个网络的监控能力。最后，网络化业务流程的目标就是缩短总现金流的转化周期，使得协同供应网络的牵头企业和参与成员都能够更好地利用资产，并通过不断的努力以发展和维持各自的生意。
海尔就是这样整合宏图三胞、苏宁、英迈等社会和全球的资源进行大规模商业化协作，不断推行流程再造。在海尔，张瑞敏除了人们习惯性的称为张首席外，还有一个称呼——牧师。在张瑞敏的领导下，海尔不仅是一家制造产品和品牌的企业，它同时还是一家擅长制造理论的企业，比如“激活休克鱼”理论、“斜坡球体”理论、“日事日毕、日清日高”理论、“流程再造”理论等。但这些理论却不是凭空捏造的，而是基于对海尔自身实际情况的了解、环境的判断和未来走向的把握而得以升华的结果，并通过这些理论起到助推或者引领海尔平稳地向一个高峰到另一个高峰的跨越。
据了解，海尔新近刚刚推出了一个“1+1+N”的组织流程再造战略理论。“1+1+N”是海尔集团现阶段重要的战略思路，张瑞敏说：“这是一种开放的视角，‘外1’是外部专家，‘内1’是集团原来的干部，‘N’是员工团队。海尔集团上下正在动员起来，以各自部门为单元体，以开放的胸怀和心态，鼓励整合社会资源，寻找各个领域的专家，并将其聚合起来，形成一个社会性的团队，进行大规模商业化协作。”
海尔是中国的，更是世界的。张瑞敏毫不掩饰海尔的全球化的梦想，他说，海尔的目标是一定要成为一个世界级品牌。结合海尔在传播、品牌塑造、对竞争对手的态度，以及对技术的追求与痴迷的转变中体现出来的海尔的成长、成熟，其魅力已经不彰自显。相信有了这种修身养性的策略的转变和积累，海尔的品牌国际化、高端化，以及此后的国际品牌区域化的市场之旅必将会更加矫健。