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摘要：通过对目前常用的几种建设项目管理模式的阐述，结合目前交钥匙模式、BOT模式及自设管理机构平行发包模式在本企业中的运用情况进行分析，正确选用最适当的管理模式将使项目的整体管理实现最优。
关键词：建设项目 管理模式 选择 应用
中图分类号：TU7
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2011)010-012-02
1、前言
工程建设项目是以形成固定资产为目标的特殊项目，因投资规模较大、周期较长、功能策划和技术构成也很复杂，项目管理较为困难，所以是项目与项目管理的重要内容。中国加入世界贸易组织(WTO)后，“国内市场国际化”的趋势使得．中国与国际市场环境日益接轨，管理模式也日益趋同。
2、目前工程建设项目常见的管理模式
目前工程建设项目常见的管理模式有以下几种：传统管理模式(DBB)、建造管理模式(cM)、管理承包模式(Mc)、设计采购建造模式(EPC)及自设管理机构平行发包模式。以下针对这些常见的管理模式进行介绍，以便于有针对性的选择工程建设项目管理模式。
2.1传统管理模式(Design--Bid--Build Method，DBB)
传统管理模式业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，均由总承包单位自行确定成为其的分包商。国外多采取管理公司派驻工程师的方式，承包商在驻地工程师的指导下进行施工图设计，而承包商在安排各专业施工图设计时，可根据计划进度的要求分轻重缓急依次进行。该模式的缺陷是项目建造周期长耗时较多。但是该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况，如政府投资的公共工程、国际金融机构资助的工程以及世行、亚行等国际多边援助银行资助的项目。
2.2建造管理模式(Construction Management，CM)
建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次发包。由业主及业主CM经理(即管理公司派出的项目管理部或业主专门聘用的职业经理人)与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工。在设计方案确定后随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的招标图纸设计后，即对相应部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同。此模式最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，使整个工程项目可以提前投产，减少通货膨胀等不利因素造成的影响，节约投资，提早获取收益，减少投资的时间风险。但是由于多为平行发包，管理协调困难，对于CM经理的要求非常高。
2.3管理承包模式(Management Contracting，MC)
管理承包模式与CM模式在具体操作上具有广泛的共同点，但是MC模式下业主不再承担管理，而是将项目管理转移给管理承包商，施工承包商、设备供应商、安装单位等均直接与MC(管理承包商)签订合同，业主会要求管理承包商提出保证最大工程费用作为承包基数，一旦超支由管理承包商承担，有结余则与业主分成。在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制，一般由政府将非经营性基础设施项目委托给专门的项目管理公司作为代建单位，由其组织建设后再移交给使用单位。代建制的优点是将政府官员从繁琐的事务中解脱出来，也避免了权力的集中有利于防止腐败。有利于促进公平竞争，提高管理水平，节约成本等。
2.4设计采购建造模式(EngineeringProcurementConstruction，EPC)
设计采购建造模式一般采用总价包干合同，属于总承包模式，但与传统管理模式(DBB)不同的是该模式从设计开始，经过招标，委托一家公司对设计、采购、建设进行总承包，而DBB模式只是施工总承包。该模式减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力，同时排除进度管理上可能产生的纠纷。由于设计方就是施工方，可利用承包方的资源对设计进行优化，采用先进施工技术与标准建筑材料，从而提高质量，缩短工期，降低成本。一般多限用于大型工业与基础设施工程建设项目，对于民用建筑项目，由于不存在工艺设计问题，很难发挥其优势。
EPC模式还有许多派生的管理模式，其中比较常见的是Turn--Key(交钥匙)模式，业主向设计施工总承包商进行更大的放权，由其承担包括项目施工期内融资的责任；还有就是建造一运营一移交模式(Build Operation Transfer，BOT)，业主将项目融资的责任与运营及回收投资的特许经营权均赋予总承包商；再有就是公私合作伙伴模式(Public Private Partnership，PPP)，政府作为业主的一部分，即公营合作方，将部分融资责任与全部运营收益的特许经营权赋予私营合作方。在国内的基础设施项目中，BOT模式广泛应用在高速公路、港口、机场、地铁的项目上。
2.5自设管理机构平行发包模式
这种模式目前还广泛用于国各类工程建设项目中．为很多业主单位所接受。自设管理机构平行发包模式是业主组建一个临时性的建设工程指挥部或者是业主单位内常设或临时基建管理机构(基建办等)，采用内部委托管理方式，其发包体系接近于CM模式，将各专业项目平行发包给专业承包商，虽然因法定资质管理的限制仍聘请了设计单位及专业咨询单位，但是没有聘请专业的管理咨询公司作为CM经理人。此模式投资方、建设方、使用方均为一体，往往会导致建设项目超投资、超规模、超标准。
3、项目管理模式在企业中的运用
3.1自设管理机构平性发包模式的应用
对于前身为以采矿为主的企业，后经企业转型生产硅锰铁合金，现在改制为中钢集团广西铁合金有限公司(以下简称中钢广铁公司)，公司有着50多年的历史，具有传统国有企业雄厚的技术优势及丰富的经验。自转型生产电炉硅锰铁合金以来自行设计了多座电炉，比较典型而且目前运行生产效果较好的有4座8000KVA电炉、2座16500KVA电炉，这两种类型的电炉在项目建设中就采用了比较传统的自行设立管理机构即工程项目指挥部的方式来管理项目的建设。
具体操作方式为，成立项目工程指挥部，在下属机械制作单位和生产单位抽调工艺、机械制作、电气安装、设备安装、土建等专业人员组成各专业设计小组，负责各专业的设计及制作安装指导，将各专业平行发包给各个专业施工及安装单位。就电炉项目而言，公司下属的机械制作部门长期为生产炉台提供各种炉壳、骨架、铁水包等设备的制作，作为生产单位及使用单位的冶炼各分厂、炉台对这些设备的运行及维护有着丰富的经验，所以将制作安装交由下属单位来进行一个比较好的选择；而设计人员也是长期工作在生产一线的专业人员， 对现场的情况和设备的运行、工艺的优劣比较了解，这样减少设计与制作安装之间的工作界面；对于厂房等建筑的建设，则通过招标选择有资质的专业建筑施工队伍，并聘请专业的监理公司。
自设管理机构平行发包的管理模式在实践的过程中取得了较好的效果，在一定程度上发挥了它的优势，利用自有的资源，充分发挥员工的积极性，以最优质、最专业的技术力量来达到生产的扩展，技术的革新，并降低了成本，节约了投资。但也有它的局限性，一个单位不可能拥有所有专业的能力，例如电炉的项目，在厂房建设这方面就聘请了专业的监理公司，就选择了有资质的专业建筑施工队伍来施工。
3.2交钥匙(Turn--Key)模式的应用
随着国家对可持续发展及环境保护的要求，中钢广铁公司响应国家节能减排的规划，自2000年以来陆续采用交钥匙工程的形式为电炉安装了除尘系统并对粉尘回收利用。
选择交钥匙模式作为除尘系统项目建设的管理方式，主要是局限于公司在环保项目方面没有可借鉴的经验，没有技术方面的支持，而在这一领域很多技术或多或少存在专利及知识产权的限制，所以将整个项目的设计、制作、安装等完全交付于一个专业的公司来运作是比较可行的。具体的操作是由业主通过招标或者技术合作的形式选择一个专业有资质有技术力量的公司，由选定的公司进行项目的设计、制作、安装，项目完成移交给业主单位使用，并负责设备运行人员的操作培训。
目前公司内共有13座除尘系统，均采用的是交钥匙模式来进行项目的建设，这样就解决了技术短缺的问题，运行的效果也是有目共睹的。但是也存在因为技术专利等问题，在项目工程造价控制方面可能就失去了主动权。
3.3建造一运营一移交模式(BuildOperationTransfer，BOT)的应用
BOT模式是目前比较流行的投资融资模式，它主要解决的是技术和资金方面短缺的问题。在中钢广铁公司运用这一模式正在生产运行的是余热发电项目，利用铁合金出炉到自然降温这一阶段散发的热量进行回收利用来发电，然后再把所发的电供给冶炼铁合金的电炉使用。
BOT模式主要的内容就是建造一运营一移交。就余热发电项目而言，建造就是由选定合作的企业即广西来宾铭鸿发电有限公司完成整个项目工程由设计、建设到设备安装，再到投产运行的过程；运营则是项目完成投产后，由广西来宾铭鸿发电有限公司来进行生产经营，所发的电以低于市场的价格供应给公司；当广西来宾铭鸿发电有限公司将所有投资回收，并到合同约定的期限后，将把整个项目，包括技术、设备、人员等全部移交给中钢广铁公司。
作为公司唯一一个运用BOT模式的项目，余热发电项目的运行达到了一个双赢良好效果，也为公司今后的项目建设提供了良好的经验。
4、结束语
通过对以上这三种模式在本企业的运用的比较和分析，对于工程建设项目管理模式的选择，不能千篇一律，盲目复制，要有针对性，工程建设项目技术构成的特点，工程规模的大小，项目市场成熟度及社会分工的细化程度，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有的执业资格的具体情况，都是选择管理模式要考虑的因素，只有正确选用最适当的管理模式才能使项目的整体管理实现最优。
关键词：建设项目 管理模式 选择 应用
中图分类号：TU7
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2011)010-012-02
1、前言
工程建设项目是以形成固定资产为目标的特殊项目，因投资规模较大、周期较长、功能策划和技术构成也很复杂，项目管理较为困难，所以是项目与项目管理的重要内容。中国加入世界贸易组织(WTO)后，“国内市场国际化”的趋势使得．中国与国际市场环境日益接轨，管理模式也日益趋同。
2、目前工程建设项目常见的管理模式
目前工程建设项目常见的管理模式有以下几种：传统管理模式(DBB)、建造管理模式(cM)、管理承包模式(Mc)、设计采购建造模式(EPC)及自设管理机构平行发包模式。以下针对这些常见的管理模式进行介绍，以便于有针对性的选择工程建设项目管理模式。
2.1传统管理模式(Design--Bid--Build Method，DBB)
传统管理模式业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与项目，均由总承包单位自行确定成为其的分包商。国外多采取管理公司派驻工程师的方式，承包商在驻地工程师的指导下进行施工图设计，而承包商在安排各专业施工图设计时，可根据计划进度的要求分轻重缓急依次进行。该模式的缺陷是项目建造周期长耗时较多。但是该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况，如政府投资的公共工程、国际金融机构资助的工程以及世行、亚行等国际多边援助银行资助的项目。
2.2建造管理模式(Construction Management，CM)
建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次发包。由业主及业主CM经理(即管理公司派出的项目管理部或业主专门聘用的职业经理人)与建筑师组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的规划、设计和施工。在设计方案确定后随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的招标图纸设计后，即对相应部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同。此模式最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，使整个工程项目可以提前投产，减少通货膨胀等不利因素造成的影响，节约投资，提早获取收益，减少投资的时间风险。但是由于多为平行发包，管理协调困难，对于CM经理的要求非常高。
2.3管理承包模式(Management Contracting，MC)
管理承包模式与CM模式在具体操作上具有广泛的共同点，但是MC模式下业主不再承担管理，而是将项目管理转移给管理承包商，施工承包商、设备供应商、安装单位等均直接与MC(管理承包商)签订合同，业主会要求管理承包商提出保证最大工程费用作为承包基数，一旦超支由管理承包商承担，有结余则与业主分成。在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制，一般由政府将非经营性基础设施项目委托给专门的项目管理公司作为代建单位，由其组织建设后再移交给使用单位。代建制的优点是将政府官员从繁琐的事务中解脱出来，也避免了权力的集中有利于防止腐败。有利于促进公平竞争，提高管理水平，节约成本等。
2.4设计采购建造模式(EngineeringProcurementConstruction，EPC)
设计采购建造模式一般采用总价包干合同，属于总承包模式，但与传统管理模式(DBB)不同的是该模式从设计开始，经过招标，委托一家公司对设计、采购、建设进行总承包，而DBB模式只是施工总承包。该模式减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力，同时排除进度管理上可能产生的纠纷。由于设计方就是施工方，可利用承包方的资源对设计进行优化，采用先进施工技术与标准建筑材料，从而提高质量，缩短工期，降低成本。一般多限用于大型工业与基础设施工程建设项目，对于民用建筑项目，由于不存在工艺设计问题，很难发挥其优势。
EPC模式还有许多派生的管理模式，其中比较常见的是Turn--Key(交钥匙)模式，业主向设计施工总承包商进行更大的放权，由其承担包括项目施工期内融资的责任；还有就是建造一运营一移交模式(Build Operation Transfer，BOT)，业主将项目融资的责任与运营及回收投资的特许经营权均赋予总承包商；再有就是公私合作伙伴模式(Public Private Partnership，PPP)，政府作为业主的一部分，即公营合作方，将部分融资责任与全部运营收益的特许经营权赋予私营合作方。在国内的基础设施项目中，BOT模式广泛应用在高速公路、港口、机场、地铁的项目上。
2.5自设管理机构平行发包模式
这种模式目前还广泛用于国各类工程建设项目中．为很多业主单位所接受。自设管理机构平行发包模式是业主组建一个临时性的建设工程指挥部或者是业主单位内常设或临时基建管理机构(基建办等)，采用内部委托管理方式，其发包体系接近于CM模式，将各专业项目平行发包给专业承包商，虽然因法定资质管理的限制仍聘请了设计单位及专业咨询单位，但是没有聘请专业的管理咨询公司作为CM经理人。此模式投资方、建设方、使用方均为一体，往往会导致建设项目超投资、超规模、超标准。
3、项目管理模式在企业中的运用
3.1自设管理机构平性发包模式的应用
对于前身为以采矿为主的企业，后经企业转型生产硅锰铁合金，现在改制为中钢集团广西铁合金有限公司(以下简称中钢广铁公司)，公司有着50多年的历史，具有传统国有企业雄厚的技术优势及丰富的经验。自转型生产电炉硅锰铁合金以来自行设计了多座电炉，比较典型而且目前运行生产效果较好的有4座8000KVA电炉、2座16500KVA电炉，这两种类型的电炉在项目建设中就采用了比较传统的自行设立管理机构即工程项目指挥部的方式来管理项目的建设。
具体操作方式为，成立项目工程指挥部，在下属机械制作单位和生产单位抽调工艺、机械制作、电气安装、设备安装、土建等专业人员组成各专业设计小组，负责各专业的设计及制作安装指导，将各专业平行发包给各个专业施工及安装单位。就电炉项目而言，公司下属的机械制作部门长期为生产炉台提供各种炉壳、骨架、铁水包等设备的制作，作为生产单位及使用单位的冶炼各分厂、炉台对这些设备的运行及维护有着丰富的经验，所以将制作安装交由下属单位来进行一个比较好的选择；而设计人员也是长期工作在生产一线的专业人员， 对现场的情况和设备的运行、工艺的优劣比较了解，这样减少设计与制作安装之间的工作界面；对于厂房等建筑的建设，则通过招标选择有资质的专业建筑施工队伍，并聘请专业的监理公司。
自设管理机构平行发包的管理模式在实践的过程中取得了较好的效果，在一定程度上发挥了它的优势，利用自有的资源，充分发挥员工的积极性，以最优质、最专业的技术力量来达到生产的扩展，技术的革新，并降低了成本，节约了投资。但也有它的局限性，一个单位不可能拥有所有专业的能力，例如电炉的项目，在厂房建设这方面就聘请了专业的监理公司，就选择了有资质的专业建筑施工队伍来施工。
3.2交钥匙(Turn--Key)模式的应用
随着国家对可持续发展及环境保护的要求，中钢广铁公司响应国家节能减排的规划，自2000年以来陆续采用交钥匙工程的形式为电炉安装了除尘系统并对粉尘回收利用。
选择交钥匙模式作为除尘系统项目建设的管理方式，主要是局限于公司在环保项目方面没有可借鉴的经验，没有技术方面的支持，而在这一领域很多技术或多或少存在专利及知识产权的限制，所以将整个项目的设计、制作、安装等完全交付于一个专业的公司来运作是比较可行的。具体的操作是由业主通过招标或者技术合作的形式选择一个专业有资质有技术力量的公司，由选定的公司进行项目的设计、制作、安装，项目完成移交给业主单位使用，并负责设备运行人员的操作培训。
目前公司内共有13座除尘系统，均采用的是交钥匙模式来进行项目的建设，这样就解决了技术短缺的问题，运行的效果也是有目共睹的。但是也存在因为技术专利等问题，在项目工程造价控制方面可能就失去了主动权。
3.3建造一运营一移交模式(BuildOperationTransfer，BOT)的应用
BOT模式是目前比较流行的投资融资模式，它主要解决的是技术和资金方面短缺的问题。在中钢广铁公司运用这一模式正在生产运行的是余热发电项目，利用铁合金出炉到自然降温这一阶段散发的热量进行回收利用来发电，然后再把所发的电供给冶炼铁合金的电炉使用。
BOT模式主要的内容就是建造一运营一移交。就余热发电项目而言，建造就是由选定合作的企业即广西来宾铭鸿发电有限公司完成整个项目工程由设计、建设到设备安装，再到投产运行的过程；运营则是项目完成投产后，由广西来宾铭鸿发电有限公司来进行生产经营，所发的电以低于市场的价格供应给公司；当广西来宾铭鸿发电有限公司将所有投资回收，并到合同约定的期限后，将把整个项目，包括技术、设备、人员等全部移交给中钢广铁公司。
作为公司唯一一个运用BOT模式的项目，余热发电项目的运行达到了一个双赢良好效果，也为公司今后的项目建设提供了良好的经验。
4、结束语
通过对以上这三种模式在本企业的运用的比较和分析，对于工程建设项目管理模式的选择，不能千篇一律，盲目复制，要有针对性，工程建设项目技术构成的特点，工程规模的大小，项目市场成熟度及社会分工的细化程度，参加项目的设计、施工、咨询公司适应不同管理模式的能力及所持有的执业资格的具体情况，都是选择管理模式要考虑的因素，只有正确选用最适当的管理模式才能使项目的整体管理实现最优。