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【摘要】在媒体行业竞争日益激烈的今天，如何构建自身的核心竞争力将成为我国内地媒体需要关注的重要话题。本文以凤凰卫视为例，通过对其低成本策略、活动策略和多元化策略三大经营策略，从品牌战略与成本领先战略两个角度探寻凤凰卫视“开源”“节流”的经营智慧。
【关键词】凤凰卫视 品牌战略 成本领先战略
凤凰卫视，著名华语媒体集团，1996年启播以来仅用了十五年时间就从一个只有110人的团队发展成为拥有多家电视台、网站以及周刊的跨媒体集团。本文以凤凰卫视发展中的成功经验为例，探寻凤凰卫视在发展过程中是如何进行“开源”与“节流”，为我国内地刚刚起步的商业电视传媒提供一些启示。开源节流，最早见于战国时期思想家荀况《富国篇》中，阐述富国的策略，若要国家富强，就要爱护百姓，在收支上开源节流。百姓才能安居乐业去发展生产，国家才能富强。①本文所指“开源”与“节流”主要从媒介经营管理角度考虑，“开源”主要指凤凰卫视的品牌战略，即通过品牌的推广、宣传和品牌价值的提升，将品牌价值作为其核心竞争力，实现差别利润和价值的经营策略；“节流”主要指凤凰卫视的成本领先策略，即在投入相当的情况下，创造更高的顾客价值或是投入低于竞争对手的成本支出创造相当的顾客价值的经营策略。当然，“开源”与“节流”并不是相互独立的，而是相互联系、相辅相成的。
一、低成本策略——节目成本控制
著名管理学大师迈克尔·波特在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中提出三大竞争战略，其中之一便有成本领先战略。而凤凰卫视正是将成本领先战略运用的最为出色的媒体之一。凤凰卫视前身为香港卫视中文台改组而成，创立之初由于受自身资源限制，因此一直以来凤凰卫视一直秉承着用最少的投入获得最大限度回报的经营策略。
1、基础投资的低成本
相比内地省级卫视动辄百万、千万的昂贵设备投入相比，凤凰卫视只能算一个县级卫视的投入水平。位于北京的“凤凰会馆”蜗居于人民大学附近的一个六层小楼，条件的简陋同凤凰的名气相比不可同日而语。即使是香港的凤凰总部，也仅有3000平方米左右，凤凰控股有限公司下属五个电视频道也仅有员工三五百人，不到一个省级卫视的零头，但是办公环境及设备的相对简陋，却丝毫没有影响凤凰卫视的节目质量与影响力。②
2、节目制作的低成本
凤凰卫视的名牌节目《凤凰早班车》当年的主持人陈鲁豫仅仅靠读别人的新闻就可以将自己的节目一炮走红，给凤凰卫视带来滚滚财源，而该节目的主要成本就是陈鲁豫的工资和支付少量新闻费用而已；凤凰卫视另一名牌节目《娱乐串串SHOW》从采编写到播报完全由主持人梁冬一人完成，梁冬将别人利用过的过期新闻，从全新的角度进行阐释和解读，对新闻进行了有效地二次利用，但却产生了不错的反响和广告收入；还有《锵锵三人行》可以说更是节目制作的低成本经典之作，窦文涛、几个嘉宾和一张桌子，在主持人和嘉宾的聊天中轻轻松松取得不错的收视率和广告投放。
总结凤凰卫视的成本领先策略，不难发现典型的凤凰模式，即“剪刀 口水”的节目制作模式，利用二手新闻资源加之明星主持的重新解读，从而实现低投入、高回报的理想效果。但是，需要加以注意的是凤凰卫视实现成本领先策略的关键，并不是一味追求成本的低廉，而是后期对于新闻的“解码”增值，也就是帮助受众了解他们想了解的新闻，凤凰人的这种智力资源才是更加应当借鉴的，只有当低成本的二手新闻资源同新闻的“解码”增值相结合时，节目制作的成本领先策略才会发挥作用。
二、活动策略——重大活动策划
优秀的重大活动策划不仅能够提升媒体的知名度和影响力，而且重大活动也能够引起广告商的重视与赞助。自1999年凤凰卫视成功策划《千禧之旅》以来，重大活动的策划一直以来都是凤凰卫视进行战略宣传和实现新的盈利增长点的重要策略。
1、重大活动“自制”新闻
考察四大文明的《千禧之旅》、宣传环境保护的《穿越风沙线》以及探寻世界之极的《两极之旅》等等，这一系列的大型活动从策划到完成，凤凰卫视都全程独家播出，为凤凰卫视提供了得天独厚的新闻资源。
凤凰卫视的活动策略可以分为：活动前、活动中和活动后三大部分。活动前，凤凰卫视利用其电视频道、新媒体以及《凤凰周刊》进行立体式宣传，并且举行文艺活动为活动启动造势；活动中，凤凰卫视更是多角度、全方位对活动进行报道，并将这些报道资源通过不同栏目针对不同受众需要充分利用；活动后，凤凰卫视举行庆功会等文艺演出，并借助其资源对活动参与人员进行专访、出书集册等。这样以来，凤凰卫视就通过一次大型活动的策划、实施中充分挖掘其中的新闻资源，不仅宣传了凤凰卫视的品牌形象，也通过“自制”新闻吸引了大量的广告投入，间接降低了凤凰卫视的新闻取得成本。
2、重大活动多元开发
对于大型活动的开发除了作为新闻资源进行报道外，凤凰卫视十分注重对于重大活动的再开发与多元开发。凤凰卫视会通过将活动制作成VCD、图书等形式进行多元开发；活动期间举行的文艺晚会、启动仪式以及庆功会都可以进行再次开发；另外，大型活动所拍摄的节目也可以作为纪录片等形式出售给其他电视台。以上对于大型活动的再次开发和多元开发都成为凤凰卫视的新兴利润增长点。
总之，重大活动的策划是凤凰卫视实现自主开发新闻资源的重要渠道，不仅使得凤凰卫视摆脱了“新闻二道贩子”的形象，大幅提升自制节目的比重，同时重大活动中对于节目报道的独家性也增加了凤凰卫视的核心竞争力。另外，伴随着重大活动的一系列衍生活动与产品，也成为凤凰卫视的新兴利润增长点。当然，通过重大活动的策划，最为重要的是使得凤凰卫视的品牌可以借助重大活动传遍九州大地、传遍五湖四海。
三、多元化策略——品牌延伸
对于传媒产业而言，其产业特征表现为投入成本曲线是起点高但升幅缓慢，利润收入曲线是起点低但上升快，因此，传媒规模的扩大将带来相应成本的降低，跨媒体将会为传媒集团创造竞争优势。凤凰卫视正是充分利用了传媒产业的这一经营特征，立足于传媒集团的多元化策略，从电视媒体的同媒体多元化到涉足新媒体、杂志甚至影视基地的跨媒体多元化。凤凰卫视由最初的凤凰中文台逐渐发展到拥有凤凰中文台、凤凰电影台、凤凰资讯台、凤凰欧洲台以及凤凰美洲台五家电视频道的电视传媒集团，再到创建凤凰网络、创刊《凤凰周刊》以及创立凤凰影视有限公司的跨媒体传媒集团。凤凰卫视从单枪匹马的竞争到集团化竞争，凤凰将多元化战略运用到媒体发展的每一个阶段，带给凤凰的是集团短短几年的长足进步。
1、范围经济与规模经济
传媒产业拥有投入成本曲线是起点高但升幅缓慢，利润收入曲线是起点低但上升快的基本特征，注定了传媒产业将是一个前期投入巨大，但边际成本很低的产业，这也为凤凰卫视取得范围经济和规模经济提供了基本的前提。
范围经济。凤凰卫视立足多元化策略，将凤凰卫视由一台扩至多台、由电视台走向跨媒体，使得凤凰卫视的一条新闻既可以通过《凤凰早班车》等资讯类节目进行第一次播报，然后在新媒体中再次进行传播，然后这一条新闻可以作为《锵锵三人行》等访谈类节目再次进行深度报道和评论，接下来可以在《凤凰周刊》中对这一条新闻进行再加工作为周刊的专题出现。这样以来，一条新闻在凤凰卫视整个集团的立体式传播中可以利用四到五回，从而实现传媒产业的范围经济。
规模经济。凤凰卫视作为跨媒体集团，其坚持多元化策略使其产生规模经济，主要表现在对于广告商的议价能力和资源的采购能力两个方面。凤凰卫视在对广告商的博弈中，可以对其多种媒体形态的广告进行打包出售，这样不仅增加了广告商的吸引力，同时也使得其在议价中处于优势地位；凤凰卫视集团在资源的采购中，由于集团化的采购往往形成一定规模，会取得单一媒体所无法取得的低价位采购，这样也实现了“节流”的目的。
2、品牌延伸
美国学者凯文·莱恩·凯勒认为，如果公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品品牌，这种做法就叫品牌延伸。③笔者认为品牌延伸，可以归纳为同媒体品牌延伸和跨媒体品牌延伸两种类别。凤凰卫视早期由一个电视台延伸为五家电视台，可以看作是凤凰卫视的同媒体品牌延伸；由单一媒体延伸为跨媒体，可以看作是凤凰卫④视的跨媒体品牌延伸。凤凰卫视借助“凤凰”这一“金字招牌”让受众可以在最短的时间里接受以凤凰命名的全新媒体，这不仅节约了品牌的推广费用，而且也大大降低了媒体的投资风险。据美国相关机构统计，在全美成功推出一个新品牌需要3000万至5000万美元，而利用品牌延伸则可以节省40%至80%的成本。⑤
品牌延伸除了为凤凰卫视“节流”以外，凤凰卫视的众多延伸媒体也扩大了“凤凰”这一品牌的知名度和影响力，“凤凰网”和《凤凰周刊》等对凤凰的持续宣传，也使得凤凰卫视品牌得到强化与扩张。
参考文献
①百度百科：http://baike.baidu.com/view/101645.html
②赵曙光等：《中国著名媒体经典案例剖析》[M].北京.新华出版社，2002：12-13
③凯文·莱恩·凯勒：《战略品牌管理》[M].北京.中国人民大学出版社，2003
④《凤凰卫视董事局主席刘长乐谈电视传媒》[N].《环球时报》，2003-7-4
⑤张辉峰：《传媒经济学案例教程》[M].北京.中国人民大学出版社，2011:199
（作者：均为河北大学新闻学研究生）
责编：叶水茂
【关键词】凤凰卫视 品牌战略 成本领先战略
凤凰卫视，著名华语媒体集团，1996年启播以来仅用了十五年时间就从一个只有110人的团队发展成为拥有多家电视台、网站以及周刊的跨媒体集团。本文以凤凰卫视发展中的成功经验为例，探寻凤凰卫视在发展过程中是如何进行“开源”与“节流”，为我国内地刚刚起步的商业电视传媒提供一些启示。开源节流，最早见于战国时期思想家荀况《富国篇》中，阐述富国的策略，若要国家富强，就要爱护百姓，在收支上开源节流。百姓才能安居乐业去发展生产，国家才能富强。①本文所指“开源”与“节流”主要从媒介经营管理角度考虑，“开源”主要指凤凰卫视的品牌战略，即通过品牌的推广、宣传和品牌价值的提升，将品牌价值作为其核心竞争力，实现差别利润和价值的经营策略；“节流”主要指凤凰卫视的成本领先策略，即在投入相当的情况下，创造更高的顾客价值或是投入低于竞争对手的成本支出创造相当的顾客价值的经营策略。当然，“开源”与“节流”并不是相互独立的，而是相互联系、相辅相成的。
一、低成本策略——节目成本控制
著名管理学大师迈克尔·波特在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中提出三大竞争战略，其中之一便有成本领先战略。而凤凰卫视正是将成本领先战略运用的最为出色的媒体之一。凤凰卫视前身为香港卫视中文台改组而成，创立之初由于受自身资源限制，因此一直以来凤凰卫视一直秉承着用最少的投入获得最大限度回报的经营策略。
1、基础投资的低成本
相比内地省级卫视动辄百万、千万的昂贵设备投入相比，凤凰卫视只能算一个县级卫视的投入水平。位于北京的“凤凰会馆”蜗居于人民大学附近的一个六层小楼，条件的简陋同凤凰的名气相比不可同日而语。即使是香港的凤凰总部，也仅有3000平方米左右，凤凰控股有限公司下属五个电视频道也仅有员工三五百人，不到一个省级卫视的零头，但是办公环境及设备的相对简陋，却丝毫没有影响凤凰卫视的节目质量与影响力。②
2、节目制作的低成本
凤凰卫视的名牌节目《凤凰早班车》当年的主持人陈鲁豫仅仅靠读别人的新闻就可以将自己的节目一炮走红，给凤凰卫视带来滚滚财源，而该节目的主要成本就是陈鲁豫的工资和支付少量新闻费用而已；凤凰卫视另一名牌节目《娱乐串串SHOW》从采编写到播报完全由主持人梁冬一人完成，梁冬将别人利用过的过期新闻，从全新的角度进行阐释和解读，对新闻进行了有效地二次利用，但却产生了不错的反响和广告收入；还有《锵锵三人行》可以说更是节目制作的低成本经典之作，窦文涛、几个嘉宾和一张桌子，在主持人和嘉宾的聊天中轻轻松松取得不错的收视率和广告投放。
总结凤凰卫视的成本领先策略，不难发现典型的凤凰模式，即“剪刀 口水”的节目制作模式，利用二手新闻资源加之明星主持的重新解读，从而实现低投入、高回报的理想效果。但是，需要加以注意的是凤凰卫视实现成本领先策略的关键，并不是一味追求成本的低廉，而是后期对于新闻的“解码”增值，也就是帮助受众了解他们想了解的新闻，凤凰人的这种智力资源才是更加应当借鉴的，只有当低成本的二手新闻资源同新闻的“解码”增值相结合时，节目制作的成本领先策略才会发挥作用。
二、活动策略——重大活动策划
优秀的重大活动策划不仅能够提升媒体的知名度和影响力，而且重大活动也能够引起广告商的重视与赞助。自1999年凤凰卫视成功策划《千禧之旅》以来，重大活动的策划一直以来都是凤凰卫视进行战略宣传和实现新的盈利增长点的重要策略。
1、重大活动“自制”新闻
考察四大文明的《千禧之旅》、宣传环境保护的《穿越风沙线》以及探寻世界之极的《两极之旅》等等，这一系列的大型活动从策划到完成，凤凰卫视都全程独家播出，为凤凰卫视提供了得天独厚的新闻资源。
凤凰卫视的活动策略可以分为：活动前、活动中和活动后三大部分。活动前，凤凰卫视利用其电视频道、新媒体以及《凤凰周刊》进行立体式宣传，并且举行文艺活动为活动启动造势；活动中，凤凰卫视更是多角度、全方位对活动进行报道，并将这些报道资源通过不同栏目针对不同受众需要充分利用；活动后，凤凰卫视举行庆功会等文艺演出，并借助其资源对活动参与人员进行专访、出书集册等。这样以来，凤凰卫视就通过一次大型活动的策划、实施中充分挖掘其中的新闻资源，不仅宣传了凤凰卫视的品牌形象，也通过“自制”新闻吸引了大量的广告投入，间接降低了凤凰卫视的新闻取得成本。
2、重大活动多元开发
对于大型活动的开发除了作为新闻资源进行报道外，凤凰卫视十分注重对于重大活动的再开发与多元开发。凤凰卫视会通过将活动制作成VCD、图书等形式进行多元开发；活动期间举行的文艺晚会、启动仪式以及庆功会都可以进行再次开发；另外，大型活动所拍摄的节目也可以作为纪录片等形式出售给其他电视台。以上对于大型活动的再次开发和多元开发都成为凤凰卫视的新兴利润增长点。
总之，重大活动的策划是凤凰卫视实现自主开发新闻资源的重要渠道，不仅使得凤凰卫视摆脱了“新闻二道贩子”的形象，大幅提升自制节目的比重，同时重大活动中对于节目报道的独家性也增加了凤凰卫视的核心竞争力。另外，伴随着重大活动的一系列衍生活动与产品，也成为凤凰卫视的新兴利润增长点。当然，通过重大活动的策划，最为重要的是使得凤凰卫视的品牌可以借助重大活动传遍九州大地、传遍五湖四海。
三、多元化策略——品牌延伸
对于传媒产业而言，其产业特征表现为投入成本曲线是起点高但升幅缓慢，利润收入曲线是起点低但上升快，因此，传媒规模的扩大将带来相应成本的降低，跨媒体将会为传媒集团创造竞争优势。凤凰卫视正是充分利用了传媒产业的这一经营特征，立足于传媒集团的多元化策略，从电视媒体的同媒体多元化到涉足新媒体、杂志甚至影视基地的跨媒体多元化。凤凰卫视由最初的凤凰中文台逐渐发展到拥有凤凰中文台、凤凰电影台、凤凰资讯台、凤凰欧洲台以及凤凰美洲台五家电视频道的电视传媒集团，再到创建凤凰网络、创刊《凤凰周刊》以及创立凤凰影视有限公司的跨媒体传媒集团。凤凰卫视从单枪匹马的竞争到集团化竞争，凤凰将多元化战略运用到媒体发展的每一个阶段，带给凤凰的是集团短短几年的长足进步。
1、范围经济与规模经济
传媒产业拥有投入成本曲线是起点高但升幅缓慢，利润收入曲线是起点低但上升快的基本特征，注定了传媒产业将是一个前期投入巨大，但边际成本很低的产业，这也为凤凰卫视取得范围经济和规模经济提供了基本的前提。
范围经济。凤凰卫视立足多元化策略，将凤凰卫视由一台扩至多台、由电视台走向跨媒体，使得凤凰卫视的一条新闻既可以通过《凤凰早班车》等资讯类节目进行第一次播报，然后在新媒体中再次进行传播，然后这一条新闻可以作为《锵锵三人行》等访谈类节目再次进行深度报道和评论，接下来可以在《凤凰周刊》中对这一条新闻进行再加工作为周刊的专题出现。这样以来，一条新闻在凤凰卫视整个集团的立体式传播中可以利用四到五回，从而实现传媒产业的范围经济。
规模经济。凤凰卫视作为跨媒体集团，其坚持多元化策略使其产生规模经济，主要表现在对于广告商的议价能力和资源的采购能力两个方面。凤凰卫视在对广告商的博弈中，可以对其多种媒体形态的广告进行打包出售，这样不仅增加了广告商的吸引力，同时也使得其在议价中处于优势地位；凤凰卫视集团在资源的采购中，由于集团化的采购往往形成一定规模，会取得单一媒体所无法取得的低价位采购，这样也实现了“节流”的目的。
2、品牌延伸
美国学者凯文·莱恩·凯勒认为，如果公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品品牌，这种做法就叫品牌延伸。③笔者认为品牌延伸，可以归纳为同媒体品牌延伸和跨媒体品牌延伸两种类别。凤凰卫视早期由一个电视台延伸为五家电视台，可以看作是凤凰卫视的同媒体品牌延伸；由单一媒体延伸为跨媒体，可以看作是凤凰卫④视的跨媒体品牌延伸。凤凰卫视借助“凤凰”这一“金字招牌”让受众可以在最短的时间里接受以凤凰命名的全新媒体，这不仅节约了品牌的推广费用，而且也大大降低了媒体的投资风险。据美国相关机构统计，在全美成功推出一个新品牌需要3000万至5000万美元，而利用品牌延伸则可以节省40%至80%的成本。⑤
品牌延伸除了为凤凰卫视“节流”以外，凤凰卫视的众多延伸媒体也扩大了“凤凰”这一品牌的知名度和影响力，“凤凰网”和《凤凰周刊》等对凤凰的持续宣传，也使得凤凰卫视品牌得到强化与扩张。
参考文献
①百度百科：http://baike.baidu.com/view/101645.html
②赵曙光等：《中国著名媒体经典案例剖析》[M].北京.新华出版社，2002：12-13
③凯文·莱恩·凯勒：《战略品牌管理》[M].北京.中国人民大学出版社，2003
④《凤凰卫视董事局主席刘长乐谈电视传媒》[N].《环球时报》，2003-7-4
⑤张辉峰：《传媒经济学案例教程》[M].北京.中国人民大学出版社，2011:199
（作者：均为河北大学新闻学研究生）
责编：叶水茂