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摘 要：本文对深圳XP黄金公司的生产系统，进行了整体改善实践的有益探索，对现代的中小企业生产有很强的借鉴作用。
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间——组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
黄金生产行业，由于资金要求及行业信用要求较高，造成其进入壁垒重重，从而竞争相对不足。因此，谁能更早进入更先进的精益生产。谁就更有机会提升行业内竞争力，从而做大做强。
作者简介：吴见明，（137-147-76719），男，深圳帅思维企业管理咨询有限公司精益生产顾问，擅长结合客户自身条件，快速有效地推进丰田式生产。依目标定效益，按利润定费用，尊重合同，保证效果。
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间——组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
黄金生产行业，由于资金要求及行业信用要求较高，造成其进入壁垒重重，从而竞争相对不足。因此，谁能更早进入更先进的精益生产。谁就更有机会提升行业内竞争力，从而做大做强。
作者简介：吴见明，（137-147-76719），男，深圳帅思维企业管理咨询有限公司精益生产顾问，擅长结合客户自身条件，快速有效地推进丰田式生产。依目标定效益，按利润定费用，尊重合同，保证效果。