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摘 要 自WERNERFELT提出资源基础理论,认为企业能否获得高于平均水平的利润主要取决于企业所特有的稀缺资源、竞争优势和企业的核心能力以来,理论界和企业界都越来越重视企业的资源与能力,并把组织能力看作是企业获取竞争优势以及提升组织绩效的最重要因素。培育组织能力的三大支柱分别是员工能力,员工思维模式和员上治理方式,从这三大支柱出发的人力资源管理模式的构建对企业培育其组织能力至关重要。
关键词 组织能力 人力资源管理
中图分类号:F272文献标识码:A
一、关于组织能力
北京时间7月8日,《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名。沃尔玛以营业收入达到4082.14亿美元的成绩,重夺全球第一的宝座。沃尔玛多年占据世界500强的前几名,让我们不禁感叹,这个优秀企业的成长轨迹已经超越了企业生命周期理论所归纳的规律,实现不断的持续成长。解释企业持续成长的静态的资源和能力观点认为:资源和能力是企业成长的主导要素,企业之所以能够不断成长主要原因在于:企业拥有众多的资源和较强的产品研发能力、市场开拓能力、售后服务能力等尤其是独特的核心能力,正是这些资源和能力使企业能够进一步成长发展。结合竞争的角度看待组织能力的问题,学者们则认为企业竞争优势的源泉来自于由技术能力、财务能力、战略能力所构成的组织能力,并且这些能力往往与竞争对手相比是独特的。那么,什么是一个组织的组织能力?
对于组织能力(organizational competencies)的定义,学者们并没有一个共同的表述。笔者认为,对于企业来说,组织能力可以理解为在企业价值链上,企业能在与竞争对手投入相同的情况下,具有以更高的生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为价值的能力。一般来说,组织能力是具有系统性,可以表现在企业从产品开发到营销再到生产的各个层面中,包括组研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、网络关系能力和战略能力。在企业价值链上选取关键环节,精心培养的组织能力可以成为企业重要的竞争优势来源。
二、构建培育组织能力的人力资源管理模式
“企业的组织能力主要体现在员工能力,员工思维模式和员上治理方式三个方面”,因此,我们可以用下面公式来表:组织能力 = 员工能力X员工思维模式€自惫ぶ卫矸绞健?
* 员工能力:即要建立所需的组织能力,我们企业需要和拥有怎么样的人才?它用来解决了“会不会”的问题。
* 员工思维模式:要建立所需的组织能力,企业员工需要建立怎么样的思维模式?它用来解决“愿不愿意”的问题。
* 员工治理模式:要建立所需的组织能力,企业应提供怎么样的员工管理环境?它用来解决“允不允许”的问题。
当我们认真考虑上述员工能力、员工思维模式、员工治理方式3大打造组织能力的支柱时不禁发现,他们均与当代企业的人力资源管理有着密切的联系。因此,笔者认为,企业培育组织能力首先应当从构建相应的人力资源管理模式开始。
(一)如何建立员工能力?
员工的能力分为专业能力和核心能力。专业能力指员工所掌握的知识、技能、能力,这些素质与具体工作相关,并会影响到工作业绩;核心能力指团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律、客户为中心,这些素质针对公司的战略,并会影响到组织能力。
而建立员工能力的人力资源实践有三个环节,首先是基于胜任特征模型的工作分析,了解在该岗位上,员工创造价值的关键环节和过程。其次是具有该岗位胜任能力员工的获取,主要通过以下5个方式(5B):
* 内建(build):内部培养现有人才
* 外购(buy):从外部招聘合适的人才
* 解雇(bounce):淘汰不胜任的人才
* 留才(bind):保留关键人才
* 外借(borrow):借用不属于自己公司的外部人才
最后,是制定以“人岗匹配”为基础的人员配置方案以及根据企业发展的整体要求来设定员工的能力发展计划
(二)如何塑造员工思维模式?
对于員工的思维模式,我们可以理解为员工在企业生存和发展所共享的组织价值观,这些价值观是指导员工日常决策和行为的无形之手,在个人或企业对困难决策最能反映出来,而且当一旦这种文化/价值观被广泛接受、深切信奉,会成为影响公司运作的重要指引。塑造员工思维模式最重要的是企业文化、价值观的塑造与推广。
相对应的人力资源实践是以绩效评估作为塑造企业文化、价值观的驱动因素,以搭建良好的沟通平台来确保文化的共享效果。首先,对于绩效评估,企业先要明确识别自己在行业竞争中究竟需要塑造什么样的组织能力,然后分析目前企业内部的组织能力现状,并针对实际和预期情况的差异来明确自己的文化变革的蓝图和拟定行动计划,并且把这些计划落实到具体的衡量指标上,通过对这些指标的考核来驱动员工共享价值观的形成。其次,要建立员工访谈、员工交流会、员工意见箱、员工调查等制度来建立一个畅通的沟通平台来确保核监控变革的实施。
(三)如何实施员工治理?
严格意义来说,员工治理的实践并不完全从属于人力资源管理的范畴,因此,它要求人力资源实践的首要任务是,与企业内部各相关职能部门充分沟通,灌输“培育组织能力不仅是人力资源部的事(研究证明,直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人),各直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任”的观念。其次,人力资源部门应该协同其他职能部门通过组织架构、岗位体系、管理制度、流程等优化,同时应在优化过程中,顺应时代要求植入IT系统架构,实习信息知识化管理,为员工创造卓越的工作环境。
(作者单位:华南理工大学工商管理学院)
参考文献:
[1]黄培伦,尚航标,招丽珠. 组织创新、组织能力和组织绩效的关系研究. 管理学报,2008(2).
[2]朱子英. 提升企业组织能力. 现代商业,2008(27).
关键词 组织能力 人力资源管理
中图分类号:F272文献标识码:A
一、关于组织能力
北京时间7月8日,《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名。沃尔玛以营业收入达到4082.14亿美元的成绩,重夺全球第一的宝座。沃尔玛多年占据世界500强的前几名,让我们不禁感叹,这个优秀企业的成长轨迹已经超越了企业生命周期理论所归纳的规律,实现不断的持续成长。解释企业持续成长的静态的资源和能力观点认为:资源和能力是企业成长的主导要素,企业之所以能够不断成长主要原因在于:企业拥有众多的资源和较强的产品研发能力、市场开拓能力、售后服务能力等尤其是独特的核心能力,正是这些资源和能力使企业能够进一步成长发展。结合竞争的角度看待组织能力的问题,学者们则认为企业竞争优势的源泉来自于由技术能力、财务能力、战略能力所构成的组织能力,并且这些能力往往与竞争对手相比是独特的。那么,什么是一个组织的组织能力?
对于组织能力(organizational competencies)的定义,学者们并没有一个共同的表述。笔者认为,对于企业来说,组织能力可以理解为在企业价值链上,企业能在与竞争对手投入相同的情况下,具有以更高的生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为价值的能力。一般来说,组织能力是具有系统性,可以表现在企业从产品开发到营销再到生产的各个层面中,包括组研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、网络关系能力和战略能力。在企业价值链上选取关键环节,精心培养的组织能力可以成为企业重要的竞争优势来源。
二、构建培育组织能力的人力资源管理模式
“企业的组织能力主要体现在员工能力,员工思维模式和员上治理方式三个方面”,因此,我们可以用下面公式来表:组织能力 = 员工能力X员工思维模式€自惫ぶ卫矸绞健?
* 员工能力:即要建立所需的组织能力,我们企业需要和拥有怎么样的人才?它用来解决了“会不会”的问题。
* 员工思维模式:要建立所需的组织能力,企业员工需要建立怎么样的思维模式?它用来解决“愿不愿意”的问题。
* 员工治理模式:要建立所需的组织能力,企业应提供怎么样的员工管理环境?它用来解决“允不允许”的问题。
当我们认真考虑上述员工能力、员工思维模式、员工治理方式3大打造组织能力的支柱时不禁发现,他们均与当代企业的人力资源管理有着密切的联系。因此,笔者认为,企业培育组织能力首先应当从构建相应的人力资源管理模式开始。
(一)如何建立员工能力?
员工的能力分为专业能力和核心能力。专业能力指员工所掌握的知识、技能、能力,这些素质与具体工作相关,并会影响到工作业绩;核心能力指团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律、客户为中心,这些素质针对公司的战略,并会影响到组织能力。
而建立员工能力的人力资源实践有三个环节,首先是基于胜任特征模型的工作分析,了解在该岗位上,员工创造价值的关键环节和过程。其次是具有该岗位胜任能力员工的获取,主要通过以下5个方式(5B):
* 内建(build):内部培养现有人才
* 外购(buy):从外部招聘合适的人才
* 解雇(bounce):淘汰不胜任的人才
* 留才(bind):保留关键人才
* 外借(borrow):借用不属于自己公司的外部人才
最后,是制定以“人岗匹配”为基础的人员配置方案以及根据企业发展的整体要求来设定员工的能力发展计划
(二)如何塑造员工思维模式?
对于員工的思维模式,我们可以理解为员工在企业生存和发展所共享的组织价值观,这些价值观是指导员工日常决策和行为的无形之手,在个人或企业对困难决策最能反映出来,而且当一旦这种文化/价值观被广泛接受、深切信奉,会成为影响公司运作的重要指引。塑造员工思维模式最重要的是企业文化、价值观的塑造与推广。
相对应的人力资源实践是以绩效评估作为塑造企业文化、价值观的驱动因素,以搭建良好的沟通平台来确保文化的共享效果。首先,对于绩效评估,企业先要明确识别自己在行业竞争中究竟需要塑造什么样的组织能力,然后分析目前企业内部的组织能力现状,并针对实际和预期情况的差异来明确自己的文化变革的蓝图和拟定行动计划,并且把这些计划落实到具体的衡量指标上,通过对这些指标的考核来驱动员工共享价值观的形成。其次,要建立员工访谈、员工交流会、员工意见箱、员工调查等制度来建立一个畅通的沟通平台来确保核监控变革的实施。
(三)如何实施员工治理?
严格意义来说,员工治理的实践并不完全从属于人力资源管理的范畴,因此,它要求人力资源实践的首要任务是,与企业内部各相关职能部门充分沟通,灌输“培育组织能力不仅是人力资源部的事(研究证明,直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人),各直线主管必须担负起自己在打造组织能力方面的责任”的观念。其次,人力资源部门应该协同其他职能部门通过组织架构、岗位体系、管理制度、流程等优化,同时应在优化过程中,顺应时代要求植入IT系统架构,实习信息知识化管理,为员工创造卓越的工作环境。
(作者单位:华南理工大学工商管理学院)
参考文献:
[1]黄培伦,尚航标,招丽珠. 组织创新、组织能力和组织绩效的关系研究. 管理学报,2008(2).
[2]朱子英. 提升企业组织能力. 现代商业,2008(27).