论文部分内容阅读
【摘要】伴随着经济全球化和中国经济的发展，中国对外直接投资每年都在快速增长。作为对外直接投资的重要形式，中国企业的海外并购规模和金额也在不断扩大。中国企业逐渐走出国门，进行海外并购，开拓国际市场。一度被外界视为“穷小子”的吉利成功收购“欧洲公主”沃尔沃，上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件，也成为近期我国经典的海外并购。本文将对此案例进行深入分析探讨我国海外并购的原因，存在问题及一些建议。
【关键词】海外并购；建议
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）08-0063-2
一、吉利收购沃尔沃案例简介
吉利、沃尔沃简介：
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、案例评析
吉利收购沃尔沃这是一次成功的海外并购也是一次成功的杠杆收购。但是收购协议的成功签署只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察，吉利还面临诸多巨大的挑战。这一案例作为目前我国海外汽车并购的最大案例许多地方值得我们探讨关注。
首先，吉利作为一家民营企业，何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃？个人认为有以下几点原因：
1.金融危机创造的机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。但此时金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不考虑吉利。
2.组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张芃，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芃又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的財务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
3.政府的支持强大的资金后盾。2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。这表明，吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利有了政府的支持有了强大的资金后盾自然可以无后顾之忧的放手一搏。
4.精心的前期准备。吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。对于沃尔沃为什么卖给吉利，李书福曾回应道，吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。
其次，根据吉利收购沃尔沃的案例，我们还可以对我国企业近些年大量的海外并购所面临的问题进行分析：
1.并购成功后的整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。正如本案例中沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
2.企业所在国政治法律环境问题。海外并购并非单纯的企业并购，因为涉及到两个不同的国家势必会受到各国政府的管制。目标企业国家的政局稳定与否，并购企业和目标企业与政府的关系都会影响海外并购的成功。在跨国并购中，由于法律制度与体系不同，当事人的权利义务不对称，会引发并购中的法律风险。 3.资金筹集问题。企业并购往往需要大量的资金。并购时需要大数目的收购资金，此外并购后整合过程中又要对目标企业投入相当大的资金对其生产经营进行资金支持，由于被并购企业往往是亏损企业所以并购企业还可能面临着为其偿债的问题，综上种种都需要并购企业筹集大量资金，可见资金筹集问题在海外并购中也是一个不容忽视的问题。
4.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，然而中国的产品往往以价格低廉闻名内外，这往往造成国外对我国品牌抱有“低端品牌”的偏见，因此对并购后的海外企业生产的产品产生歧视，认为并购后生产的产品跟原来比品质会下降，使被并购企业丧失原有的市场，从而影响并购效果。因此在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。正如案例中，吉利成功收购沃尔沃之后如何继续保持沃尔沃在消费者中得良好形象，也是吉利亟待需要解决的问题之一。
最后，针对上述提出的我国企业海外并购中存在的问题，经过思考探讨给出一些建议措施：
1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。
2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。
3.拓寬融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式下，拓展新的并购融资渠道。我们可以利用换股并购，过桥贷款，杠杆收购等新颖的方式筹集资金。吉利就是利用了杠杆收购的方式进行了融资，值得借鉴。
4.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，吉利并购沃尔沃的成功给国内的其他企业做了一个良好的典范，希望我国企业能够不断克服海外并购的难题，抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场，不断增强中国企业的国际影响力。
【参考文献】
邱红光，尚秀霞.吉利收购沃尔沃案例解析[J].上海胜道投资管理有限公司，2010.
【作者简介】任璇（1987- ）：女，天津财经大学研究生院会计专业2011级硕士研究生。
【关键词】海外并购；建议
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）08-0063-2
一、吉利收购沃尔沃案例简介
吉利、沃尔沃简介：
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、案例评析
吉利收购沃尔沃这是一次成功的海外并购也是一次成功的杠杆收购。但是收购协议的成功签署只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察，吉利还面临诸多巨大的挑战。这一案例作为目前我国海外汽车并购的最大案例许多地方值得我们探讨关注。
首先，吉利作为一家民营企业，何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃？个人认为有以下几点原因：
1.金融危机创造的机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。但此时金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不考虑吉利。
2.组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张芃，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芃又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的財务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
3.政府的支持强大的资金后盾。2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。这表明，吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利有了政府的支持有了强大的资金后盾自然可以无后顾之忧的放手一搏。
4.精心的前期准备。吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。对于沃尔沃为什么卖给吉利，李书福曾回应道，吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。
其次，根据吉利收购沃尔沃的案例，我们还可以对我国企业近些年大量的海外并购所面临的问题进行分析：
1.并购成功后的整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。正如本案例中沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
2.企业所在国政治法律环境问题。海外并购并非单纯的企业并购，因为涉及到两个不同的国家势必会受到各国政府的管制。目标企业国家的政局稳定与否，并购企业和目标企业与政府的关系都会影响海外并购的成功。在跨国并购中，由于法律制度与体系不同，当事人的权利义务不对称，会引发并购中的法律风险。 3.资金筹集问题。企业并购往往需要大量的资金。并购时需要大数目的收购资金，此外并购后整合过程中又要对目标企业投入相当大的资金对其生产经营进行资金支持，由于被并购企业往往是亏损企业所以并购企业还可能面临着为其偿债的问题，综上种种都需要并购企业筹集大量资金，可见资金筹集问题在海外并购中也是一个不容忽视的问题。
4.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，然而中国的产品往往以价格低廉闻名内外，这往往造成国外对我国品牌抱有“低端品牌”的偏见，因此对并购后的海外企业生产的产品产生歧视，认为并购后生产的产品跟原来比品质会下降，使被并购企业丧失原有的市场，从而影响并购效果。因此在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。正如案例中，吉利成功收购沃尔沃之后如何继续保持沃尔沃在消费者中得良好形象，也是吉利亟待需要解决的问题之一。
最后，针对上述提出的我国企业海外并购中存在的问题，经过思考探讨给出一些建议措施：
1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。
2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。
3.拓寬融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式下，拓展新的并购融资渠道。我们可以利用换股并购，过桥贷款，杠杆收购等新颖的方式筹集资金。吉利就是利用了杠杆收购的方式进行了融资，值得借鉴。
4.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，吉利并购沃尔沃的成功给国内的其他企业做了一个良好的典范，希望我国企业能够不断克服海外并购的难题，抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场，不断增强中国企业的国际影响力。
【参考文献】
邱红光，尚秀霞.吉利收购沃尔沃案例解析[J].上海胜道投资管理有限公司，2010.
【作者简介】任璇（1987- ）：女，天津财经大学研究生院会计专业2011级硕士研究生。