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摘 要：当前，在经济持续下行，购物中心、类购物中心快速扩张，且深入介入零售终端，新兴业态与网上购物持续分流传统百货消费客群；租金、人工等刚性费用迅猛上升的严峻形势下，商业零售行业已全面进入高度竞争的微利时代。外在竞争压力与内部规范性要求促使商业零售企业进入全面预算的精细化管理时代。与此同时，在实际执行过程中也暴露出预算指标与实际经营脱节、资源整合不足、下属场点各自为战、数据的可比性较差、分析与指导能力欠缺 等诸多问题。鉴于此，商业零售业现代财务人员充分行使管理会计职能，在全面预算管理平台的基础上，以品牌空间柜位管理为切入点，预算指标在同一口径下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了较为系统的品牌空间管理数据收集与分析模板，通过分析及时发现经营中的亮点与短板，再通过资源倾斜、营销推广助力、品牌调整等方式，最终实现企业内部管理从粗放走向精细化的实质性转变。
关键词：商业零售 管理会计 全面预算 品牌柜位
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-110-02
当前，在经济持续下行，购物中心、类购物中心快速扩张，且深入介入零售终端，新兴业态与网上购物持续分流传统百货消费客群；租金、人工等刚性费用迅猛上升的严峻形势下，商业零售行业已全面进入高度竞争的微利时代。外在竞争压力与内部规范性要求促使商业零售企业进入全面预算的精细化管理时代。商业零售企业全面预算反映的是未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对成本、费用、毛利、毛利率及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。这一标准作业程序，从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在商业零售企业内部控制中日益发挥核心作用。
商业零售业在全面预算实际执行过程中，一般流程是：公司总部决定全年销售、利润目标并下达给各个事业部；各事业部依据下属门店上年实际完成情况，一般按增量预算方法下达各场店全年任务目标；各场店再依据上述方法为下属各经营部下达具体分解目标。然后公司各层级按照对应下达指标进行资源分配与费用配比，并据此考核与激励。这就暴露出预算指标往往会与实际经营脱节、公司整体资源整合不足、下属场点各自为战、数据的可比性较差、利用效率不高、分析与指导能力欠缺等诸多问题。鉴于此，商业零售业现代财务人员充分行使管理会计职能，在全面预算管理平台的基础上，以品牌空间柜位管理为切入点，做进一步细化工作。预算指标在同一口径下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了较为系统的品牌空间管理数据收集与分析模板，通过分析及时发现经营中的亮点与短板，再通过资源倾斜、营销推广助力、品牌调整等方式，最终实现企业内部管理从粗放走向精细化的实质性转变。
1 全面预算与品牌空间柜位管理数据系统的搭建
商业零售业管理会计人员应全面梳理财务系统（如：金算盘、金蝶、用友等）、业务系统（如：SAP、富基、运通等）中近3～5年相关数据，确保数据的一致性、重要性、准确性与相关性。结合公司下达的预算目标搭建全面预算管理平台。同时公司各场店财务人员行使管理会计职能，将全年任务目标进一步分解到月度、到柜位、到品牌，使各经营部、各班组、各品牌都对自己的任务目标清晰明了。同时管理会计人员还应以楼层、品类、品牌柜位、柜位等级、经营面积对应收集销售额、毛利额的同比、达成率、排名、坪效、毛利率指标，并逐月编制（如表1所示）。事业部与公司总部逐级汇总，从而形成完整的品牌空间柜位管理数据系统。
2 梳理经营环节，实行对标管理
商业零售业管理会计人员结合全面预算与品牌空间柜位管理数据，在分析、提炼的基础上，重点对经营与业务环节进行梳理。对各项重要指标采取纵向行业内对标，横向系统内场店间对标方式管理。依托品牌空间柜位管理核心数据，从销售、坪效、毛利贡献、定位支撑四个方面进行评估，管理会计人员通过纵向与横向的对标，能迅速发现自身的短板不足与潜力空间，指导经营活动、促销活动、费用管控与品牌汰换。管理会计人员通过品牌空间柜位管理关键数据的对标，发现问题、找到差距并提出改进建议，实质是提炼出数据背后的信息，重在对数据的运用，对过程的监控，对经营的服务与指导，从而将财务的职能前置，实现传统财务会计职能向管理会计职能的实质性转变。
3 挖掘门店潜力，提升管理效率
商业零售业管理会计人员应在现有财务系统、业务系统、全面预算系统的基础上，进一步优化品牌空间柜位管理系统，实现场店铺位图纸数据化与柜位调整的实时管理；同时实现铺位图纸可视化（如表2所示），及时发现柜位KPI数据异动，强化空间品类、品牌管理；透明空间柜位扣点，实现场店定位、区域布局对比分析，挖掘柜位坪效潜力，提升场店综合盈利能力。
4 指導经营调改，助力业绩提升
商业零售业管理会计人员应将各场店所经营的各品牌进行分级管理从“定位性品牌”“销售贡献性品牌”“毛利贡献性品牌”“边厅品牌”“次边厅品牌”“中岛品牌”等多个不同维度加以监控。特别关注销售占比大的重点品牌的毛利率、毛利额水平，通过同类级场店之间的对比，从而指导经营进一步压缩中间各代理商层级，支持直营品牌优先进入各场店，特别是支持大品牌直营，提升场店的综合盈利能力。深度整合供应商上游资源，优化供应链，促进经营模式的调改。在统一招商、统一布局、统一结算、统一营销的基础上，实现销售提升、综合扣点提升、毛利额提升、销售占比提升。 例如：某商业零售业旗下有同类级甲、乙、丙、丁四家场店，都经营有A品牌，假设四家场店总经营面积、销售市场、目标客群基本相似，具体数据如表3所示。
商业零售业管理会计通过数据的收集整理与对比分析可以为经营提供如下指导与建议。
（1）从品牌面积及销售数据来看：各商场规划不统一，丙商场明显过大，应适当压缩A品牌经营面积；丁商场应适当增加A品牌经营面积，使之发挥更多的经营贡献。
（2）从销售额和坪效数据来看：甲商场与丙商场A品牌的销售能力亟待提升，工作重点应放在扩销上。
（3）从坪效与销售占比数据来看：A品牌均为甲、乙、丙、丁四个商场的重点品牌，乙商场与丙商场仍然有较大销售提升空间。
（4）从毛利率指标来看：乙、丙、丁商场应梳理供应商渠道，重新定义合同扣率，提升毛利率水平，增大盈利空间。
（5）从毛利额与毛利占比来看：乙、丙商场盈利能力有待提升，丙商场投入产出能力较低，应及时调改。
商业零售业管理会计人员应充分运用全面预算管理与品牌空间柜位的相关数据，深度挖掘数据背后信息，重在对数据的分析与运用，从而及时发现经营过程中出现或潜在的问题，并为经营提供意见与建议，充当好经营者参谋与助手的作用，从而真正实现精细化管理的目的。
综上所述：当今经济持续下行，购物中心、类购物中心快速扩张，且深入介入零售终端。新兴业态与网上购物持续分流传统百货消费客群。租金、人工、水电等刚性费用的持续上升进一步压缩零售企业微薄的利润空间，商业零售企业正面临着在当前复杂形势下如何有效地提升综合盈利能力这一重大课题。外在竞争压力与内部规范性要求促使商业零售企业进入全面预算的精细化管理时代，在这重要变革时期，商业零售业财务人员应迅速转变自身定位，实现传统财务职能向管理会计职能的转变，在全面预算管理系统的基础上，进一步做深、做精、做细，将数据分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了较为系统的品牌空间管理数据收集与分析模板。通过全面预算与品牌空间柜位管理数据系统的搭建、梳理经营环节，实行对标管理、挖掘门店潜力，提升管理效率、指导经营调改，助力业绩提升等手段，深度挖掘数据背后的信息，加强对数据的运用。企业应将财务职能前置并全面贯穿于整个经营过程之中，从而指导经营部门及时发现经营过程中的亮点与短板，再通过资源倾斜、营销推广助力、品牌调整等方式，最终实现商业零售企业内部管理从粗放走向精细化的实质性转变。
参考文献
[1] 张艳.企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2012（1）.
[2] 柳惠林，仝云丽.企业做好全面财务管理工作的探讨[J].商， 2014（11）.
[3] 龍治芬.浅析企业预算管理问题及对策[J].财会学习，2015（8）.
[4] 章美花.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].财税月刊，2015（15）.
[5] 武红萍.企业实行全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].财经界，2015（22）.
关键词：商业零售 管理会计 全面预算 品牌柜位
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-110-02
当前，在经济持续下行，购物中心、类购物中心快速扩张，且深入介入零售终端，新兴业态与网上购物持续分流传统百货消费客群；租金、人工等刚性费用迅猛上升的严峻形势下，商业零售行业已全面进入高度竞争的微利时代。外在竞争压力与内部规范性要求促使商业零售企业进入全面预算的精细化管理时代。商业零售企业全面预算反映的是未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对成本、费用、毛利、毛利率及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。这一标准作业程序，从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在商业零售企业内部控制中日益发挥核心作用。
商业零售业在全面预算实际执行过程中，一般流程是：公司总部决定全年销售、利润目标并下达给各个事业部；各事业部依据下属门店上年实际完成情况，一般按增量预算方法下达各场店全年任务目标；各场店再依据上述方法为下属各经营部下达具体分解目标。然后公司各层级按照对应下达指标进行资源分配与费用配比，并据此考核与激励。这就暴露出预算指标往往会与实际经营脱节、公司整体资源整合不足、下属场点各自为战、数据的可比性较差、利用效率不高、分析与指导能力欠缺等诸多问题。鉴于此，商业零售业现代财务人员充分行使管理会计职能，在全面预算管理平台的基础上，以品牌空间柜位管理为切入点，做进一步细化工作。预算指标在同一口径下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了较为系统的品牌空间管理数据收集与分析模板，通过分析及时发现经营中的亮点与短板，再通过资源倾斜、营销推广助力、品牌调整等方式，最终实现企业内部管理从粗放走向精细化的实质性转变。
1 全面预算与品牌空间柜位管理数据系统的搭建
商业零售业管理会计人员应全面梳理财务系统（如：金算盘、金蝶、用友等）、业务系统（如：SAP、富基、运通等）中近3～5年相关数据，确保数据的一致性、重要性、准确性与相关性。结合公司下达的预算目标搭建全面预算管理平台。同时公司各场店财务人员行使管理会计职能，将全年任务目标进一步分解到月度、到柜位、到品牌，使各经营部、各班组、各品牌都对自己的任务目标清晰明了。同时管理会计人员还应以楼层、品类、品牌柜位、柜位等级、经营面积对应收集销售额、毛利额的同比、达成率、排名、坪效、毛利率指标，并逐月编制（如表1所示）。事业部与公司总部逐级汇总，从而形成完整的品牌空间柜位管理数据系统。
2 梳理经营环节，实行对标管理
商业零售业管理会计人员结合全面预算与品牌空间柜位管理数据，在分析、提炼的基础上，重点对经营与业务环节进行梳理。对各项重要指标采取纵向行业内对标，横向系统内场店间对标方式管理。依托品牌空间柜位管理核心数据，从销售、坪效、毛利贡献、定位支撑四个方面进行评估，管理会计人员通过纵向与横向的对标，能迅速发现自身的短板不足与潜力空间，指导经营活动、促销活动、费用管控与品牌汰换。管理会计人员通过品牌空间柜位管理关键数据的对标，发现问题、找到差距并提出改进建议，实质是提炼出数据背后的信息，重在对数据的运用，对过程的监控，对经营的服务与指导，从而将财务的职能前置，实现传统财务会计职能向管理会计职能的实质性转变。
3 挖掘门店潜力，提升管理效率
商业零售业管理会计人员应在现有财务系统、业务系统、全面预算系统的基础上，进一步优化品牌空间柜位管理系统，实现场店铺位图纸数据化与柜位调整的实时管理；同时实现铺位图纸可视化（如表2所示），及时发现柜位KPI数据异动，强化空间品类、品牌管理；透明空间柜位扣点，实现场店定位、区域布局对比分析，挖掘柜位坪效潜力，提升场店综合盈利能力。
4 指導经营调改，助力业绩提升
商业零售业管理会计人员应将各场店所经营的各品牌进行分级管理从“定位性品牌”“销售贡献性品牌”“毛利贡献性品牌”“边厅品牌”“次边厅品牌”“中岛品牌”等多个不同维度加以监控。特别关注销售占比大的重点品牌的毛利率、毛利额水平，通过同类级场店之间的对比，从而指导经营进一步压缩中间各代理商层级，支持直营品牌优先进入各场店，特别是支持大品牌直营，提升场店的综合盈利能力。深度整合供应商上游资源，优化供应链，促进经营模式的调改。在统一招商、统一布局、统一结算、统一营销的基础上，实现销售提升、综合扣点提升、毛利额提升、销售占比提升。 例如：某商业零售业旗下有同类级甲、乙、丙、丁四家场店，都经营有A品牌，假设四家场店总经营面积、销售市场、目标客群基本相似，具体数据如表3所示。
商业零售业管理会计通过数据的收集整理与对比分析可以为经营提供如下指导与建议。
（1）从品牌面积及销售数据来看：各商场规划不统一，丙商场明显过大，应适当压缩A品牌经营面积；丁商场应适当增加A品牌经营面积，使之发挥更多的经营贡献。
（2）从销售额和坪效数据来看：甲商场与丙商场A品牌的销售能力亟待提升，工作重点应放在扩销上。
（3）从坪效与销售占比数据来看：A品牌均为甲、乙、丙、丁四个商场的重点品牌，乙商场与丙商场仍然有较大销售提升空间。
（4）从毛利率指标来看：乙、丙、丁商场应梳理供应商渠道，重新定义合同扣率，提升毛利率水平，增大盈利空间。
（5）从毛利额与毛利占比来看：乙、丙商场盈利能力有待提升，丙商场投入产出能力较低，应及时调改。
商业零售业管理会计人员应充分运用全面预算管理与品牌空间柜位的相关数据，深度挖掘数据背后信息，重在对数据的分析与运用，从而及时发现经营过程中出现或潜在的问题，并为经营提供意见与建议，充当好经营者参谋与助手的作用，从而真正实现精细化管理的目的。
综上所述：当今经济持续下行，购物中心、类购物中心快速扩张，且深入介入零售终端。新兴业态与网上购物持续分流传统百货消费客群。租金、人工、水电等刚性费用的持续上升进一步压缩零售企业微薄的利润空间，商业零售企业正面临着在当前复杂形势下如何有效地提升综合盈利能力这一重大课题。外在竞争压力与内部规范性要求促使商业零售企业进入全面预算的精细化管理时代，在这重要变革时期，商业零售业财务人员应迅速转变自身定位，实现传统财务职能向管理会计职能的转变，在全面预算管理系统的基础上，进一步做深、做精、做细，将数据分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了较为系统的品牌空间管理数据收集与分析模板。通过全面预算与品牌空间柜位管理数据系统的搭建、梳理经营环节，实行对标管理、挖掘门店潜力，提升管理效率、指导经营调改，助力业绩提升等手段，深度挖掘数据背后的信息，加强对数据的运用。企业应将财务职能前置并全面贯穿于整个经营过程之中，从而指导经营部门及时发现经营过程中的亮点与短板，再通过资源倾斜、营销推广助力、品牌调整等方式，最终实现商业零售企业内部管理从粗放走向精细化的实质性转变。
参考文献
[1] 张艳.企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2012（1）.
[2] 柳惠林，仝云丽.企业做好全面财务管理工作的探讨[J].商， 2014（11）.
[3] 龍治芬.浅析企业预算管理问题及对策[J].财会学习，2015（8）.
[4] 章美花.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].财税月刊，2015（15）.
[5] 武红萍.企业实行全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].财经界，2015（22）.